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上一章的分析可以归纳如下，即控制着当今世界且在可预见的将来其作用会更加重要的工作组织，有以下特点：在差异很大甚至是跨越国界或洲界的员工群体之间，常常会产生一系列数量巨大、错综复杂的相互依赖关系。以各种复杂方式形成相互依赖关系的员工之间存在很大的差异，这不可避免地会导致冲突，而且人们希望在相关事件中发挥自己的影响力。至少在一定程度上，这种互赖关系迫使人们与他人进行交往。在交往过程中，人们之间的差异性常常使他们难以就重要问题达成共识，于是，就会产生冲突。同样，因为他们存在相互依赖关系，所以不能对冲突置之不理。他们被迫去发挥自己的影响力，以便解决相关冲突。但是由于各方的目标、工作重点、理念有所不同，很难找到各方都满意的解决方案，冲突的解决过程将会耗费大量时间，人们的心理也不得不承受煎熬。所以，有时人们不再寻找各方都满意的解决方案，而是去想办法战胜对方。相应地，这又很容易变成狭隘的本位主义和具有破坏性的权力斗争。而这种恶性循环常常会带来更大的差异性（这是各方采取敌视态度的结果）以及更多的相互依赖（这是政治斗争的结果），所有这一切又会产生更多的冲突，从而使得局面越来越难以控制。 1
实际上，打破这种恶性循环是我们当前所面临的重大挑战之一。
对于不同企业而言，出现第2章中所提到的那些问题的可能性并不是一样的。企业规模越大、项目越多、所用技术越复杂、竞争越激烈或资源越匮乏、同行业其他公司规模越大，员工在培训、文化和年龄上的差异越大，工作岗位的专业化程度越高、管理层级越多，企业中的多样性和互赖性就越强，也更有可能出现内部冲突和权力斗争。这就意味着在此类企业中，我们可以看到更复杂的相互影响过程、公司政治和权力斗争。即便两个企业在以上诸方面都完全相同，但由于领导者处理问题的技巧和态度有所不同，这些特点所产生的结果也会大相径庭。这正是关键所在：高度的多样性和互赖性不一定必然导致破坏性的斗争；恰恰相反，如果能够进行富有成效和高度负责的领导，这种环境可以产生高明的决策、创造性的解决方案和创新型的产品或服务。
研究决策程序的人常常会注意到：多样性和互赖性正是孕育创造性思想的必要条件。假如在决策活动中只有一个人参与（没有相互依赖），或者所有参与人员都是同一种思维模式（没有差异），那么，讨论过程中所能获得的信息范围总是很窄的。如果参与决策的人有不同的观点，在决策过程中我们通常可以得到更多的信息，这是因为人们之间会出现更多的观点冲突，而正是这些观点冲突使我们停下来思考并设法寻求解决之道。
“沙漠生存训练”
是团队决策培训中很常见的一个练习，它可以很好地说明上述观点，即团队决策优于个体决策。在这个练习中，参与者会得到几页背景资料，背景是一架飞机坠毁于美国西南部的一个沙漠中。这些“幸存者”身边只有少数物品（共15种
），要求参与者按照这些物品对幸存者的重要程度进行排序。当每个参与者独立做出各自的选择之后，他们被分成几个小组，要求每组必须达成统一意见。结果显示：五次练习中有四次都是团队决策优于个体决策。而且，即使每个参与者都能较好地做出选择，团队决策也常常优于任何一个人的决策。
研究组织理论的学者也有类似的发现。在那些行业领先者以及创立新行业的公司中，常常存在高度的多样性和互赖性，并且有很多冲突。这些公司的管理者有时故意采用一套看似混乱的组织结构，从而形成复杂的相互依赖关系。他们鼓励甚至强迫大家去接触和交流。在此过程中，他们知道会产生更多的冲突，也知道会产生更多的短期问题，但是他们同样相信：如果这些冲突能够得到有效控制，就会产生更多创新性的想法、更多创造性的解决方案以及更多创新型的产品和服务。他们认为这种创新能够使公司更具竞争力、响应速度更快、更能适应环境。
