领导变革的8个步骤

成功的转型都是基于这样一个基本的观点：重大变革不会轻易发生是由很多原因造成的。即使一个客观的观察者能够清楚地看到成本过高、产品不够好、顾客需求发生变化却未得到很好满足等问题，但所需的变革还是会姗姗来迟，原因包括公司文化过于专注于内部、官僚主义严重、自满的政策、信任度低、缺乏团队精神、态度傲慢、中层管理人员缺乏领导能力，以及人类本能地对不确定性的恐惧等。只有很好地解决上述问题，那些调整战略、再造流程、提高质量的方法才能有效实施。

结构图表往往过于简化。因此，我选择用图2-2来总结在组织的各个方面进行成功变革的一些步骤。这一过程共包括8个步骤，每个步骤都涉及导致组织变革失败的一个基本错误。

转型的前4个步骤旨在“破冰”。如果变革很容易进行，我们可能不需要这些步骤。第5步到第7步是采取很多新的措施。最后一步将变革融入公司文化，让变革成果巩固下来。

在重大变革中，当人们面临展现成果的压力时，通常会试图跳过几个步骤——甚至是好几个步骤。最近，一位聪明能干的高管告诉我，他的一项重组计划受到了来自大部分管理人员的阻碍。以下是我们的简要对话：

“你的下属认为公司现状必须改变吗？”我问，“他们有紧迫感吗？”

“有些人这样认为，但大多数人似乎并不这么想。”

“是谁在推动这项变革？”

“我想主要是我。”他说。

“你是否有一个富有吸引力的未来愿景，以及实现这一愿景的战略，以帮助解释重组的必要性？”

“我认为有，”他说，“虽然我不确定它有多清晰。”

“你有没有试过，把愿景和战略以简洁的方式写在几页纸上？”

“没有。”

“你的管理者理解这一愿景吗？他们相信吗？”

“我觉得有三四个关键人物已经投入到这一愿景中来了，”他说，然后又承认，“但是，我想应该还是有很多人既不理解这个愿景，也不完全相信它。”

从图2-2中模型的变革流程来看，这位高管在实施其重组计划时，直接跳到了变革流程的第5步。由于他跳过了前面的几个步骤，变革缺乏充分的准备，所以遭遇了其他人的抵制。如果他把这种新模式硬塞到人们的脑子里（他可能已经这么做了），人们会有数不胜数的办法来阻碍他想要的行为改变。他知道实际情况正是如此，所以，他的变革停滞不前。像他这种情况在现实中并不少见。

人们经常希望仅仅通过第5～7步来实现组织变革，尤其是当他们觉得只需要一个决策（重组、收购或是裁员）就可以实现大部分必要的变革时更是如此。要么，他们只是顺着这些步骤走个过场，而没有完成实质性的工作；要么，他们因为在前进过程中没有很好地巩固前面步骤的成果，导致人们的紧迫感消失，或者领导团队瓦解。事实上，我们如果忽视了任何一个热身活动（第1～4步），就很难为以后的步骤奠定坚实的基础。如果忽略了第8步中的后续工作，你就无法到达终点线，使变革成果巩固下来。 lXf3RobwBBijA5evj3WL7zR55h50yZP18z5FvaiV6HU1Ox7A1Tlje/q6pQMxKR9V