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人们常说，如果领导不积极地支持变革，重大变革就不可能实现。但我在这里想讨论的绝不仅仅是这个问题。成功的组织变革需要公司的CEO、分公司总经理、部门经理与另外5个、15个甚至50个决心改善公司绩效的人组成一个团队。这个团队很难囊括公司的所有高层管理者，因为他们中的一些人至少最初并不支持变革。在大多数成功案例中，这个团队是很强大的，无论正式的头衔、必要的信息和专业技能，还是声誉和关系，以及领导才能等方面都很强。一个人无论能力多么出众、魅力多么非凡，永远不可能拥有改变原有传统和惯性的全部资源，除非这个组织规模非常小。这个领导团队如果很弱，成效通常会很差。
在缺乏强有力的团队领导的情况下，变革可能会取得一些短期内的表面进展，例如，组织结构调整，启动一个流程再造计划。但是，那些反对派早晚会破坏这些计划。当一名高管或一个较弱的领导团队与固有的传统以及现实的利益等因素进行较量时，最终的胜利往往属于后者。他们想方设法阻止员工行为的改变，会让流程再造方案在管理者和员工的消极抵制中被扼杀，会让质量改善计划带来更严重的官僚主义，而不是提升顾客满意度。
作为一家大型美国银行人力资源部总监，克莱尔女士很清楚她手中的权力是有限的，以她的职位不适合领导本职工作以外的变革。眼看着公司面对新的竞争压力，除了裁员没有别的办法，她变得越来越失望。于是她接受任命，负责领导一个“质量改善”特别工作组。然而，接下来的两年，她经历了整个职业生涯中最令人沮丧的时期。
公司三位关键的业务经理没有一个加入这个工作团队。工作组费了好多周折才安排了第一次会议——几个团队成员抱怨说工作太忙了，她知道自己陷入了麻烦。而且，在那之后情况并没有多大改观。该工作组成了所有差劲团队特点的缩影：慢慢腾腾，拉帮结派，令人烦恼。大部分工作都是由一小群工作投入的人完成的。而其他团队成员和主要的业务经理对于工作组的工作既不感兴趣，也不理解，最后几乎所有建议都没有被采纳。工作组在磕磕绊绊中运转了18个月后就悄无声息了。
这样的失败通常是由低估了变革可能遇到的困难，从而低估了强有力的领导团队的必要性而造成的。即便自满情绪不高的公司，如果没有经历过转型和团队合作，通常也会低估强有力的领导团队的必要性，或者认为这一艰巨的任务只要有人力资源部、质量部门或是战略计划部门的某一位高管负责就行了，而不需要公司关键的业务经理参与。无论这些员工多么有能力、多么投入，没有关键的业务经理参与，领导团队可能永远都不会具备克服强大惯性的实力。