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对于重大的变革，紧迫感和强有力的管理团队是必需的，但还远远不够。除此之外，还有一些因素也是成功转型所不可或缺的，其中最为重要的就是愿景。
愿景在变革中扮演着关键角色，它将指导、协同并激励大多数人投入行动。没有一个恰当的愿景，转型工作很容易变成一系列混乱的、不协调的、纯粹浪费时间的零散项目，不是方向不对，就是根本没有明确方向。没有一个合理的愿景，会计部门的流程再造项目、人力资源部最新实施的360度绩效评估、工厂的质量改善计划以及销售部门的文化再造工作，就无法以对公司有意义的方式整合起来，也无法产生实施其中任何一个项目所需要的能量。
有些人因为认识到了变革实施过程中的重重困难，于是试图在幕后静静地操纵事态的发展，有意识地限制对未来方向的公开讨论。但是，没有一个明确的愿景来指导决策制定，员工面对的每一个决策都会引来一场无休止的争辩。最小的决策都会引发白热化的冲突，从而消耗能量，挫伤士气。讨论会被一些无关紧要的策略选择所占据，浪费很多宝贵的时间。
在许多失败的变革中，我们也可以看到一些冒充愿景的方案或计划。作为一家通信公司所谓的“质量沙皇”，康拉德花费了大量的时间和金钱，制作了一些10厘米厚的手册，无比详细地描述了他的变革规划。手册中列明了所有的步骤、目标、方法和最后时限，却没有清楚地写明所有这些活动最终要实现一个什么目的。不出意料，在把手册发给上百个员工后，大部分员工的反应是困惑或漠然。这些厚厚的手册并没有把他和员工团结在一起，同样也没有激发起员工的变革积极性。事实上，所起到的作用是相反的。
在不成功的变革中，有时候管理层对变革方向也有一定的认识，但是这种认识复杂，或者太模糊，无法具体应用。最近，我曾邀请一家英国中等规模制造型公司的高管描述他的愿景，结果他几乎用了长达30分钟的时间做了一个晦涩难懂的报告。他谈到了他想做的收购，他的新营销战略，他对“顾客至上”的定义，从外边聘请一位高层管理人员的计划，以及为什么撤销达拉斯的办事处，等等。未来方向的基本要素隐含在所有这些陈述的背后，但它们隐藏得太深了。
一个有用的判断原则是，如果我们在5分钟之内没有办法说清楚公司实施变革的原因，并得到人们的理解与引发兴趣，那就有问题了。