下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
提问： 为什么人们会有自满情绪？
回答： 原因有很多很多。
当我给那些25岁左右的MBA学生讲解这类由于自满情绪高涨而导致公司陷入困境的案例时，学生们通常会认为，这些公司管理团队的平均智商只有40。他们认为：如果公司已经陷入困境，而管理者还没有任何危机感，那么这些管理者肯定是一群笨蛋。他们建议：解雇他们，雇用我们。
MBA学生认为自满就是不称职的观点与我的经历不符。很多时候，缺乏紧迫感的情况也会发生在那些高智商、用意良好的人身上。我还十分清楚地记得，曾经参加过一家运营效率极低的欧洲公司的一次会议，与会的都是高层管理人员，在会议上欣赏到的精彩辩论可以与哈佛的辩论赛相媲美。出席会议的人也确实大部分都毕业于世界名校。但遗憾的是，无论是所谓的竞争者错误分析，还是抽象的战略研讨，他们都没有涉及公司最关键的问题。毫无疑问，整个会议没有做出任何有结果的决策，因为不对真正的问题进行讨论是没有办法做出重要决策的。我很确定，当天与会的人员对这种讨论结果不会感到满意。他们并不愚钝。但是，他们认为这种会议可以接受，因为如果按100分制来衡量他们的紧迫感，平均得分在50分以下。
至少有九种原因可以解释这种自满情绪（见图3-1）。第一，没有面临重大和可见的危机。公司并没有亏损，没有人受到大规模裁员的威胁，也没有走到破产的程度，竞争对手还没打到家门口，媒体也没有无休止地报道关于公司的负面消息。作为一个理性的分析者，你也许会认为只有当公司的市场份额和利润正在不断下降时，才是面临着危机，但这是另一个问题。这里说的是：员工并没有看到实实在在的威胁，这是他们没有紧迫感的原因之一。
图3-1 自满情绪的来源
第二，会议的现场总是布满成功的荣耀。九米多长的古典桃木会议桌价格不菲，足可以换来三辆全新的奥迪或是别克。豪华的墙纸、羊毛地毯和考究的装潢确实会让人觉得符合它们昂贵的价格。总部的办公环境，尤其是高管的办公区也同样奢华：大理石、高级木材、厚厚的地毯，还有很多高级油画。这些迹象所传递的信息非常明确：我们很有钱，我们是市场竞争中的胜利者，我们所做的事情都是正确的。所以，放松一点好了，去用午餐吧。
第三，管理者衡量自我表现的标准远低于其应有的水平。在公司里走一圈，你会听到人们提到十次“利润比去年上升了10%”，却没有人说，这样的利润水平比5年前下降了30%；与此同时，整个行业的利润率比去年同期提高了20%。
第四，整个公司的组织结构让人们把精力都投入到狭隘的部门目标上，而不是整个公司的绩效上面。营销部有自己的指标，生产部有另一套标准，人力资源部也有不同的目标。只有CEO本人对公司整体的销售、净利润以及投资回报负责。所以，当整个公司的业绩下降的时候，没有人会认为自己应当负责。
第五，人们建立了种类繁多的内部计划和控制体系，以便完成各自所在部门的目标。该公司的营销部员工告诉我，他们去年完成了94%的任务指标。他们典型的目标往往是：在6月15日以前完成新一轮的推广活动，但不认为增加某个产品线的市场份额是一个合适的目标。
第六，人们所得到的绩效反馈信息几乎全部是来自组织内部，很难听到来自外部利益相关者的信息。普通经理和员工可能一个月也遇不到一个不满意的客户、愤怒的利益相关者或是沮丧的供应商，有的人可能工作了一辈子却从来没有直接听到来自不满的外部利益相关者的信息。
第七，当有进取心的年轻员工走出去，试图收集外部的反馈信息时，他们通常会受到内部的敌视。在那样的公司文化中，这种行为被认为是不恰当的，因为可能会伤害到某些人、降低士气或是引起争执（这种争执其实是忠于事实的讨论）。
第八，人们倾向于否定自己不愿意听到的事情，这也助长了自满情绪。没有问题的生活更愉快，有问题的生活更难过。我们中的多数人在多数时候认为，我们面临的挑战已经够我们忙碌的了。我们不想再增加工作负担。所以，当有迹象表明有大的问题会出现时，只要有可能，我们总是愿意视而不见。
第九，那些没有受到上述前面八种自满情绪影响，对公司的前途非常关心的人，通常会被高管所谓的“愉快的谈话”拉回到错误的安全感中。“当然，我们确实面临挑战，但是，也要看到我们也取得了很多成绩。”20世纪60年代的人肯定还记得这方面的一个可怕案例：当时有很多报告声称美国在越南战争中正在取得胜利。尽管有些时候，这种高调是言不由衷的，但它通常是自大文化的产物，而这种自大文化又是躺在过去功劳簿上的结果。
目前所产生的众多问题都与历史上获得的成功有关，无论是对公司整体，对部门，还是对个人而言都是如此。曾经的胜利给人们提供了太多的资源，降低了人们对危机的敏感程度，让人们不思进取。对于个人而言，已有成绩让人们产生自负的情绪；对于公司而言，则会影响公司的文化。自大、傲慢的文化会助长上述九种导致自满的因素。在它们的共同作用下，即便在出色管理者领导下的公司，面对强有力的挑战时，紧迫感也不会很强。
我认为我们总是假定，要是其他人也能像我们一样是强有力的、警觉的行动者，自满情绪就不会存在；或者我们会认为，大部分人都是很优秀的，我们所要做的事情就是告诉他们产品质量出现问题，财务报表上的盈利数字正在下滑，或者缺乏高效率的增长，他们就会有变革的紧迫感。在上述两种情况中，我们都低估了所有公司存在的这些难以察觉而又自成体系的自满情绪的力量。面对重大变革的一个重要原则就是：千万不要低估强化自满情绪或维持现状的所有因素的力量。