以新产品开发为例。行业领先者常常让工程师、营销人员和生产人员，有时也让消费者、供应商和其他人员参与其中。尽管他们知道这样做会使产品开发过程变得更难管理，因为它会带来许多冲突，但他们还是坚持这么做。他们相信，如果只让工程师或营销人员进行新产品开发，开发过程倒是好管理了，但开发出来的新产品常常档次很低。由工程师单独开发出来的新产品，可能技术领先、产品一流，但是往往生产起来难度较大，而且常常不符合市场的需要，至少价格偏高。营销人员单独开发出来的新产品大都能迎合当今市场的需要，但是常常在技术上不可行或所用技术很快就会过时。同样，生产人员单独开发的新产品通常很容易生产，而且往往价格低廉，但是常常对市场需求变化和技术发展不敏感。
我曾工作过的那些优秀公司，如IBM和GE等，都认识到了这一点。 2 他们不再成批地雇用有相同专业知识背景的人，也不再把员工安排到管理架构中有相对独立性的岗位上去，尽管领导者在管理复杂关系遇到重大挫折时还想回到以前的管理模式。相反，他们承认，复杂关系和内部冲突是不可避免的，我们应当积极地应对这些问题。一旦我们做到了这一点，冲突的解决过程就能有效地把人们凝聚起来，消除不必要的分歧和鼓励良性的相互依赖关系。而这反过来又会减少不必要的冲突，使得复杂关系更加易于管理。
但是，我曾经工作过的“问题”公司通常走的是另外一条道路。在这些企业中，你会发现，为了便于管理，高层领导者会尽量减少差异性和相互依赖关系。他们的周围都是一些和他们观点相同的管理人员。企业的组织结构非常固定，被分成了一系列具有相当自主性的部门，而且只能进行上下级交流（这样就减少了横向依赖关系）。这种做法确实减少了很多冲突，而且在短期内使工作变得非常轻松，但是从长期来看，这种做法会损害公司的业绩。在有些案例中，公司的产品和服务变得越来越低劣，结果迫使顾客投向了竞争对手的怀抱。而在另外一些案例中，新的国际竞争对手又用更具创新性、价格更优惠的产品把顾客抢走了。不过，这两种情况的结果是一样的：激烈的竞争影响了企业的收入和利润，进而使各个部门不得不相互依赖，因为它们必须相互争夺有限的企业资源。而软弱的企业领导又不能有效地解决这些问题，从而导致更多的官僚内讧、本位主义和恶性权力斗争。人们的精力都浪费在这些不理智的权力斗争上了，于是企业效率下降，成本上升，创新活动彻底消失，同事感情日益疏远。所有这些又导致了更多的冲突和更难管理的企业局面。
在这两条道路中，一条正在被问题重重的官僚组织所采用，一条正在被优秀公司所采用，这更进一步说明我们所面对的挑战是何等强大（见图3-1）。很明显，那些我们难以控制的发展趋势正在使工作环境变得更加复杂，而这又会导致更多的冲突或潜在冲突。如果应对得当，我们将会受益无穷。创新性的思想、创造性的解决方案、创新型的产品和服务会使得企业更加成功，也使我们的工作变得更有意思。相反，如果我们不能有效地处理这些复杂关系，其代价将十分高昂。官僚内讧、本位主义和恶性权力斗争会降低效率，提高成本，扼杀创新，疏远同事关系，几乎所有人都会深受其害。
至少在我看来，当今我们面临的最大挑战之一就是如何让企业顺利走完图3-1中右边的道路，而这一点则要求企业开展高水平的领导活动。
图3-1
以上的分析说明：如果我们希望当今主导着世界而且未来会继续主导世界的诸多企业可以进行有效的、负责任的领导，则我们必须：（1）不能让企业变得过于复杂以致无法管理；（2）在企业中安排那些愿意并且能够处理复杂关系的人做领导，这种安排不仅包括少数高层管理岗位，而且包括所有存在权力倒挂问题、需要高效领导的工作岗位。找一个温斯顿·丘吉尔
