下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
敏捷是一项团队运动，尽管口口声声强调团队合作，但许多公司的政策却无意中阻碍了它。任何使人与人之间相互竞争的政策都将成为实现敏捷的阻力。一个特别具有破坏性的例子是员工排名，在这种情况下，团队成员之间的评价是相对的，不管他们的实际表现如何，排名靠前的人得到晋升，排名靠后的人被解雇。
一个相关的问题是存在一些只重视有形产出的经理。在一个敏捷团队中，对成功做出贡献有很多形式，例如，有的人没有写大量代码，却花费很多时间重现漏洞，也有人在幕后改善了沟通效果。
组织也可以发展指责文化，通过惩罚罪魁祸首来应对错误。敏捷思维方式则将错误视为一种学习机会，例如，一个非敏捷组织可能会因为一个程序员不小心删除了一个重要的生产数据库而解雇他，但敏捷组织会问：“我们可以采取什么样的检查和平衡措施来防止意外删除数据库？怎样才能更容易从这些错误中恢复过来？”
这类文化问题往往会反映在关于晋升和奖励的人力资源政策中，如果人们的职业生涯取决于使自己看起来不错，而不考虑他们对团队绩效的实际影响，团队很可能会对敏捷强调的协作工作产生困扰。
你不可能在一夜之间改变组织文化，但可以努力改变人力资源政策，而管理人员可以改变他们对待团队的方式，这需要时间，所以如果要尽早开始工作，那么你很可能需要高级管理层的支持。
要寻找创造性的方法来应用现有政策，而不是完全取消政策，因为这可能更困难。还要记住，经理们在如何应用政策方面往往有自由裁量权，所以，如果你听说某件事“不能做”，那么你需要说服的可能是经理，而不是HR。
如果你不能改变糟糕的人力资源政策，经理们将不得不保护他们的团队免受其害，请确保他们对敏捷和企业官僚体系有所了解。
如果你有很多团队，把敏捷试点限制在有精明经理的团队，利用他们的经验来激发你所需要的政策变化。