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财务管理的主要内容，按照时间长度，可以用一个金字塔模型来展示。如图2-1所示，每个月度或季度，财务人员要进行财务分析与滚动预测；每年，财务人员需要参与或负责制订经营计划与预算管理；每3～5年，财务人员需要参与制订企业的战略规划；5年以上，财务人员需要参与企业使命与愿景的重塑。
使命与愿景，是企业管理的宏观层面，它们将影响企业长期的经营与投资方向。FP&A需要深刻理解企业的使命与愿景，并将其应用于战略规划与重大的投资决策。
使命，是企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。使命，是企业存在的意义，明确企业有关“我是谁”“我要做什么”等基本的哲学定位。
图2-1 财务管理金字塔
简单来说，企业的使命应该包括以下内容：
1.企业存在的原因或者理由，即企业生存的目的定位
企业生存的目的，可能是“提供某种产品或者服务”“满足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”。如果一个企业不明确或找不到存在的原因或理由，企业的经营就没有方向，可以说这个企业已经失去了发展的动力。
2.企业生产经营的哲学定位，即经营理念
使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、价值观、哲学定位等，从而影响经营者的决策和思维。
3.企业生产经营的形象定位
使命反映了企业试图为自己树立的形象，诸如“我们是一个愿意承担社会责任的企业”“我们是一个给客户带来美丽与健康的企业”“我们是一个技术领先的企业”，在明确的形象定位下，企业的经营活动会始终向公众昭示这一点，逐渐确定与树立广为人知的企业形象。
迪士尼公司曾经的使命非常简单：让人们更加欢乐。这个看似简单的使命，驱使员工对客户倾注了无穷的热情。
如果一家企业的使命是“让这个世界的空气更洁净”，企业的员工与股东都知道，企业的业务与发展方向就是净化空气、造福世界，这样的使命可以让员工充满激情。
愿景，是企业希望在可见的未来发展成的样子。它回答的是企业的核心理念，以及在未来5年、10年甚至20年的设想和规划。愿景为企业的战略规划及团队建设指引了方向。
简单来说，愿景是一幅清晰、实用、鼓舞人心的关于企业未来的蓝图。要使蓝图落地，需要关注以下三个要点：
1.构建或指向一个更远大的超越现有资源、组织能力和当下环境的目标和故事
特斯拉公司CEO埃隆·马斯克可以说是最敢于构建远大目标的“狂人”。除了众所周知的特斯拉汽车与SpaceX，马斯克还创建了Powerwall、Megapack等储能产品以及Cybertruck电动卡车、Semi半挂式电动卡车、FSD系统、Boring地下隧道挖掘等充满想象力的产品与技术。这些产品与技术都有马斯克确定的共同愿景，即“改变世界并帮助人类”。这个远大的愿景可以有效吸引人才与资本。
2.以一种鼓舞人心、令人信服的方式阐述愿景
为了实现远大的愿景，马斯克在不同的时点阐述了其宏图篇章。
2006年，马斯克公布了宏图的第一篇章，目标是开发一款低产量、价格昂贵的车型（Model S），这有助于公司未来开发中等产量的车型（实际上为Model 3与Model Y）。
2016年，马斯克公布了宏图的第二篇章，目标是整合能源再生与储存，扩充电动汽车产品线以满足各细分市场需求，开发自动驾驶技术，通过共享闲置的车辆让车主赚钱。
2023年初，马斯克公布了宏图的第三篇章。马斯克称实现可持续的能源经济需要达到以下目标：电池储能为240 TWh（太兆瓦），可再生电力为30 TWh，制造领域投资为10万亿美元，需要能源为化石燃料经济的一半，占地面积低于0.2%，占2022年全球GDP的10%，地球将实现能源可持续。马斯克说：“通往可持续能源地球的道路清晰明了，它不需要破坏自然栖息地。它不需要我们变得简朴、停止使用电力、活在寒冷中或做任何其他事情。”
3.在企业内部进行充分讨论，唤醒共鸣，达成共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向
组织里的每位成员在参与和构建企业愿景的过程中，想象力被极大激发，创新思维源源不断地出现，信心与信念孕育出的乐观，令他们勇往直前、挑战困难，实现难以实现的目标。
达成共识后，企业愿景分解成战略决策、行动计划的路径，并帮助员工找到工作的意义，进而吸引、激励并留住杰出人才。
战略规划的英文是Strategic Planning，是制定具体业务战略、实施战略并评估执行计划结果的艺术，涉及公司的整体长期目标或愿望。战略规划是一个概念，专注于整合公司内的各个部门（如财务、市场营销、生产运营和人力资源）以实现其战略目标。战略规划一词本质上是战略管理的同义词。
战略规划是企业使命与愿景的实施步骤，同时又是制订企业年度经营计划与全面预算的基础。战略规划，为企业确定了3～5年的中长期经营目标，从而对短期的经营计划与预算目标产生制衡作用。
在战略规划中，各种为商界所广泛接受的管理工具会被使用，比如战略地图、平衡计分卡、宏观环境分析（PEST）、行业竞争环境分析（波特五力模型）与企业竞争力分析（SWOT）等。
战略地图，是指为描述企业各维度战略目标之间因果关系而绘制的可视化的战略因果关系图。如图2-2所示，战略地图分为财务、客户、内部营运、学习和成长四个维度，通过分析各维度的相互关系，绘制出战略因果关系图。企业可根据自身情况对各维度的名称、内容等进行适当的修改和调整。
