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尊重人的能力是敏捷哲学的核心，这一点在对权力和责任的处理上最为明显。
一流的执行力在于把细节做好，没有人比实际开展工作的人更了解这些细节。在领导者的指导下，当他们具备必要的专业知识时他们会做出更好的技术决定和流程决定，而不是任何人都能替他们做出决定。 [Poppendieck2003]
——Mary和Tom Poppendieck
从组织投资的角度来看，这意味着：
· 将工作分配给团队，而不是个人。团队自己决定如何将工作分解变成任务，以及由团队中的谁来执行这些任务。你可能需要改变单据系统和其他工作流程以适应这种方法，这样做会对绩效评估产生影响，这与4.9节的内容相关联。
· 团队决定自己的流程。特别是，团队需要自由地使用自己的轻量级、无工具化的计划方法，而不是被企业的工具所束缚。管理层可以对团队的流程进行限制，但必须确保每个限制都有一个明确的理由。
· 专注区团队与利益相关者合作，了解业务需求和优先事项。组织需要确保团队能够很容易地接触到利益相关者或其代表。
· 交付区团队控制开发、构建、测试和发布过程。同样，管理层可以对这些流程进行约束，比如强制要求使用公司的发布渠道，但要确保团队有能力自己开发和发布，而不必等待其他团队。
· 优化区团队控制预算和产品计划。管理层定义了每个团队的目标，决定整体战略，并决定团队的预算，此外，还将以审查业务指标的形式进行监督。在这个框架内，组织需要允许各个团队自己决定如何实现目标和使用预算。
如果组织对团队做出的任务分配决定感到不舒服，那么就说明组织缺乏敏捷所需的信任。你也许能够说服人们改变他们的想法，通过试验性的敏捷团队来尝试团队工作，但要谨慎行事。命令和控制式的管理方式通常与敏捷不相容。
如果这不是一个普遍的问题，而只是因为个别管理人员难以放手，请参考4.5节。
如果公司已经有难以改变的工作分配系统，短期解决方案是为每个团队创建一个虚假的人，接受团队任务。或者，团队成员可以选择把个人任务当作团队任务。
从长远来看，最好的方法是解决工具问题。
敏捷团队最大的筹码之一是能够改善和简化流程。公司的跟踪工具，包括所谓的敏捷生命周期管理工具，限制了团队的杠杆作用。就像许多在敏捷浪潮中争夺空间的产品一样，这些工具往往错失了敏捷的重点，以至于它们实际上降低了团队的敏捷度。
迫使敏捷团队在日常工作中使用公司的跟踪工具会降低他们的绩效。
迫使敏捷团队在日常工作中使用公司的跟踪工具会削弱他们的表现。如果你在这个问题上没有其他选择，一个常见的解决方案是保持两个跟踪系统：一个轻量级的敏捷方法和一个公司工具。参见10.4.6节。
与瀑布式流程仅在前期存在需求/业务分析不同的是，敏捷团队在整个开发过程中与利益相关者持续合作，以完善计划和收集反馈。如果不能接触到利益相关者，敏捷团队就不会创建正确的项目。
如果一个团队不能与一个或多个利益相关者团体合作，请确保该团队能够接触到代表这些团体利益的人。要慎重地选择这个人，因为团队产品的质量将取决于这个人的可用性和准确代表利益相关者的需求的能力。
除非团队能够控制发布过程，否则你不会感受到交付流畅度的全部好处。这也是说，交付区实践拥有足够的价值，这个区域仍然值得追求。随着时间的推移，你可以逐渐解决这个问题。
优化区团队需要有能力进行实验并调整计划，这就要求他们能够控制自己的计划和支出。做不到这一点，他们就无法得到优化区的流畅度。