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只有在大部分员工都支持，甚至愿意做出短期牺牲的情况下，重大的变革才可能产生。但人们通常是不愿意为此做出牺牲的，即便他们对现状并不满意。除非他们真的认为变革带来的好处是有吸引力的，并且相信变革是可能实现的。不经过大量的相互信任的沟通，是没有办法抓住员工的心的。
常见的无效沟通有三种，它们通常是由稳定时期积累下来的习惯所造成的。第一种，一个群体确实有了很好的变革愿景，但仅仅通过开几次会议或是发一些会议纪要来推广愿景。群体的成员们只进行很有限的公司内部沟通，然后他们还很惊讶，为什么人们还是不理解这些变革措施。第二种，组织的领导者煞费苦心地向员工做了大量的演讲，而大部分管理者却沉默不语。与第一种情况相比较，这种方式倒是运用了比较多的内部沟通来沟通愿景，但实际上沟通还是远远不够。第三种，人们在演讲和信件往来上投入了更多的精力，但是某些重要人物的言行却与整体愿景不符，这无疑会让整体愿景在人们心目中大打折扣。
我认识的一位杰出的CEO，他在20世纪80年代早期也犯过这样的错误。他告诉我：“那时候，我们似乎是尽了极大的努力向大家沟通我们的想法，但是几年以后，我们看到，我们所做的已经远远落后于我们所说的。更糟糕的是，我们有时会做出与我们所沟通的想法不一致的决策。我觉得，一定有员工认为我们是一群伪君子。”
成功的沟通来自言行一致，而行动通常比语言更有说服力。对于变革来说，没有什么比重要人物的言行不一致更具破坏力了。即使是在一些看起来非常不错的公司里，这种现象也时有发生。