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大部分变革项目都是由许多小项目组成的，这些小项目一般也要经过这8个步骤。所以我们可能常常处于这样的情况：整个变革项目行至中途，一些小项目完成了，而有的小项目才刚刚开始。这就像大轮子中套着小轮子一样。
以一家大中型电信公司为例：整个变革项目历时6年，旨在大幅度提高公司的竞争地位。进行到第3年时，整个变革项目集中在第5～7步上。当时，一个相对较小的流程再造项目正处在第8步的结尾阶段，而同时公司员工团队的重组项目才刚刚开始，大部分工作还集中在第1步和第2步。质量改善项目在进行当中，但是比计划有些延误。还有一些小项目收尾没有开始。早期成效在整个项目进行到6～12个月时已经显现，但最大的成果到整个项目接近尾声时才真正出现。
当一个组织出现危机时，整个变革项目中的第一个项目通常应该是“拯救沉船”或“扭转局势”的。在6～24个月的时间里，人们会采取果断的措施来扭转公司亏损，保证公司的生存。第二个项目可能是有关新的战略和流程再造项目的。接下来就是大规模的文化和结构的变革。所有这些项目都要按顺序经历8个步骤，每个项目都在整体的转型项目中起到一定的作用。
由于我们谈到的变革是经历多个步骤，包含多个项目的，最终的结果往往是复杂、动态、混乱甚至是可怕的。那些试图通过简单、线性的分析过程来推动重大变革的人往往在开始阶段就会失败。不是说分析不重要，审慎的思考总是必要的，但除此之外还要涉及许多因素，而不只是：①收集数据；②确定可行性方案；③分析；④决策。
提问： 为什么有些很聪明的人会过于依赖简单线性的分析过程呢？
回答： 因为人们教他们的是管理，而不是领导。