或托马斯·沃森
这样的人物坐公司头把交椅当然不错，但这还不够。大多数从事专业、管理和技术工作的人必须要能够熟练地处理工作中十分复杂的相互依赖关系，而他们也必须把这当作自己的一项重要工作内容。对于工程师、会计师、营销人员或其他类似人员而言，胜任技术性工作是绝对必要的，但只有这一点还不够。
今天，很多人都不重视这种关系网络的管理。他们喜欢（学校也一直这样教育他们）只关注工作中的技术问题。当别人不主动与他们合作时，他们往往把问题完全归罪于他人。当别人要求他们帮忙时，他们常常不满地抱怨自己无法安心做“本职工作”。在他们的业绩考评结果低于期望值时（这总是难免的），他们常常认为自己是“公司政治”的受害者。
对于员工而言，这意味着我们不再需要大批独裁式的“专家”，而是需要那些能够在技术领域进行领导的人，最好他们还能够领导自己管辖范围之外的人员。对于中下层管理人员而言，这意味着我们不再需要玩世不恭的丛林斗士、追求独立自主的工艺师或者绝对服从管理、毫无创造性的员工，迈克尔·麦考比
说过，如今这样的人满大街都是，我也完全相信这一点。
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相反，我们需要的是那些能够在职责范围内积极带动下属、同事、上司和外部人员实现优秀业绩的人。对于企业的高级管理人员而言，这意味着我们不再需要只考虑股东利益的财务分析专家，不再需要只为其他资深官僚阶层服务的官僚主义者，也不再需要为了搞好客户关系和增加销售额而向经销商卑躬屈膝的销售专家。相反，我们需要愿意而且能够维护全部利害相关方之利益的人。
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有些人可能认为传统的创业家是一条解决出路，但这并不正确。这些人往往善于处理与顾客、供应商和金融机构的关系，并且成功的创业家也很善于管理下属。但是，传统的创业家往往不善于管理自己管辖范围之外的员工，他们与上司的关系往往也不算好，并且本能地把其他部门的员工和上司看作自己的敌人。这就是他们愿意承担很高的职业生涯风险和财务风险去努力创办自营公司的一个关键原因。
由于互赖关系不断增强，因此我们真正需要的是大批拥有（广义）领导技能的人。100年前，只有几千名精英需要管理大量的相互依赖关系，而今天这个数字已经达到了几百万。而且由于人们的差异性越来越大，我们所需要的领导技能也变得更加复杂了。领导100名有着相同目标、价值观和理念的人是一回事，领导100名内部有20个对立派别的人则完全是另外一回事了。
从本质来说，相关的领导技能既包括认知能力，也包括人际关系技巧，具体有：准确评估人们在目标、价值观、理念和利益上的差异大小的能力；洞察人们之间微妙的相互依赖关系的能力；判断上述两项之未来影响的能力。同时，还要能够有效地影响大量存在一定差异性的群体以成功实施管理方案。这些就是企业需要的领导技能。
本书的第二篇将会详细介绍这些领导技能。但是，我认为在这里简单地总结一下还是有必要的。此处的小结不对相关结论进行详细阐述，我们会在第二篇做这些工作。
要想有效负责地处理纷繁复杂的多样性和互赖性，首先需要拥有足够的权力来解决领导工作中固有的权力倒挂（power gap）现象，其次就是要尽可能负责任地用这种权力处理好所有的相互依赖关系。
一个管理者所需要的权力必然有很多种。权力基础也有所不同，包括信息和知识、良好的工作关系、个人能力、正确的行动计划、资源网络和良好的工作履历等。
