一个自满的案例

一家大型全球化制药公司在过去的几年中饱受困扰，无论是销售收入，还是净利润增长都没有达到预期目标，公司面临非常大的压力，尤其是在经历过一次大规模的裁员之后，士气大受影响。公司股价回到了6年前的水平。客户对产品的抱怨程度与20世纪80年代相当，一个重要的老客户也越来越不满。一些机构投资者扬言要撤资，任何一个举措都可能导致股价下跌5～10个百分点。这家公司曾经有过辉煌的历史，在前些年还取得过出色的成绩，所有这些反而让公司目前的处境更加令人沮丧。

人们可能希望看到，像这样一家处在生死竞争中的公司，其总部的情景一定如第二次世界大战题材影片中展示的，忙碌的作战指挥室，每两分钟就有将军大声地下达命令，成千上万的士兵24小时整装待发，随时准备对敌发动攻势。但实际上，在参观过这家公司之后，人们完全没有这样的感受。这里没有所谓的作战指挥室，将军们发号施令的速度也远没有那么快。在8小时的上班时间里，你看不出员工有任何紧张的迹象，更别说24小时了。整家公司没有如临大敌或是激烈的竞争已经让公司处于生死存亡的紧要关头的感觉。人们没有强烈的使命感。用来对付竞争者的武器很落后，致命的武器都用来对付内部了：员工与管理者之间相互攻击，销售部门与生产部门相互攻击，等等。

我们在与员工一对一的谈话中发现，每个人都承认公司确实存在严重问题。但是，在承认有问题之余总是带个“但是”：“但是”整个行业都有同样的问题；“但是”我们正在进展之中；“但是”问题不在我们部门，而是在其他部门；“但是”我们无能为力，因为上司比较顽固，等等。

如果有机会参加该公司典型的管理层会议，我们会开始怀疑我们所发现的那些存在于公司的税务、收入、股票价格、客户投诉、竞争格局、士气等方面的问题是真的存在吗？在这些会议上，大家很少会提到严峻的现状。节奏总是很轻松。讨论的是一些无关痛痒的问题。大多数参与者没什么激情。只有在某位经理想夺取其他部门的资源，或指责其他部门的工作时，讨论才会热烈起来。最令人难以置信的是，你还经常能够听到某些人在声情并茂地歌颂形势一片大好。

在这家公司待上两天，我们就开始怀疑自己是否进入了一个异象地带。

在这家充满了自满情绪的公司中，变革的动力一开始就被扼杀了。当有人在会议上暗示新产品开发周期过长已经影响到公司的发展时，过不了20分钟，讨论的主题就会被转到别的地方去，不会有任何实质性的活动来缩短开发周期。有人提出新的信息技术方法，但是过一会儿人们就开始为IT部门及其老掉牙的系统歌功颂德。即便是CEO提出了变革的思路，这种想法也会很快被淹没在自满情绪的海洋中。

如果你认为这个故事与你无关，因为你的组织中并没有这样的问题，我强烈建议你观察得更仔细一些。这种情况随处可见。信贷部情况一团糟，他们却不承认存在任何问题。法国分公司业绩下滑，但那里的管理层却似乎对公司现状极其满意。

我也记不清有多少次，高管们声称，管理团队所有成员都已经意识到了变革的必要性，但我却发现团队中几乎半数都认为情况并没有那么糟。在公开场合，他们会附和老板，私下里他们却有不一样的想法：“低潮期结束后，一切都会好起来的。”“一旦去年的成本缩减计划开始起作用，我们的绩效就会上升。”当然也少不了：“其他部门的问题更大，我们的部门还可以。”

提问： 这种自满情绪的隐患究竟有多大？

回答： 后患无穷。 XnoBe9f9Dg4qf2zdY7ikGxWjhtPuYQMsbZIQEpUS5zK7ibNh0BgbvflgYJIfdSIJ