下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
明显的危机对于唤起人们的注意力并提高危机意识很有帮助。人们不可能在房子着火了之后还若无其事地工作。但是在这个飞速发展的世界，坐等火烧房子是一种错误的战略。火灾除了唤起人们的注意之外，还会造成很大的破坏。
因为经济损失是十分显而易见的，人们因此认为，除非组织的问题大到将产生难以估量的重大损失，否则变革难以推动。这个结论可能适用于某些情况，但在大多数情况下都不适用。
我见过一些公司在创造利润高点时，还成功地实施业务重组或质量提升项目。它们能够做到这一点，是因为它们通过爆炸式的信息风暴向员工灌输公司存在的问题（虽然利润提高了但是市场份额下降了）、潜在的问题（一个新的竞争对手好像有什么攻击性的举措）或是潜在的机会（通过科技的进步或是新的市场开拓）；它们建立了改变现状的宏伟目标；它们消除了过度的奢华、粉饰太平的言论、误导性的信息系统等。在公司运营良好的阶段让人们保持对危机的关注非常不容易，但也不是不可能的。
日本有一位非常优秀的企业家，在他的公司达到利润高点时，仍然制定了极高标准的5年计划，以防止管理层产生自满情绪。当人们对已经取得的成就稍微有点洋洋自得的时候，他就会说：“在4年之内，我们要使收入翻一番。”因为他的信誉，员工无法忽视这些宣言。因为他所设定的目标从来都不是空穴来风，而是经过了深思熟虑，考虑了人们在激励之下能完成什么样的目标，因此他的想法总是合情合理的。在说明这些目标的原因时，他会把目标与管理团队的基本价值观结合起来。因此，他的每个5年目标就会像一个个小炸弹，定期把人们的自满情绪清除得一干二净。
真正的领导者经常会创造这些人为的危机，而不是坐等真正危机的到来。举个例子，哈里没有按他一贯的风格与他的经理们就计划方案争论不休，而是决定接受那些不现实的收入与成本预测。结果收入下降了30%，引起了每个人的注意。同样，另一个经理海伦接受了在她看来并不现实的一个新产品开发计划，听任事态在她眼前爆发——当然这一切并不是出于一时糊涂。结果是显而易见的：计划无法继续下去。
一些人为的危机通过造成财务上的损失而达到警醒大家的目的。一家知名公司的CEO清理了一份资产负债表，投资了一些新的项目，于是资产负债表上出现了将近10亿美元的负债。但这是一种极特殊的情况，这位CEO与公司签订了长期的合同，而且这个公司在资金上是很充裕的。
大的财务危机所带来的问题是，无论这个财务危机是自然产生的还是人为造成的，危机总是会占用公司有限的资源，留下更小的应变空间。在损失了10亿或20亿美元之后，你是引起了人们的关注，但同时，你也没有了启动新项目的资金。即使在自然产生的财务危机下进行变革会容易一些，但若有其他选择，人们还是不愿意等待财务危机的发生。人为造成的财务危机会稍好一点。但最好是能在不造成实质性损失的情况下，帮助人们看到现状当中可能存在的危机。