名言“知识就是力量”当然适用于今天的很多工作。但是，在领导工作中特别重要的知识并非书本上的知识或课堂上的知识。领导工作需要的知识是关于社会现实（领导工作是它的一部分）的详细信息。
今天，一个人如果不能敏锐地体察工作环境中的多样性和互赖性，他就无法进行有效的领导。这意味着你必须了解所有相关群体，也许有数千个利益相关者；必须了解所有相关群体的不同看法：知道他们想要什么、如何看待这个世界及其利益所在；必须了解各种观点在什么地方会发生冲突——通常是存在重大分歧的地方；必须了解每个群体用何种权力来追求他们的利益，以及他们准备如何利用这种权力。
这些信息以及高度重视它们的态度是做出明智决策的关键。这就要求我们实事求是地回答以下问题：要实施某项方案需要得到谁的合作？谁的服从是必不可少的？会有人拒绝合作或服从吗？如果会，为什么？他们会有何等的抵制强度？我能减少或克服这种抵制行为吗？用什么可行办法来做到这一点？这些可行办法是否符合每个人的最佳利益？假如不是，为什么？什么人必须付出何种代价？如果我们不能回答这些问题——在大多数情况下，答案不会自动产生——那么，我们做工作就像蒙着眼睛穿越地雷阵。
但是，只有信息肯定是不够的。你可能清楚地知道应该干什么，但就是做不成，除非你能够得到必要的合作与服从，除非他们愿意听从你的意见，除非他们愿意相信你说的话。换句话说，你需要得到大多数人对你的信任，这就是你的影响力所在。这也意味着你要与上司、下属、下属的下属、企业中其他部门的同事、外部的供应商或客户（事实上就是所有你要依赖的人）建立合作关系。这种依赖性越强，这些关系就越重要。
基于尊重、佩服、需要、责任和友谊的良好工作关系是做好领导工作的重要权力资源。如果没有这些关系，人员之间的差异性就会引发互相怀疑，互赖性则会阻碍命令的顺畅传达，在这种环境下，最好的想法也会被拒绝或者抵制。另外，由于这些关系同时也是重要的信息渠道，缺少了它们，我们就无法建立有效的信息基础。
建立这些关系是很困难的，如果关联方很多，而这些人在地理上又很分散的话，建立关系就会更加困难，除非你还有另外一些权力资源，如出色的工作履历和良好的个人声誉。如果管理者缺少权力资源，出色的工作履历与可信的个人声誉可以帮助他迅速建立和保持与其他人的良好工作关系。对于重要的领导岗位而言，需要与众多人等打交道，而且时间至关重要，因此上述权力资源带来的时间节约就显得十分重要了。
反过来，开发和利用这三种权力资源也需要一定的技能，这些技能本身也是一种重要的权力资源。其中包括认知能力：准确判断谁真正拥有解决某个问题的影响力；评估人们之间的分歧及其根源；找出人们的共同利益点。也包括人际关系方面的技能：尽管在现代社会中，人们相距较远、面对面交流较少、所承受压力较大，但是管理者必须与各种各样的人建立并维持良好的工作关系。此外还包括一系列施展影响力的技巧：知道在具体环境中如何巧妙地运用信息、关系、正式权力和其他权力资源。同样，这中间也包括一系列与具体业务或部门相关的专业技术技能。
这些技能、信息基础、所有的合作关系以及工作履历都是对岗位权力的补充，它们有助于管理者在高度复杂的企业环境中进行有效领导。这些权力资源可以帮助管理者制订一套有远见的行动计划，以便把恶性权力斗争减少到最小程度；用尽可能符合大多数人利益的创造性方法高效率地化解冲突。它们帮助管理者建立起一套必要的资源网络以便实行相关行动计划；它们使管理者有能力吸引优秀的人才、融到急需的资金和提出新颖的产品创意；它们使管理者有能力根据行动计划配置这些资源。归根结底一句话：这种资源网络和行动计划也是管理者进行有效领导的权力资源。
