下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
敏捷需要管理层的支持，没有它，团队的敏捷实践和组织的非敏捷文化之间的不匹配将导致持续的摩擦。如果你是一名经理，仍然需要你的主管加入，最好你的同事也能支持你。
这要从对话开始，这通常是最简单的一对一的对话，如果你们的对话是面对面的，或者至少是通过视频的，你将是成功的。从你信任的有影响力的经理开始，把他们当作盟友。他们会帮助你了解还需要与谁交谈，以及如何最好地接近他们。
在你们的谈话中，从第一位经理开始，谈论组织在软件开发方面所面临的挑战，根据第二部分到第四部分所描述的好处，谈谈你认为如何能在公司将软件开发做得更好。不要垄断了这个话题，让你的听众也参与进来，简要地分享每个区域的好处，并询问他们认为哪些区域是重要的，为什么，要花更多的时间倾听而不是说话。
最重要的是，关注他们能得到什么，以及不作为会使他们失去什么，而不是为了敏捷而敏捷。事实上，鉴于人们对敏捷的误解程度，你甚至最好不要提“敏捷”这个词。
你的最终目标是与有权对团队进行投资的人对话。在销售过程中，这个人被称为“投资方”。
投资方的周围经常有一些“看门人”，他们认为自己的工作就是保护投资方的时间。他们会要求你向他们介绍产品，这样他们就可以把产品介绍给买方。他们并不是想窃取你的想法，而是想为买方节省时间。有时他们会向你保证他们是真正的买家，即使他们实际上并没有所需的权力。
不要被愚弄，虽然让看门人站在你这边很有帮助，而且往往是必要的，但这还不够，看门人不能对你需要的投资进行审批，你需要与真正的投资方交谈。
在与投资方交谈之前，将你的谈话集中在敏捷的好处上：什么是利害攸关的问题。投资很可能是一种困扰，甚至是一种担忧的来源，因为你所交谈的人没有权力进行这些投资。
当你最终与投资方交谈时，你的目标是让他们同意投资于敏捷。你可能没有太多时间，所以要把注意力放在大局上，通常最好的办法是谈话，而不是用幻灯片做演示，但你的盟友会知道适合你的具体情况的最佳方法。
在你与投资方的对话中，与他们谈论他们想从自己的组织中得到什么以及敏捷将如何提供帮助，如果有他们信任的经理代表你进行非正式的发言，效果会更好。
提供几种选择，以减少他们直接拒绝你的机会。
一旦买方接受了敏捷的好处，就可以谈及投资。不要用细节来压倒他们，只需总结每个区域所需的几个关键投资（第4章中的“投资摘要”部分将帮助你做好准备），以及这些区域如何与他们的需求相吻合，并询问他们哪些投资和收益的权衡应该最合适。提供几种选择，而不是要求他们做出是或否的决定，减少他们直接拒绝你的机会。
假设投资方原则上同意投资于敏捷，或者至少愿意进一步考虑的时候，你可以向他们提出一个具体的建议。询问他们需要在提案中看到什么，或者说他们需要看到什么才能批准这个提案。请他们为你推荐一个发起人，提供一个把提案交给他们的日期，时间最好是在一两天内，所以最好在此时已经有了一个粗略的草稿，并询问何时能收到他们的回复。
最后，向他们争取跟进这件事情进度的许可。他们虽然说会做，但可能不会主动回复你，所以能得到“我正在按照你的要求跟进”的回复就已经是件好事了。
如果你走到这一步，恭喜你！你已经跨过了最重要的障碍，现在你需要跟进一项提案。
你的提案的正式性将取决于你的组织，提案的发起人和其他盟友将帮助你了解如何格式化你的提案，帮助你完善它，并向投资方推广它。要做到迅速、有礼貌、坚持不懈。
在你的提案中，描述你的组织可以看到的利益和它所需要的投资，要具体。第3章对敏捷的好处进行了总体描述，第二部分到第四部分的介绍则更详细，将这些好处转化为实际情况，转化为投资方的投资意愿，以及这对组织意味着什么。
