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敏捷以人为本，所以你需要潜在敏捷团队同意尝试敏捷。迫使人们咬牙切齿地点头同意也是可行的，但我要分享的是来之不易的经验，这条道路涉及大量的员工流动。
当我被要求帮助团队实现敏捷时，我总是在没有经理在场的情况下与每个团队单独交谈。你希望团队成员能够自如地表达自己，而不必担心受到惩罚。包括团队教练在内，如果你自己也是经理，在会议开始时要表达你对团队决定的支持，先不管它是什么，然后让团队成员在没有你的情况下与教练交谈。
当你或教练与每个团队交谈，解释该团队已被选为可能的尝试敏捷的候选团队时，我解释为什么经理对敏捷感兴趣，敏捷将给组织带来什么好处，以及对组织成员有什么影响；我还解释了改变工作习惯可能会带来压力，并且团队成员一般会经历一段混乱期，通常是三个月。为了让每个人都要弄清楚敏捷对他们的作用，我经常勾画和描述萨蒂尔变革模型（见图5-1）。
我告诉他们：“如果你们同意，我会要求你们在三个月内按照书本上的敏捷方法去做，在此期间，我们将评估哪些是有效的，哪些是无效的，并进行改进。
6个月后，你将对是否继续使用敏捷或回到你现在的状态有最终决定权”。
然后我让大家提问，团队通常有很多关于这个过程的问题，但其中一个问题是不变的：“如果我们说不，会怎么样？”我的回答也总是一样的：“那么它就不会发生。”这一点很重要！否决权必须是真实的。如果你不让人们说“不”，他们的“同意”就没有任何意义。通过给人们一个真正可以当场拒绝的机会，以及一个具体的机会来改变他们的想法，你就能安全地尝试新事物。
确保你有足够的时间来回答每个人的问题，会议通常会持续一小时左右，但有时会更长。在每个人的问题都得到解决后，提醒大家针对敏捷投反对票不会产生任何后果，而且说到做到，然后再请团队投票。
怀疑是正常的，你应该能预料到这一点。你应该对团队直言不讳：变革是破坏性的，但其结果是有价值的。对于那些你认为团队成员一开始可能会感到沮丧或不寻常的做法，比如结对编程，要清楚地告诉他们，这将有助于消除人们的怀疑，也会使今后更容易引入这些做法。
强调这是个实验，团队对是否坚持敏捷有最终决定权。
如果有几个团队成员不同意，请他们解释原因，并看看他们的反对意见是否可以得到解决。如果他们无法给出原因，问他们是否愿意保留这种判断，并与小组其他成员一起坚持六个月。
如果他们仍然不同意，可以考虑询问他们是否愿意调到另一个团队，但这要得到管理层的批准。如果这不是一个选项，或者如果你不知道是谁不同意（在匿名投票的情况下），那么这个团队就不是一个好的候选。
如果团队不同意，那么你就得选择另一个团队。我很少遇到这种情况，但它确实发生过。在一个案例中，这是因为团队成员不相信他们的组织会给他们学习的时间。事后看来，他们是对的，好在我们没有坚持下去。
有时，人们会投票给敏捷，但同时在暗地里反对变革。除了确保人们不感到被胁迫，你也无能为力。对人们的投票进行猜测是没有效果的。
变化的本质是每个人都偶尔会有新的想法。
即使没有人撒谎，变化的本质是每个人都偶尔会有新的想法。你需要在这些反对意见出现时加以解决。当这些意见出现时，提醒人们注意，他们同意坚持六个月的实验是有帮助的，但有一个明确的结束日期，如果到那时仍然没有效果，他们可以改变主意。你要有同情心并尊重他人，改变习惯需要时间，人们可能会觉得他们所遵循的规范已经变化了。
根据我的经验，到了六个月的时候，变化的混乱就会过去，人们会对他们的敏捷系统感到满意，在我工作过的每个团队中都是如此。