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改变是破坏性的，引入敏捷也不例外。它的破坏性究竟多大，取决于有多少团队受到影响，以及你对变化的管理程度。如果你只有一个团队渴望在组织的全力支持下尝试敏捷，这不一定是一个大问题。如果你要改变一个不熟悉敏捷理念的组织中的50个团队，那么现在这就是一件非常大的事情。
了解人们如何应对改变的一种方法是使用Virginia Satir的变革模型 [1] ，如图5-1所示。变化有五个阶段，以下是它们如何适用于敏捷的情况：
1. 旧现状。这是敏捷前期的工作方式，这是一种让人们既舒适又熟悉的工作方式。每个人都知道他们的期望是什么，如何做他们的工作。但是，有些人并不完全满足于现状，他们认为敏捷会对改变现状有所帮助。他们在推动改变。
2. 阻力。希望变革的人开始得到支持，某种敏捷变革变得有可能，这就是外部因素。人们开始对变革的可能性作出反应：有些人反对它，他们说敏捷是不必要的，不太可能成功，或者是浪费时间的，有些人很生气，受影响的人越多，你看到的阻力就越大。
3. 混乱。敏捷变革被批准，团队开始使用敏捷实践，旧的工作方式和普通的预期不再适用。人们感到迷茫和困惑，情绪波动很大的日子有些是好的，有些是坏的。人们偶尔会恢复到幼稚的行为。绩效和士气会下降。
4. 集成。通过实践，人们开始熟悉自己的新工作方式。他们发现敏捷的转型理念对他们特别有吸引力（这对每个人来说都不同）。他们接受了敏捷带来的可能性，并开始投入真正的努力，使敏捷发挥作用。混乱的感觉减少了，士气提高了，绩效也攀升了。
5. 新现状。人们经历了变革，走出困境。新的敏捷工作方式是舒适和熟悉的，而且人们有足够的信心继续做出小小的改变。绩效已经稳定在一个比变革前更高的水平上，并且随着人们对敏捷工作的尝试，绩效会逐渐提高。
图5-1：萨蒂尔（Satir）变革模型
这种对变化的反应是不可避免的，试图催促它只会使事情变得更糟，这就是为什么组织需要留出时间来学习敏捷（见4.1节）。请注意图5-1所示的萨蒂尔变革模型与图4-1所示的J型曲线之间的平行关系。
每个人都会以自己的节奏经历这些阶段，变化的长短，以及混乱的程度都取决于他们对变化的重视程度，以及他们的日常生活受到多大影响。一个只在外围参与的人会比新加入敏捷团队的人反应小。个人的性格也很重要，有些人喜欢尝试新事物，而有些人则更喜欢稳定和可预测。
你可以使用我从Diana Larsen那里学到的技术来减少（但不是消除）混乱的情况：支持、信息和结构（SIS）。
· 支持。帮助人们了解如何在变化的环境中完成工作。提供培训、辅导和其他方式，让人们在不感到被评判的情况下获得帮助，并进行第4章中提到的投资。确保每个人，无论是在工作中还是在个人生活中，当他们感到不知所措的时候，都有可以倾诉的对象。
· 信息。对正在发生的事情，已知的事情，以及尚未确定的事情要保持透明，解决人们的职业问题。如果你能诚实地做到这一点，就明确承诺没有人会因为变革而被解雇，沟通要比你所认为的多。
· 结构。人们需要立足点，所以要为变革提供一个路线图。如果你使用这本书作为变革的基础，请向大家提供副本，并告诉人们自己在使用哪些部分。当事情是不确定的，描述你需要做什么来使其确定，以及希望何时发生。如果有一个临时步骤，比如临时团队，要明确它是临时性的，并且描述接下来会发生什么。
[1] Steven Smith有一篇关于萨蒂尔变革模型的好文章（ https：//oreil.ly/1KQ38 ），其中包括帮助团队成员度过每个阶段的技巧。