对于提案中的投资部分，请阅读第4章，将每一步转化为具体的要求。你可能要在一些投资上做出妥协，第4章解释了如何做，但要避免妥协太多，因为投资最终会使敏捷的好处成为可能。
下面是一个说明在复杂的情况下经理是如何认同你的工作的例子，这个例子来自我作为顾问的经验，这不是一个常规的敏捷转型工作，所以你的经历会与之有所不同，但你与组织的对话方式很可能与之相似。
最初一家公司的工程经理找到我，这家公司有几百名工程师和大约45个软件团队。这位经理想找人领导一个小团队。在我们的谈话中，我了解到他们在团队之间的瓶颈问题上遇到了麻烦，于是我提议我可以帮忙解决这个问题。
工程经理发现我对于扩展规模的想法很有见地，所以他把我介绍给工程部的副总裁。两周后我们进行了交谈，他喜欢我说的话，一个半星期后，我们与他的老板、首席产品官（CPO）共进午餐，这也是一个投资方。
在那次午餐中，我聆听了这位CPO对其组织的关注，我们谈论了一些我可以提供帮助的方式，然后安排了我和他们的产品管理总监之间的后续会议，当时他们的产品管理总监也在午餐会上。
在接下来的一周里，我会见了这位总监，他不是买家，所以我的目标不是说服他，而是更好地了解该公司，我还想确保他和我的想法是一致的，因为我们将紧密合作。幸运的是，我们的想法是一致的，他安排了CPO和我们两个人之间的另一次会议。
这次会议是在接下来的一周举行的，虽然我们的午餐时间是一个让我们了解对方的机会，但这次会议也是我获得CPO支持的机会。
我没有做推销，我从来不觉得告诉人们他们应该想要什么是有用的，相反，我问问题。我的目标是真诚的：我想了解CPO的需求，并且我想让他知道那些具有挑战性或有问题的事情。我问他从他的角度来看，成功是什么样子的，他如何知道是否已经成功，以及他所期望的成功对业务影响的底线是什么。
在时长一个小时的会议结束时，我得到了足够的信息，可以给出一个粗略的方法和价格范围。我问他我给出的范围是否符合预期，他回答了是，我们就此达成合作，我在下一个工作日结束时，向他提交了详细的建议。在接下来的一周里，主管不断向我汇报他们对提案进行审查的情况，在做了一些调整后，提案得到了批准。
虽然最后公司的审批流程花费了一些时间，但毫无疑问，这项提案已经成为一项交易。从最初的会议到最初的批准经过了五个会议，总共用时七个星期，对于这种规模的组织来说，这已经相当快了，因为组织的积极性很高。有一个严重的问题阻碍了他们的进展，他们相信我可以解决这个问题。
这些也是你需要的东西：一个驱动性的问题以及对你解决问题的能力的信任。
这种小心翼翼地获取认同的过程适用于支持不确定的情况，比如当你和多个团队一起工作时，比如要求大笔投资，再比如在一个对敏捷想法感到不舒服的组织中工作（虽然人们经常使用这个名字）。
但有时候情况并非如此。有时你只是在帮助一个小团队变得更加敏捷，如果你和经理已经有能力进行投资，那就去做吧！
现如今，很多组织都认为自己已经很敏捷了。一家公司告诉我说：“我们是后敏捷！”或者你可能会听到：“我们是少量敏捷，不是大量敏捷！”但是，当你把第1章中的理念与组织的行为进行比较时，你会发现两者相去甚远。
争论术语并没有什么好处，如果组织想说自己是敏捷的，或者是后敏捷的，或者是超级敏捷的，我们不用理会。相反，要把注意力集中在眼前的情况上：团队所面临的挑战、组织可以得到的好处以及为获得这些好处所需的投资。
如果你一开始不能得到管理层的支持，请不要放弃。换位思考一下，敏捷如何帮助他们获得想要的东西。如果答案是“不能”，那么也许敏捷并不适合，选择另一种软件开发方法，一种更适合组织文化的方法，参见4.8节，了解另一种可能性。
如果你有一个值得信赖的经理，可以向他寻求帮助和建议，如果没有，可以尝试与一个曾经经历过这种情况的公司的经理进行信息访谈（他们可能会试图招募你，那就是双赢！），下文中“改变你的组织”部分提供了更多想法。
