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第一步取决于你想完成什么。你是要加入一个现有的敏捷团队，还是要将敏捷理念引入一个或多个团队，抑或是改进现有的敏捷团队？
如果你打算加入一个现有的敏捷团队，或者只是想了解更多关于敏捷在现实中是如何运作的实践，那么你可以跳到本书的第二至第四部分，每部分都以一个生活中的故事开始，描述了敏捷是什么样子的。每个敏捷团队都是不同的，所以你加入的团队也不会和书里写的完全一样，但这些故事会让你知道该期待什么。
读完这些故事后，可以跳到你感兴趣的实践。每个实践的名称都有一个对应的引用参考。如果你的团队使用的实践不在目录中，请查看索引，同一个实践可能是以不同的名称出现的。
如果你正在帮助组织创建敏捷团队，或者你想说服组织创建敏捷团队，那么第一部分的其余章节将帮助你开始这项工作。请使用下面的检查表来提升条理性。
首先，确保敏捷理念适合你的公司：
· 选择一种组织支持使用的敏捷方法（参见第3章）。
· 确定组织需要做什么才能使敏捷获得成功（参见第4章）。
· 获得组织对敏捷的支持（参见第5章）。
· 如果你有多个团队，决定如何扩展（参见第6章）。
在团队尝试敏捷之前的几周内：
· 确定团队的教练，并至少确定一个人担任团队的产品经理（参见7.1节）。
· 让团队的产品经理与团队的执行发起人以及主要的利益相关者会面，一起创建一个目标草案（参见7.4节）。
· 确保团队有一个实体的或虚拟的团队空间（参见7.2节）。
· 安排团队的组建会议（参见7.4节）。
· 要求团队评估其新采用的实践。向团队成员提供本书，让大家自行研究学习。建议团队成员在当前的工作中尝试一些实践，并考虑针对那些看起来具有挑战性的实践提供培训（这些实践将在第二部分到第四部分介绍）。
当团队准备好开始工作时，请深呼吸，然后，让团队成员对他们的第一周工作做计划（参见9.1节）。
如果你已经拥有了敏捷团队，并希望该团队变得更好，那么你所采取的方法取决于你想做什么样的改进。
如果你对微调团队的现有流程感兴趣，请跳到第二部分到第四部分，并阅读感兴趣的实践。如果你想做更大的改进，除了可以专注于想改变的事情之外，这个过程与向团队中引入敏捷理念是一样的，请参考2.3.2节。
如果敏捷对你的组织不起作用，请查看4.10节。
当你使用全部敏捷实践时，敏捷的效果是最好的，但如果做不到这样，那么你可以把部分敏捷实践加入现有的流程中。以下是一些优秀实践：
· 每日计划。如果你和频繁的中断做着斗争，可以尝试采用为期一天的迭代（见9.1节）。使用计划与博弈（见8.4节）和产能（见9.2节）实践，在每天开始时进行一次联合计划会议，然后将所有中断推迟到第二天的计划会议中。一定要让人们评估自己的任务。
· 迭代。如果你不经常被打断，但仍然想改善你的计划，则可以尝试每周迭代一次（见9.1节）。在这种情况下，你也可以从每日站会（见9.4节）和定期的利益相关者演示（见10.2节）中受益。随着时间的推移，考虑使用索引卡进行规划，并使用大图表展示即将开展的工作，如8.3节所述。
· 回顾会议。频繁的回顾会议（见11.1节）是一个让团队调整和改进流程的绝佳方式。第11章中的其他实践也可能会对你有帮助。
· 快速反馈。一套快速、自动化的构建流程将对你的生活质量产生很大的正向影响，也为其他流程改进提供了机会。详情请参见13.1节。
· 持续集成。持续集成是一种实践，而不是一个工具，它不仅可以减少集成问题，还可以推动构建和测试的改进。详情请参见13.2节。
· 测试驱动开发。尽管测试驱动开发（见13.3节）并不像其他实践那样容易采用，但它非常强大。测试驱动开发是减少错误、提高开发速度、提高重构能力和减少技术债务的基础。掌握它可能需要一些时间，所以要有耐心。
第二部分到第四部分的其他实践也很有用。敏捷实践有很多相互依赖的地方，所以一定要注意每个实践的“先决条件”部分。
如果你在应用个别实践时遇到困难，不要感到失望。选择一个连贯的子集并全力以赴，这个过程可能更快、更容易，这就是我们接下来要介绍的内容。