要想用好上述能力，管理者必须愿意有效、高效、负责地管理各种相互依赖关系：不能只追求短期利益；不能只追求个人升迁；不能只为其中一方的利益服务，无论这一方是谁，不能只服务于客户、员工或股东的利益。他必须有效地管理所有工作关系，包括向上的关系、向下的关系和横向的关系。他还必须妥善处理这些关系所带来的各种挑战，而这些挑战为数众多，不易对付。
妥善地处理管辖范围之外的人员关系意味着在没有正式管理权的情况下，你愿意并且能够克服重重阻力，实现共同合作。实际上，成功地与上司打交道实际上意味着你愿意而且有能力管理上司。而有效地管理下属则意味着你愿意而且有能力应对人际关系网，人际关系网由下属之间形成的各种关系组成，而不只是管理单个的个体。
更具体地说，对于横向关系而言，即那些管辖范围之外的人员，有效负责的领导首先要求对哪里存在这类关系保持高度敏感。这就是说，管理者要经常思考在管辖范围之外的人中，谁的合作与服从可能是成功实施相关决策或方案所要倚重的。这还要求管理者注意分析：哪些人有可能会抵制合作，原因何在，抵制强度如何，抵制方式是什么。这实际上就是对抵制者的动机、观点和影响力的评估。管理者还需要掌握在严格的时间条件和地域条件限制下建立良好工作关系的技能。管辖范围之外的人通常很难见到，或者是地点原因，或者是因为其他重要工作占了本可用来会面的时间，这使得建立和维持良好关系成为一种真正的挑战。由于这些人在观点和利益上都有很大差异，他们有时可能会对你进行强烈的抵制，所以在有些时候你也要敢于采取非常强硬的手段来对付这种抵制。
在公共部门里，特别是公众选举产生的岗位，这种对各种关系的敏感性及管理技能是十分重要的，因为这里总是会有很多横向关系。但是在私营部门
中，其重要性也正在不断地提升，因为与管理和专业工作相关的横向关系也在不断地增加，这已经成了一个趋势。
就上司关系而言，高效领导要求下属不要像孩子一样，把管理双方关系的责任全部推给上司，而是积极主动地承担起建立和维持上司关系的责任。对于我们来说上司实在是太重要了（尽管他也是个普通人），所以不容有失。
有效地建立和维持与上司的关系包括四个基本步骤。第一，尽可能多地搜集有关上司的详细信息，包括其目标、长处、短处和喜欢的工作方式以及他工作上有哪些压力。第二，需要进行一次实事求是的自我评价，如自己的需求、目标、长处、短处和个性。第三，在上述基础上，主动建立一种满足双方关键需求、适应双方工作作风、以双向期望为特征的良性关系。第四，在维持这种关系时，管理者应当及时向上司汇报、做事诚实可靠并且有选择地利用上司的时间和其他资源。
我认为，幼稚者和玩世不恭者都认为人们建立和维持与上司的关系的唯一原因是为了自己的“政治”利益。他们没有看到在复杂的组织中，没有上司的支持是无法进行有效领导的；除了积极主动地与上司搞好关系以外，这种支持不会自己送上门。此外，在当今时代，上司和下属之间的差异性不断增大（在种族、年龄、国籍、性别、教育背景等方面），互赖性也变得更为复杂，我认为，双方关系“自动”向好的方向发展的概率是越来越小了。
就下属关系而言，高效领导首先要求管理者必须认识到他不是在面对一组个体，而是管理由不同员工通过各种相互关系组成的一套复杂的人际关系网络。要想管好这个关系网，不仅需要了解每位员工的个人信息，而且需要了解他们之间的各种关系。
