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树立紧迫感，需要我们切断自满情绪的源头，或是把其影响降低到最低限度。例如，在公司中消除过度浪费的行为；为正式的计划流程和非正式的日常交流设定更高的标准；改变那些关注错误指标的内部考核体系；让每个人更多地获得外部绩效反馈；奖励那些在会议上敢于直言和敢于面对问题的人；从上层开始杜绝毫无根据的乐观言论。
当面临公司再造的挑战时，任何有能力的管理者都会采取以上措施，但他们做得还远远不够。他们可以把客户组成的座谈小组请到每年的管理会议上来，却不能让员工都重视每周或每日的客户投诉。年度管理会议可能不算豪华，可CEO的办公室却是超级豪华的，说不定连路易十六住的办公室都相形见绌。公司执行委员会的会议上，也许会有几次开诚布公的讨论，但是公司的内刊出现的却仍然是皆大欢喜的报道。
树立强烈的紧迫感通常需要采取大胆甚至冒险的行动，而这通常都需要优秀的领导力。一些温和的行为，例如，邀请客户代表参与年度管理会议，面对自满情绪所迸发出的压倒性的强大力量，也只能以失败告终。大胆的行为，意味着清理资产负债表，应对当前季度的巨大亏损，卖掉公司总部，搬到更像作战指挥中心的地方去办公；或者告诉所有业务条线，它们必须在两年的时间内成为市场上的数一数二，否则就撤销或关门；或者最高层的十位管理者，只有在公司达到某个有挑战性的产品质量标准后，才能拿到另一半的薪酬；或者聘请咨询公司去收集真实的信息并在会议上讨论，尽管你也知道这样的战略会使某些人感到极不舒服（九种增强紧迫感的方法如表3-1所示）。
表3-1 如何增强人们的紧迫感
我们通常不会看到这么大胆的行为，因为我们生活在一种管理过度而领导不足的氛围当中；在这种环境下，那种大胆的行为被认为是不恰当的。如果经理们已经为某个公司服务了很多年，他们也会担心因为制造了引人瞩目的问题而受到责备。因此，通常只有当某个新人担任了某个重要的职位时才会出现变革，这并非偶然的巧合，而是因为新人无须护卫自己过去的行为。
管理型文化的核心理念是一切尽在掌控之中。在这种文化环境获得晋升的管理者，他们很难采取措施增强紧迫感。减少自满情绪的大胆行为可能会引起冲突，使人们焦虑不安，至少在一开始是这样的。真正的领导者敢于做出这样的尝试，因为他们有信心，相信这种大胆行为所释放出来的能量必然会导致积极的重要成果。而对于那些在岗位上兢兢业业谨慎工作了三四十年的经理来说，这些增强危机意识的做法实在是太冒险或者太愚蠢了。
如果高管层都是由这些谨慎的管理者组成的，那就没有人会有效地推动危机感的增强，重大变革也就永远不会成功。在这种情况下，董事会就有责任找到合适的经理人并且让其担任重要职位。如果他们回避这个责任，正如他们有时候所做的那样，他们就没有完成董事会最重要的工作。