战略地图由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿提出。卡普兰和诺顿也是平衡计分卡的创始人。他们在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中发现，企业无法全面地描述战略，管理者之间、管理者与员工之间难以沟通，对战略难以达成共识。2004年1月，他们联合出版了著作 Strategy Maps ： Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes 。
战略地图可以这么理解：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习和成长），实现创新并建立战略优势和效率（内部营运），进而使公司把特定价值的产品或服务带给市场（客户），从而实现股东价值最大化（财务）。
图2-2 战略地图
战略规划也可以理解为：首先确定未来的财务目标，比如“五年内公司的销售收入达到100亿元，利润达到15亿元，然后成功上市”；为了实现这个财务目标，公司需要将有竞争力的产品或服务销售给客户；接着，通过创新与卓越的内部营运，生产与交付产品或服务；战略规划最终都要依靠员工实现，而员工通过学习与成长，构建起企业独特的战略能力与战略技术、企业行为与工作氛围，以及企业文化与价值观。
请注意，企业的内部团队难以绘制企业战略地图，需要依靠外部咨询公司的专业服务。外部咨询公司会更加中立与专业，对企业绘制战略地图有很大的帮助。
平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC），是根据企业或组织的战略规划而精心设计的指标体系。
平衡计分卡是由卡普兰和诺顿创建的管理工具，与战略地图形成了很好的互补。两位学者试图研究一种面向未来组织的绩效衡量方法和评价体系，目的在于找出可以超越以财务指标衡量绩效的评价体系，以使企业或组织的策略能够转变为行动。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的企业管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量绩效的方法。平衡计分卡在财务指标的基础上，加入了多个驱动因素，包括客户、内部流程、学习与成长，在公司战略规划与执行管理方面发挥了重要作用。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解，转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
作为一种绩效管理工具，平衡计分卡通过设计可视化的图、卡、表，推动战略规划的实现。
使用平衡计分卡，关键在于确定绩效考核指标，每一个企业或组织应该按照自己的业务模式与发展阶段选择合适的绩效考核指标。需要推进平衡计分卡的企业，可以参考附录一的平衡计分卡绩效指标库，选择适合自己企业的绩效指标。
比如，评价经营能力时，制造业企业通常选择“现金营运周期”或“营运资金占销售百分比”
。但是，这样的选择对零售业并不合适，因为零售业几乎没有应收账款，存货周转天数大概为30～40天，应付账款周转天数一般为45～80天，现金营运周期为负数，营运资金也是负数，如果坚持用现金营运周期或营运资金占销售百分比来衡量，就不合适了。对于零售业，更为关键的是管理好存货，用存货周转率来评价经营能力更合适。
企业制订战略规划，要完成一个重要步骤，即分析企业的宏观经营环境、行业的市场竞争环境与企业本身的竞争力，相应地会使用到PEST、波特五力模型与SWOT分析工具。这三种分析工具已经被全世界工商企业广泛使用，MBA、CPA、CMA的教材通常也涵盖了这些内容。
PEST工具是对企业所处的宏观经营环境的分析。所谓PEST，包括4种风险，分别为政治（politics）、经济（economy）、社会（society）与技术（technology）。这些宏观经营环境的风险是企业难以控制或无法控制的。
一个企业如果长期耕耘于一个国家或地区的市场，对所处的宏观环境会很熟悉，可能就会忽略对宏观经营环境的分析。如果企业的业务需要扩张到其他国家或地区，则宏观经营环境的分析将成为必要条件。要分析宏观经营环境，PEST分析必不可少，如图2-3所示。
1.政治
政治因素包括执政党性质、政治体制、经济体制、政府的管制、税法与公司法的修改程序、环境保护政策、产业政策、鼓励投资政策、政府补贴、反垄断法律、与重大国家及周边国家或地区的外交关系等。
图2-3 PEST分析
政治因素对企业的宏观经营环境的影响具有以下特点：①难以预测，企业很难预测国家政治环境的变化；②直接，政治因素直接影响企业的经营状况，而且影响重大；③不可逆转，政治因素一旦影响到企业，企业会迅速发生明显的变化，而企业又难以逃避和转移这种因素带来的影响。
政治因素的分析与研究非常重要，是企业投资决策过程中必不可少的一个环节。假如一个企业决定到东南亚国家投资，则企业必须对投资所在国家或地区的政治与法律环境进行分析，尽可能预判与规避政治与法律风险。
2.经济
经济因素，主要包括利率、汇率、通货膨胀率、GDP总量及其增长率、人均GDP水平、劳动生产率以及失业率等。