掌握这类信息有助于管理者解决管理工作中经常出现的权力倒挂问题，但并不能彻底解决。要想真正领导下属，管理者还需要在尽可能多的下属中建立尽可能高的声望。这意味着要综合运用你的工作履历、人际交往能力、聪明才智以及其他个人优点来建立良好的声誉，并赢得员工的尊重。管理者不仅要在直接下属中树立自己的声誉，还要在尽可能多的其他下属中，尤其是那些关键岗位上的员工（不管他们的级别是高是低），建立自己的声望。
假如你的职位有一些实权，你应当利用这种权力来建立自己的下属体系，让他们之间的差异性和互赖关系为你的总体目标服务，而不要让他们形成帮派等负面东西。强有力的领导意味着要创造一个环境，在这个环境中，通过有效的团队合作，内部冲突可以产生创造性的决策方案，恶性权力斗争、官僚内讧和本位主义则会被降到最低程度。
在今天，强有力的领导意味着通过经常性的、有明确目标的干预，使下属系统保持平衡和方向一致。这种干预有时直接，有时间接；通常是温和的，偶尔也会强硬；常常注重实质，有时也强调形式；有时注重参与，有时强调专权。
综上所述，这些优势，如权力、能力和用权力管理复杂关系的决心，可以产生很大作用。他们能够把约翰斯-曼维尔公司、琼斯-戴律师事务所、ABC公司案例中的那些压力转化成良性的适度紧张感。假如在这些公司中有更多的人（特别是关键岗位上的人）拥有上述优势，他们所经历的恶性权力斗争即使不能完全消除，也能大大减少。另外，人们也可以更早地认识到这些潜在的冲突及其深层根源。基于这种认识，他们可以主动采取措施，使相关事件取得一个更好的结果。这样，人们的感情及其职业生涯不会受到伤害，组织资源也不会被浪费掉。这些优势确实非常重要。
为了制订有效的计划和建立广泛的关系网，我们需要利用各种权力资源，但这并不是一件容易的事。它需要时间、汗水和处处留心。由于涉及的相关人员成千上万，他们的相关信息足可以装满一个小图书馆，因此，找齐这些信息和建立关系资源常常要花好几年的时间。而且，此处涉及的相关技能大部分都是早年没学过的。这些技能主要是通过长期的经验教训和向高水平的管理者学习来得到提高和完善的。
因此，对于那些有志于从事领导工作的人来说，职业生涯初期的重大挑战就是建立有效开展工作所需要的权力基础。假如他们做到了这一点，其职业生涯中期的主要挑战就变成了如何负责任地运用他们所获得的权力，而不是去滥用权力。随后在他们职业生涯的晚期，挑战又变成了如何放弃这些权力，让选定的接班人平稳接过权杖。本书的第三篇会详细分析这些挑战。此处只是一个简要的概括。
就个人职业生涯的初期而言，第一个挑战就是如何选择至少在一定程度内适合自己需求、价值观、优缺点的行业、公司或岗位。这种匹配有利于你建立自己的权力基础。比如，由于所接收到的信息都是你感兴趣的，因此这也使得你更容易掌握相关业务。由于你喜欢和理解这些员工，建立良好的工作关系就不那么困难。由于工作很对你的胃口并且相对轻松，你就比较容易取得良好的业绩，同时还能拥有一份出众的工作履历。
职业生涯初期的中心任务是建立领导工作所需要的权力基础，而建立这些基础需要投入时间和精力。只盯着薪水和升迁（而非工作履历、个人声誉、业务素养、良好关系和人际交往技能等）、野心勃勃的年轻经理或者专业人员可能在短期内会取得很大进展。但他的短视行为迟早都会得到惩罚。他也许能比同事更早一些跻身于重要的领导岗位，但是升迁之后，他肯定会遇到很大的困难，原因就是权力基础不牢固。
建立权力基础需要特别注意职位晋升的速度。当然，如果晋升得太慢，就无法积累重要领导工作所必需的业务知识和人际关系等资源，但是，晋升得太快可能更危险。年轻管理“明星”的火箭式提拔，往往意味着他知识学习还不够、人脉关系还不深、工作资历还不够老，因而不足以应对高级管理工作。在这种情况下，一个很有潜力的人才就被毁掉了。
