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在功能型的社会中，企业是社会再生产环节的一环。如何使这个环节不掉链子，关键在于全体员工，尤其在知识经济时代，员工就是企业的一切。企业必须明确员工原则，确立针对全体员工的原则，包括企业领导阶层和各级经理人员。
有一句话是这么说的，要想顾客满意，必先让员工满意。这符合成人达己的理念。如果员工哭丧着脸，顾客肯定笑不出来，这是常识。常识不一定会被人遵循，违反常识的事情到处都是，主要看制度，以及由制度造就的习惯或习惯势力。当然，一种制度的存在及其影响肯定有它的理由，只是有识之士不太理解。
从20世纪20年代开始，一直到现在，管理领域的有识之士一直在说一件事情——个性解放。他们的苦口婆心且滔滔不绝，几乎把这个知识与理念变成了常识，变成了不言而喻的真理。这些有识之士包括狄德、梅奥、巴纳德、马奇、西蒙、马斯洛、阿吉里斯、赫茨伯格、德鲁克、明茨伯格，等等。
德鲁克认为，富有责任心的员工队伍是企业的财富。毫无疑问，员工队伍不是资产，更不是生产要素，而是创造财富的源泉。
企业之间的竞争，以及竞争的维度与手段改变了，即从生产活动领域扩展到了技术活动领域和商务活动领域，导致知识工作者成为企业的主体。用德鲁克的话说，就是以知识代替人力。所谓知识，包括信息、理论、见解、创意、技术、方法、艺术、经验、信念、喜爱、偏好和智慧，当然还有机器。用德鲁克一贯的思维，就是获取企业内生的创造力，用同样的资源创造出不一样的价值与经济成果，而不是投入产出之比的效率。
接下来的问题是，如何把知识工作者变成一个整体，尤其是如何把知识工作者的知识变成一个整体？
这已经不是一个管理问题了，也不是一个支撑企业运行的管理职能问题，而是企业构建分工一体化关系体系的问题。其中包括分工原则和组织原则，称为员工原则。
分工原则就是，发挥每一个员工的天赋、主动性和创造性，以便每一个员工都能在分工一体化的关系体系中获取个人的价值最大化。
组织原则就是，努力把企业建设成一个共创共享共有的共同体，使每一个员工相互提携、相互作用，依靠点点滴滴、锲而不舍的努力，不断提高价值创造的能力，帮助顾客实现理想和追求。
很显然，这在管理上做不到，尤其是工作动机和协同意愿。只有通过确立员工原则，才能从根本上调动人的工作动机和协同意愿。
众所周知，工作者的动机源自工作，源自工作者在工作中获得的成长感和成就感。据说，一个人的天赋如果能与职务工作相匹配，那么他的工作效能就会大幅提高，高达17倍。面对未来，所有企业都想获得这种内生的力量，获得这种源自员工天赋与天然创造力的内生力量。因为这是未来竞争的制高点。很遗憾，绝大部分企业被管理学思维所牵引，没有意识到从分工与组织上去寻求出路。
管理从一开始就定错位了，即按照效率的原则构建一体化运行的工作体系。定位一旦错了，就会形成定式，一错再错，直至今天。即便是今天的业务流程再造，关注的依然是“工作”，而不是“做工作”，不是做工作的人。
企业是人与人之间构成的关系体系，不能无视人与人之间的“劳动关系”与“利益关系”。不应该在管理层面上，而应该在企业层面上，处理分工和分利的关系。
随着知识工作者成为企业的主体，这个问题越来越突出，泰勒那套管理已经不适应了，而福特那套胡萝卜加大棒的管理也过时了。
巴纳德企图通过经理人的职能，即通过专职的管理者来维持工作者之间的协同意愿，但实际上是无效的。正确的做法是，在企业层面上，确立员工原则，把员工当作企业共同体的成员。巴纳德也很无奈，说长寿公司凤毛麟角的根本原因是环境的不确定性，以及员工队伍的社会性惰化。说白了，就是工作者不能保持工作的热情。
德鲁克主张改变管理哲学，使经理人员转变为工作团队的同僚，从管别人转向管自己，使自己的管理工作变得有效。理由是，知识工作者本质上是自我引导的，经理人员无法对他们的工作过程进行干预，只能管好自己。诸如，深入思考，选择正确的事情去做；周密思考，把事情做正确，等等。
德鲁克的著作《卓有成效的管理者》风靡全球。这是一本有关知识工作者的管理经典著作，也是迄今为止这方面最权威的著作。书中的全部观点，我个人认为都是正确的，并具有未来意义，只是少了一条，在企业层面上确立员工原则。换言之，企业必须在分工一体化关系体系上确立员工原则，以唤醒知识工作者“自我引导”的内在动机与动力。