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如果需要变革的是大型公司基层的一家工厂、一个销售办事处或一个工作单元，那么中基层管理者就会成为变革的主导力量。他们需要多一点紧迫感，少一点自满情绪，他们需要建立变革小组，设定指导性的愿景，并以这个愿景说服其他人，等等。如果他们具备足够的自主权，那么可以直接这样做，而不用管组织其他部门的情况如何。但条件是，他们必须有足够的自主权。
如果没有足够的自主权，同时公司中自满情绪盛行的话（这种现象非常普遍），这种小范围内的变革在一开始就注定会失败。组织中更广泛的惯性力量迟早会阻断基层部门的变革项目。在这种情况下，贸然推动变革前进是一个非常可怕的错误。一旦人们意识到了这一点，他们就会认为他们除了坐等公司高层提供更强有力的领导之外，什么也做不了。于是他们什么也不做，听任惯性的力量变得更加强大。
掌握权力的高级管理者通常会扮演破除自满情绪惰性的关键角色。但也并不总是如此。偶尔也会有一些有胆识、有魄力的中基层管理者充当创造变革条件的先行者。
我比较欣赏的一个案例是，一位在旅游服务公司任职的中层管理者曾经单枪匹马地把相关数据直接呈送给公司的高管层，向他们说明公司正面临日益严峻的竞争形势。她启动了一项非常规任务作为聘请顾问公司的理由——通过新的销售渠道推广一项产品。在她幕后的鼓励下，顾问公司提出，如果公司不从根本上解决一些固有的问题，那么使用新的销售渠道是不可能获得成功的。她的同事看到这件事情的结果以后，争相掩盖，她却勇往直前。因为她有政治头脑，她把大部分人们出于否定和愤怒而产生的指责都转嫁给了顾问公司。面对这些指责她会说：“这的确也让我感到吃惊。是顾问搞砸了，还是发生了什么重要的事情？”“真是令人难以置信，他们怎么把报告给了领导，我们并没让他们那么做啊。”“你相信这些吗？格里和艾丽斯也相信。你们三个讨论过这些问题吗？”
高级管理人员的谨小慎微、安于现状，往往会使下层的勇敢变革归于失败。但是，我从没见过有哪个公司的高管层是全都反对变革的。哪怕是在最糟糕的情况下，至少也有两三成的人会认为公司还有潜力可挖，想做点实事，只是没有机会这样做。中层管理者的积极性可以给高管们一个机会去抵制自满情绪，而不被视为缺少团队合作精神或是挑拨闹事。
当一家公司需要变革，而高层管理者不能引领时，那些没办法提升公司紧迫感的中层管理者可能会考虑离开公司。在今天的经济环境中，人们往往依附于他们的公司，即便公司已没有任何未来前景。他们会自欺欺人地认为，经过各轮裁员以后，他们会幸运地获得薪酬和医疗福利。这种态度是可以理解的。但是在21世纪，我们所有人都需要在职业生涯中不断学习和成长。自满的组织中问题之一是僵化和保守，这会让人的学习受到阻碍。
执行严格的制度，但人们很难学到东西，紧迫感很低，这种战略最多也只是一种小范围的短期战略，无法领导组织和个人实现长久的成功。