二三十年前，关注这些问题的只是一小部分想竞争当时为数极少的领导岗位的人。今天，成千上万的人都要关心这些问题。但是我怀疑，真正意识到其重要性的恐怕只是他们中的一部分，很可能为数极少。
那些在职业生涯初期渡过这些难关的管理者，在职业生涯中期又会遇到一系列新的难题。在20世纪70年代，一批成功的领导者都掉进了一个陷阱，其表现形式常常是并购或内部多元化，这种做法不知不觉就在员工间产生了复杂的多样性和互赖性，而这让领导者无所适从。针对多元化的重要决策一夜之间就使权力倒挂现象大大增加了。领导者的能力已经不能适应新形势的需要了。当这种情况发生时，很少会有人主动辞职，他们只是设法维持局面。于是公司业绩慢慢恶化。最后，他们年龄到了，光荣退休。新的领导班子开始出售或者关闭那些多元化业务，直到局面变得可以控制为止。
另外一个陷阱与第一个相关，我称之为“我无所不能”综合征。在有了多年的成功经历和掌管拥有很大权力的职位以后，管理者可能会忽略他的权力基础其实相当脆弱，特别是在业务知识和人际关系方面，于是得出结论：他有能力领导一切。那些有此种毛病的人，不仅会决定进行前途渺茫的多元化经营，而且有时还经不住诱惑跳槽到其他行业、其他公司担任高级领导工作，而这些工作是完全不适合他的。然后他们失败了，这对于他们自己和公司来说都是一个悲剧。
成功的领导者在职业生涯中期的另外一个挑战是：他们可能会变得不再尊重、同情和理解占员工大多数的无权阶层。如果相关决策很复杂，而高级管理者又脱离“群众”，那么他就很容易忽视这些决策对“小”人物的影响。如果出现了这种情况，领导者就会走向失败。
就在几十年前，这些问题还只是与一小部分人有关，现在则完全不是这样了。现在（今后更是这样），这些问题正在影响成千上万的人，而他们通常还没有做好有效应对这些挑战的准备。
最后，在职业生涯的晚期，管理者仍然要面对很多挑战，主要是与继任和过渡有关的挑战。在重要岗位上工作多年之后，有些领导者很难从容地、负责地让渡权力。
在职业生涯晚期，领导者首先要挑选一位优秀的继任者，并且对他进行培养以便让他胜任这项工作。这需要花费时间、付出努力和细心观察。这个时期的工作还包括为自己准备好未来的“退休生活”。对有些人来说，这可能意味着在高尔夫球场附近买房安家，和他们的孙子孙女享受天伦之乐。但是对于大部分领导者来说，这意味着要选择一种积极的退休生活，他们有可能在公司董事会、宗教团体或社区服务组织中继续担任领导角色。
最后，负责任的领导还意味着实现平稳有效的过渡，绝不要像ITT公司的哈罗德·杰宁（Harold Geneen）或哥伦比亚广播公司的比尔·帕利（Bill Paley）那样把着权力不放。
就应对职业生涯后期的挑战而言，一套好的继任制度帮助很大。而大多数与我有过合作的公司实际上都还没有建立一套良好的制度。有些公司只是在最高层有这么一套制度，但是在稍低一些的层级就没有了。由于当前的领导工作出现了管理层级下移的趋势，中低层级的继任制度将会变得越来越重要。
如果工作环境中的各种关系不是很复杂，这些领导、权力和影响力问题也就不那么重要和相对简单。但是，那个关系简单的时代已经一去不复返了。在可以预见的未来，企业中将出现更多的差异性和互赖关系，工作中的权力和领导问题将会变得更加关键和重要。我很担心我们是否为此做好了充分准备。
并不是所有人都同意上述结论。在过去几年间，当我与人们讨论这些问题时，主要有三种反对声音。在这里我简要介绍一下他们的观点，然后说明为什么我认为它们是错误的。