在敏捷的早期，许多团队在几乎没有任何许可或支持的情况下自己采用极限编程。你也可以尝试这样做，但我并不推荐这样做。在尝试过的团队的经验报告中，有人——通常是项目经理——最后不得不做工作来弥合公司文化和敏捷理念之间的差距，这是一份吃力不讨好的工作，让他们疲于奔命。
有些人使用看板（Kanban）方法
来驱动组织变革。看板围绕着现有的工作方式，突出工作过程中的瓶颈和延误的代价，它很容易实施，并能激励你采取更敏捷的工作方式。
看板是一种kaizen的方法，所以它很慢，而且只能走到这里，但它非常有效，并促使kaikaku得到许可，更多信息可参见[Anderson2010]。
如果你所做的一切都没有起作用，那就仔细看看你需要什么。假设现状没法变化，因为它可能就是不会变化。通常来说，要么这对你来说已经足够好了，要么就该换一家更适合你的公司。
你可以改变你的组织，或者改变你的组织。
——Martin Fowler
从内部改变一个组织并不容易，但这是可以做到的，它需要大量的时间和精力，但这并不总是值得的。因此，通过换工作这种简单的方式来改变组织可能是更明智的选择。如果你想尝试一下，以下是我根据自己从内部改变一个组织的经验中总结出的13条建议：
1. 质询你的动机。敏捷是否真的符合组织的最佳利益，而不仅仅是你为了自己的原因而想要的某个东西？你是否因为自己的原因而想要敏捷？你是否有时间、精力和热情来宣传这一变革？如果你的努力让你陷入困境，你有退出的策略吗？如果这些问题中任何一个的答案是“不”，那么换工作可能是一个更好的选择。
2. 有一个坚实的支持网络。自下而上的变革是令人沮丧的，也是不容易的。依靠到朋友和家人的怀抱，按时回家，在工作之外不要纠结于工作问题。
3. 寻找小乐趣。如果没有自上而下的支持，组织变革在很大程度上是你无法控制的。建议你在工作中找到自己每天可以做的小事，让你有满足感。
4. 不要放弃。将小的变化积累成质变，一开始你不会看到努力的效果，但它们会慢慢改变人们思考问题的方式，最终，它会越过某个门槛，事情似乎会突然发生变化。
5. 尊重是你的货币。人们越尊重你，你的信誉就越高。通过行动赢得尊重，并以尊重的态度对待他人，这应该根植在你的思想深处。
6. 留在你的影响范围内。基层变革需要不断重复，建议你只尝试改变与你持续接触的组织的部分。
7. 培养拥护者。找到至少一个尊重你和你的想法并且比你有更大影响力的人，争取他们的支持来传播你的想法。
8. 寻找差距。人们必须要寻求改变，而只有在改变能让他们得到通过其他方式无法得到的东西，或者能防止他们失去他们重视的东西，他们才会愿意做出改变，要注重这些好处。
9. 理解原因。这样处理事情是有原因的，如果你了解这些原因，就可以更有效地提出自己的观点。
10. 重复自己。以不同的方式向不同的人反复宣传你的变革理念，但尽量不要让人觉得讨厌。
11. 不要批评一切。挑一些具体的事情来处理，如果你对所有事情都挑剔，人们就不会听。
12. 不要寻求荣誉。如果你成功了，人们会开始重复你的想法，仿佛这些想法是他们自己的。这不是剽窃，你的努力可以真正地改变人们的想法，而接受者却没有意识到这一点。让他们这样想吧，他们会为了自己的想法更加努力地工作。
13. 留意你所期盼的结果。如果转型成功了，你是否准备好为接下来发生的事情负责？
如果你想阅读激发了这些建议的转型故事，可以在网上查阅文献[Shore2006]。如果想了解如何从内部改变一个组织，请参见 More Fearless Change：Strategies for Making Your Ideas Happen [Manns2015] 。