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任何重大变革的实施都需要大量人员的共同努力。即便员工都拥护某个愿景，但当变革过程遇到障碍时，他们的积极性还是会受挫。有时，这种障碍其实只是存在于人们的头脑之中，问题在于说服人们相信外部的障碍是不存在的。但很多情况下，障碍是实实在在存在的。
有时候，变革的障碍在于组织的结构。过细的分工会对提高产量和改进服务质量构成障碍。报酬或绩效评估体系可能迫使人们在新的愿景和个人利益之间做出选择。最糟糕的情况是，一些主管拒绝顺应变革，提出一些与变革不相符的要求。
如果障碍人物处在某个关键位置上，就可能阻止整个变革的进程。拉尔夫就是这样的一个人。他是一家大型金融服务公司的高层领导，他的员工背地里都叫他“石头”，而他把这一昵称当成了赞美。拉尔夫对于公司的重大变革说起来总是滔滔不绝，但他自己的行为却没有任何改变，也没有鼓励下属管理者发生改变。他不会奖励那些符合变革理念的想法。虽然人力资源管理体系明显与变革理念相悖，但他仍然容许这种体系继续运行。按照这样的做法，拉尔夫在任何管理职位上都会产生破坏作用。更要命的是，他不仅在从事管理工作，而且还是公司的三把手。
他之所以这样做，是因为他并不真正相信公司需要进行重大变革，而且他认为他的努力并不能实现变革并达成预期的结果。他能侥幸逃过责任是因为公司以前不曾出现过高管层面的人事问题，因为有些人怕他，而且CEO也担心会失去一个非常出色的对公司有贡献的人。结果却是损失惨重。基层管理者认为高管在误导他们，让他们建立起对变革的承诺；他们变得玩世不恭，整个变革的进程变得非常缓慢。
当聪明而善意的领导者回避障碍时，他们就可能挫伤员工的士气，破坏变革的进程。