下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
真正的变革是需要时间的。调整战略或重组业务的工作十分复杂，如果没有一些短期的目标让人们去追求和庆祝，人们的动力可能会被耗尽。大多数人不愿进行漫长的征途，除非他们能在6～18个月内看到明显的证据，表明组织正在创造预期的成果。没有短期的胜利，很多员工会放弃前行，甚至加盟竞争对手。
创造短期的成功和希望获得短期成功是不同的，后者是被动的，前者是主动的。在成功的变革中，管理者通常会积极地获得绩效显著改进的方法，在年度计划中建立目标，实现这些目标，并对参与者给予肯定、升职或奖金等作为回报。在变革失败的案例中，很少有人会有计划地为保证能在6～18个月内取得进展而做出努力。管理者要么认为好的结果自然会发生，要么沉浸在雄伟的愿景当中，而对短期目标不加考虑。
尼尔森天生就是喜欢“大概念”的人。在两个同事的帮助下，他提出了一种新的想法，可以让他的库存管理团队运用新的技术从根本上减少库存成本，而不必冒增加储运损耗的风险。这三位管理者力排众议，坚持实施这一想法一年，然后又是一年。以他们自己的标准来看，他们的进展已经不小：建立了新的库存管理模式，添置了新的硬件设施，也开发了新的软件程序。但是，在怀疑者的眼中，特别是那些部门管理者眼中，他们什么都没有实现。他们想看到的是库存管理成本明显下降，或是获得其他经济收入来抵消成本。当他们表示质疑时，尼尔森说大变革是需要时间的。在两年中，部门管理者接受了他的解释，可是之后他们还是终止了这个项目。
人们经常抱怨自己被迫要创造短期的成功，但是在某些情况下，这种压力却是变革过程中十分有用的一个因素。当人们意识到产品质量改善或是公司文化再造需要经历一个长期的过程时，那种紧迫感就会下降。致力于创造短期的成功可以克制人们的自满情绪，并鼓励人们进行细致的分析性思考，而这些对澄清和完善变革愿景是有所助益的。
在尼尔森的案例中，这种压力本可以促成一些节省成本的方法，并加速新库存管理办法在局部的实施。有了这些短期成功，这个本来非常有意义的项目就可能继续下去，并为公司的发展做出贡献。
经过几年的努力，人们总是忍不住在变革初见成效的时候就宣布重大变革已经大功告成了。欢庆胜利是可以的，但若是认为工作已经大部分完成，却是一个可怕的错误。除非变革已经深深地植入了公司文化之中——通常在一般的公司中这需要3～10年的时间，否则新的方法是非常脆弱的，很容易就会退回原位。
近些年，我观察了十个以流程再造为主题的变革项目。除了两个案例之外，其他都是在第一步的目标完成后就宣布整个变革已经获得成功，向咨询公司支付昂贵的费用，而不在乎有没有或是有多少证据能够证明最初的构想已经完全变成了现实，也不管员工是否已经接受了新的方法。没过几年，这些行之有效的方法就慢慢销声匿迹。在这十个案例中，有两三个现在已经完全看不到曾经变革过的影子了。
最近，对于这类现象是否仅仅是个别现象，我请教了一家从事流程再造咨询的公司负责人。她说：“非常遗憾，这种现象并非个例。对我们来说，没有更加令人沮丧的事情了。我们为某项变革工作了几年，也取得了一定的进展，但在时机还不成熟的时候就过早收尾了。这种现象经常发生。许多公司设定的时间进程对于完成并巩固工作的成果来说实在是太短了。”
过去几十年中，在质量改进项目、组织提升以及其他变革中我也曾遇到过类似的情况。普遍来说，问题很早就会暴露在变革的进程当中：变革的紧迫感不够强，领导变革的团队也不够强，变革愿景不够清晰。但是，过早地庆祝成功会让整个势头戛然而止，然后传统的强大力量重新占据主导。
极具讽刺意味的是，那些理想化的变革发起人经常和追求一己私利的反对者共同成为这类问题的制造者。看到了胜利的曙光，发起者就被冲昏了头脑。他们和反对者联合起来，使反对者找到可乘之机，破坏整个变革。放下欢庆的酒杯之后，反对者通常会说这一胜利是战争结束的标志，军队应该回家了。而疲惫的战士也宁愿相信他们已经取得了胜利。一旦归家，战士就不愿意再重返前线了。过不了多久，变革就会陷入停滞，传统又卷土重来。
过早地宣布胜利就像在通往实质性变革的道路上跌进了陷阱。出于种种原因，即便是那些非常聪明的人也会不小心跌入陷阱，甚至是主动跳入陷阱。
最后，只有当变革融入了我们做事的方式当中，渗透到公司和部门的血液中，变革才能真正巩固下来。除非新的行为方式能够深植于社会行为规范和共同的价值观，否则当变革所承受的压力降低的时候，新的行为方式往往会被移除。
在将新的方法融入公司文化的过程中，有两点非常重要。首先是要有意识地让人们知道某种特定行为或态度是如何有助于提高绩效的。如果让人们自己去寻找二者的联系——事实上多数情况下都是这样，他们很容易对两者的联系做出错误的判断。例如，当科琳担任部门主管时，她超凡的领导魅力使许多员工将绩效的改善归功于她出色的领导风格，而没有意识到实际上功劳应该归结于“顾客至上”的新战略。其结果就是，被融入公司文化中的理念变成了“重视善于社交的管理者”而不是“热爱你的顾客”。
变革的巩固也需要足够的时间，以确保下一代管理层能够真正地运用新方法。如果提拔人才的标准得不到重新设计，变革是很难持续的，这也是常见的错误之一。组织高层的一个错误的继任决策可能断送组织十年的努力。
公司高层做出的错误继任决策可能在董事会没有参与变革的情况下发生。在最近见到的三个案例中，变革的领导者是公司刚刚退休的CEO。尽管他们的继任者也并非变革的反对者，但他们也不是变革的领导者。由于董事会没有从根本上理解变革的含义，他们没有在选择继任者的时候做出正确的决策。在其中一个案例中，CEO在退休之前，没有成功地说服董事会去接受一位经验虽然不丰富但能很好适应公司新工作方式的继任候选人。在其他的例子中，CEO没有对董事会的抉择提出异议，因为他们觉得，他们所做的变革是没有可能被改变的。但是他们错了。没出几年，这三家公司成功变革的痕迹就逐渐消失了。
聪明的领导者在这里功亏一篑，主要是因为他们对于公司文化问题不够敏感。经济数据导向的财务人员和分析导向的工程师会发现，讨论社会标准和价值观与他们的目标相比太软性了，所以他们忽略了文化的作用——这其实是危险的开始。