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迄今为止，组织在推动变革的过程中所犯的最大错误就是，没有在其管理者和员工当中建立起足够的紧迫感。这个错误是致命的，因为当人们的自满情绪高涨时，组织转型很难达成目标。
当阿德里安被任命为一家大型公司的特用化学品部门负责人时，他注意到了许多潜伏的问题和机会，其中很多源于这项业务的全球化。作为一名经验丰富、充满自信的高管人员，他开始了夜以继日的工作，发起了许多新的创新项目，旨在从这个竞争日益激烈的行业当中寻找新的机会，获取利润。他也意识到，组织中很少有人像他那样清楚地看到了威胁和机遇，但他认为这一问题并非不可解决。他觉得可以通过引导员工，向他们施加压力，甚至替换员工来解决这个问题。
两年后，阿德里安目睹他所倡导的计划一个接一个地被团队的自满情绪所淹没。尽管他花了很大力气来引导员工并向他们施加压力，可他的新产品战略的第一阶段还是耗时很久才得以实施，以至于竞争对手有机可乘，采取了相应的策略，导致其利润大幅降低。他没办法为其庞大的流程再造项目提供充足的资金。在团队中那些惯于搅局的员工的阻挠下，这一流程再造计划宣告破产。失望之余，阿德里安放弃了改变自己的员工，转而兼并了一家小公司。这家公司虽然规模比较小，但是阿德里安的许多想法都能得到实施。然后，接下来的两年内，在两家公司微妙的竞争当中，阿德里安惊讶地看到，原来部门的那些缺乏紧迫感的人不仅没有从他所收购的小公司的近期发展中学到任何宝贵经验，反而扼杀了新的部门继续其原有优势的能力。
很多像阿德里安一样优秀的领导者，都出于种种各不相同而又相互关联的原因，在公司变革的初期没能培养出足够的紧迫感。他们高估了自己推动组织重大变革的能力，低估了促使人们走出舒适区所需的努力。他们没有意识到，自己的行为可能反而无意中强化了现状。他们缺乏耐心：“准备工作已经足够了，我们动手吧！”他们对打破自满时出现的负面情况束手无策：人们变得小心戒备，士气低落，短期业绩出现滑坡。更有甚者，他们把紧迫感和焦虑混为一谈，增加了人们的焦虑感，使他们更加退回到自己的安全区，更加抗拒变革。
如果大多数组织的自满情绪不高，这个问题就不会那么严重。可事实恰恰相反，过去的成功太多、明显的危机太少、绩效标准太低、外部顾客反馈缺乏等问题加到一起就会导致如下结果：“是的，问题的确存在，但也没那么糟糕，我的工作做得还行。”或者“是的，我们确实有很大的问题，可是谁都有问题啊。”没有紧迫感，人们就不会做出额外的努力，而这种努力往往是不可或缺的。他们不会做出必要的牺牲，而是躺在现有的功劳簿上，抵制上面要求的变革项目。其结果就是，流程再造项目深陷泥沼，新战略得不到很好的实施，收购的公司没办法很好地得到整合，人员精简永远无法实现最小的成本，质量改善计划则流于表面。