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管理是确保人员和技术构成的复杂组织系统顺利运转的一系列流程。管理最重要的工作包括计划、预算、组织、人事、控制与问题解决。领导是指带领组织创造卓越、适应重大环境变化的一系列流程。领导流程包括制定未来愿景，以愿景动员人们，并激励人们克服困难，实现愿景（见图2-3）。两者的区别对于我们的主题十分重要：从图2-2和图2-3我们可以看出，成功的转型项目需要70%～90%的领导和10%～30%的管理。然而，由于历史原因，今天许多组织都没有形成强有力的领导力。几乎所有人都认为变革的问题在于管理。
图2-3 管理与领导
资料来源：From A Force for Change：How Leadership Differs from Management by John P.Kotter.
在20世纪的大部分时间里，我们在人类历史上第一次创造出了千千万万个大型组织，却没有足够多的优秀管理者来保证这些组织良好运转。因此，许多公司和大学都开设了管理课程，无数人被鼓励边工作边学习管理。但是，人们却很少学习领导。从某种意义上讲，管理之所以受到重视，是因为它比领导更容易讲授。但即便如此，管理依然是20世纪的关键词，因为我们需要管理。很多企业家或公司创始人自身是一名领导者，他们需要数百名管理者来运营他们日益扩张的公司。
不幸的是，今天，这种对管理的重视常常被制度化地融入公司文化，从而阻碍了员工去学习如何领导。具有讽刺意味的是，导致这一结果的往往就是之前的成功。在研究了许多案例之后，我发现其形成过程是这样的：成功带来某种程度的市场领先，市场领先又促使组织继续增长；之后，控制这个规模越来越大的组织就成了公司的主要挑战。因此，注意力便转移到了内部，着重培养人员的管理能力。由于重点放在了管理能力而非领导能力上，官僚主义和关注内部的做法就占了上风。但是，随着公司持续取得成功，市场统治地位牢牢站稳，公司即使出了问题也得不到处理，一种不健康的自满情绪开始滋生。所有这些特点使变革变得更加困难（见图2-4）。
图2-4 管理过度而领导不足的公司文化的形成过程
资料来源：From Corporate Culture and Performance by John P.Kotter and James L.Heskett.
骄傲自大的管理者常常会高估他们当前的绩效和竞争地位，听不进去他人的意见，学习进步缓慢。那些把重点放在内部的人很难看到为他们带来机会和威胁的外部趋势。官僚主义文化会扼杀人们对环境变化做出反应的积极性。领导力的匮乏使组织深陷困境而无法自拔。
抵制变革的文化与不懂变革的管理者之间的结合会使情况变得致命。在这种情况下，组织不可避免地会犯第1章中提到的那些错误。自满情绪很少受到控制，因为对于一生中都被要求保持现状的人来说，紧迫感不是他考虑的问题，就像一只永远按部就班报时的瑞士名表。一群长期受到官僚制度和管理思维教导出来的管理者是不可能创造出强有力的领导联盟的。愿景和战略不会出自一个只会制订计划和预算的人之手。他们不会在沟通愿景和方向上投入足够的时间和精力。因为缺乏公司的组织结构、制度系统和培训体系的支持，那些想要实施愿景的人不能得到足够的授权支持。这一点毫不奇怪，因为大多数管理者对于授权都知之甚少。人们往往过早地宣布胜利，因为他们习惯于按系统周期行事，而这个周期往往是按小时、天或星期来计算的，而不是用年来计算的。公司文化很难吸纳新的方式，因为人们习惯于从正式结构的角度，而不是文化的角度来思考。于是，有时公司花了很高的成本进行收购，两家公司却很难产生所期望的协同效应；大规模裁员却达不到控制成本的目标；花费大量时间实施流程再造项目却获益甚少；大胆提出新战略却得不到很好的实施。
历史悠久的大型公司的管理者很难提出转型计划，因为他们往往缺乏领导力、态度傲慢、思想封闭、官僚主义严重。在这些公司当中，变革项目往往会出现管理过度、领导不足的情况，推动力明显大于牵引力。某个人制订出一个计划，然后交给别人，想办法保证他们履行职责；或者由某人制定决策，命令其他人接受这一决策。这一方法的问题在于，仅仅依靠强权很难推动重大变革，使组织运转得更好。成功的转型需要牺牲、奉献和创造力，而这些都不会在高压管理下产生。
为了改善那些管理过度、领导不力的变革项目，人们往往试图消除转型过程天然具有的“复杂性”。于是，变革的8个步骤被缩减为3个步骤，七个项目被合并为两个。转型项目也不再涉及成百上千的人，而只由一个小的团队来实施。最终结果几乎总是令人失望。
管理变革非常重要。没有强有力的管理，转型过程就会失控。但对于大多数组织来说，领导变革才是更大的挑战。只有通过领导才能冲破许多公司惯性的阻碍；只有通过领导才能激励人们做出重要的行为转变；只有通过领导才能使变革成果得以巩固，并使其融入组织文化。
正如我们在接下来的几章中将看到的，变革的领导力经常是从一两个人开始的。但是，除了很小的组织，其他组织都需要更多的领导者参与领导变革。任何人都不能指望出现一个非同寻常的人物，用其魅力来吸引成千上万的人成为其顺从的追随者，从而解决变革中出现的问题。现代组织远非那么简单，没有任何巨人可以凭借其个人的力量来使组织成功转型。实现更强的领导力需要很多人的帮助，但不是通过模仿丘吉尔或马丁·路德·金，而是本着谦虚的态度，在他们职责范围内协助领导者的变革项目。