第一种反对意见认为：多样性和互赖性问题可以通过大规模降低社会复杂程度来得到解决。有些人提出要简化组织结构，给人们更大的自主空间和更多的权力（authority）。另外一些人则认为应该缩小组织规模，回过头来重新使用简单的技术以及减少国际客户的数量。简而言之，从根本上降低多样性和互赖性。
这种逻辑推理有两个问题。第一，它没有意识到社会复杂性的内在好处。减少冲突也意味着创造、创新和灵活性的减少。第二，这种论点忽视了逆转上章所述诸多趋势的难度。这些带来更多社会复杂性的趋势，常常是我们无法控制的一些外部强大力量的产物。
当然，现实中确实存在一些不必要的互赖关系和有害的多样性，我们可以而且应该清除它们。有些企业中的部分复杂关系是历史原因或前任领导造成的，这些已经不适应当前的需要了。我知道有些公司通过剥离不相关的产品系列、废除过时的制度和流程以及创建半独立性的事业部，使它们的管理得到了加强。但是，这些务实的变革并不能大幅度地减少工作环境中的复杂性。这些公司的核心管理层仍然需要掌握本章前面所提到的那些领导能力。
第二种反对意见承认出现社会复杂性的必然性及其好处。但是这种观点认为：权力和领导技巧并不是真正的解决方案。他们认为，我们需要做的只是把传统管理教育中讲的问题解决方法应用于实践。只要做到了这一点，自然就会出现“理性的”决策。持有这种论点的人常常责备那些容忍“公司政治”行为的管理者。
这种分析至少存在两个问题。第一，所有企业（除了最小的企业之外）的最高管理层都无法做到让所有的决策过程都完全理性。所以其中涉及了很多人和很多决策，因此相关问题十分复杂。即便是在企业内强行推广理性决策，管理教育所讲的理性决策方法也不适用于所有情况。这些方法强调公开讨论相关问题、对可选择的方案进行逻辑分析等，但这些都需要时间，而且往往需要很长时间。每天忙于处理各种互赖关系的领导者，往往没有足够的时间来使用这些方法。第二，这些方法还要求所有的决策参与者都能通力合作，这项要求在教室或者实验室（相关理论正是在这些地方研究出来的）里比较容易实现，但是在现实中，如果参与决策的各方在目标、利益、背景和观点上有很大不同时，这个条件就很难实现了。
前两种反对意见基本上都是幼稚者的观点。第三种反对意见则是玩世不恭者提出来的。他们认同社会复杂性难以消除，但他们认为我们实际上根本不可能有效管理这些复杂关系。局面混乱、权力斗争、本位主义是公司的常态，我们只能接受这种事实。他们会认为作者建议的“圆熟做法”很重要，但管理者不需要它们。他们需要的是武装自己，把办公室变成一个堡垒，为生存而战。
凡是在优秀企业里工作过的人都知道：这种反对意见毫无根据。这些企业就是活生生的证据：只要管理得当，社会复杂性不会变成相互斗争。正好相反，它可以带来技术突破、创新型的产品和服务、良好的投资回报以及和谐的工作环境。
还有其他一些反对意见，但上述三种比较典型。在你阅读后面的章节时，你可以做出自己的判断，看看上述观点是否有道理。
要成功地做到本章总结的领导要点，怎么说都不是一件容易的事情。肯定要付出一定的代价。但是收益也会非常大，理性的人都会选择这种“投资”方案。
在个人层面上，有效地用好社会复杂性意味着把沮丧、无能和冷漠的感觉转换成一种重视能力与成效的主动意识，这使我们的大部分工作时间变得更有意思、令人兴奋和有趣，我们也会有更高的工作满意度，对某些人来说，还可以获得更高的事业成就。
在企业层面上，这就意味着把官僚内讧、破坏性的公司政治以及毫无意义的权力斗争转换成创造性的、能增加产出的活动。从某种意义上说，这就意味着创造一种环境，使想超越自身的企业真正做到卓越。
在社会层面上，由于复杂组织之间是一种高度的互赖关系，因此有效地用好社会复杂性也就意味着我们会有更好的生活质量。