除此之外，还要考虑贷款的可得性、股市融资的可得性、居民可支配收入水平、居民储蓄习惯、居民消费模式、政府预算赤字水平、进出口政策、物价波动、货币政策与财政政策等。
3.社会
社会因素，主要包括社会道德、文化传统、人口变动趋势、教育观念、价值观、社会结构等。各个国家与地区的社会因素相差甚远，对企业的影响也不尽相同。对于社会因素，可以从下面几个角度来研究：
人口： 结婚率、离婚率、出生率和死亡率、人口平均寿命、年龄及其分布、民族构成、性别比例、教育水平等。
社会流动性： 社会的阶层、各阶层之间的教育水平与收入差异、各阶层之间的流动、社会财富构成的变化以及不同区域的人口分布等。
消费心理与生活方式： 消费心理对企业战略也会产生影响，比如亚洲客户比较喜欢追求有新鲜感的产品，企业应该提供更多的产品类型以满足顾客的需求。生活方式包括当前及新兴的生活方式与时尚，现阶段人们对健康、美丽、社交、求知、自我认可的需求更加强烈，企业应该由此调整产品的开发与生产方式。
宗教信仰与风俗习惯： 宗教信仰与风俗习惯也是影响经济活动的一个重要因素。而且，宗教信仰与风俗习惯还会影响该国家或地区的生活观念与价值观，比如对待工作环境、产品质量、假期、服务方式以及权威的态度。
地理： 地理包括水文、气候、资源、生态等因素。有些企业的业务被地理因素深刻影响，需要仰仗于独特的资源或生态环境。比如，开采某种矿产需要到该类矿产资源丰富的区域；而生产汽车零配件，最好在目标客户的附近布局生产能力，因为与客户距离的远近决定了物流成本以及战略合作的紧密性。
4.技术
技术因素，包括国家对科技开发的支持力度、该行业技术发展状态、研发费用总额、技术转移和商业化速度、专利及其保护情况以及产品生命周期。
在VUCA时代，中国企业不得不面对动态变化的国际关系与贸易壁垒，技术因素的风险在增加，有些企业甚至被列入技术限制的名单，深刻影响了企业的技术研发与国际销售。
综上所述，PEST主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略的基本工具，可以让企业从政治、经济、社会及技术因素中找到分析的角度与因素。
但是，PEST只提供了一个宏观分析的框架，本身并不提供分析指标及指标的评估标准。具体的分析指标，要依据不同的项目，做出适当的选择。
再次强调，企业准备进入不熟悉的市场并进行重大投资时，PEST分析必不可少，而且有必要借助可靠的咨询公司。尤其是在海外投资，更要投入必要的资金，采购咨询服务，以尽量规避宏观经营环境的风险。
PEST工具是对宏观经营环境的分析，而对行业竞争环境的分析，则建议使用迈克尔·波特的五力模型（Five Forces Model，简称PORTER模型或波特模型）。
PORTER模型是迈克尔·波特（Michael Porter）
于20世纪80年代初提出的，旨在帮助企业建立和守卫竞争优势。用PORTER模型分析行业竞争环境，可以有效地分析行业内参与者都要面对的五种竞争力量，即波特五力，分别是：
● 同业竞争者的竞争程度（rivalry）。
● 供应商的议价能力（bargaining power of suppliers）。
● 购买者的议价能力（bargaining power of buyers）。
● 新进入者的威胁（threat of new entrants）。
● 替代品的威胁（threat of substitutes）。
波特五力的变化，将最终影响行业盈利能力的变化。图2-4展示了波特五力的竞争力量。
图2-4 波特五力的竞争力量
1.同业竞争者的竞争程度
同业竞争者之间的竞争，目的在于使自己的企业获得相对于同业竞争者的优势。在竞争过程中，同业竞争者之间必然会产生冲突与对抗。
同业竞争者之间的竞争通常表现在价格、广告、产品、服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。一般来说，出现下述情况将意味着竞争强度的加大：
● 行业进入门槛较低，竞争对手较多且势均力敌。
● 市场趋于成熟，产品需求增长缓慢。
● 竞争者倾向于采用降价手段促销。
● 竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低。
● 一个新产品或营销方案如果取得成功，其收入相当可观。
● 退出门槛较高让同业竞争者只能继续参与竞争。
2.供应商的议价能力
供应商的议价能力主要通过其提高价格或降低质量，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供应商议价能力的强弱，主要取决于它们所提供的产品与服务类型。当供应商产品的价值占购买方产品总成本的比例较大，或对购买方产品生产过程非常重要，甚至严重影响购买方产品的质量时，供应商的议价能力会增强。
一般来说，满足如下条件的供应商会具有更强的议价能力。
（1）供应商所处行业如果被一些具有垄断地位的企业所控制，而且其产品的购买方众多，以至于任何单个购买方不可能成为供应商的重要客户，供应商的议价能力就会增强。比如，对于中石化、中石油、埃克森美孚等超级石化企业来说，没有一个客户能够构成重大影响，毫无疑问，它们具有难以撼动的议价优势。
（2）假如目前各供应商的产品各有特色与优势，令购买方难以转换，也难以找到替代品，供应商则具备更强的议价能力。比如，CPU产品主要由英特尔与AMD两家公司研发与生产，两者的产品各有特色，技术参数与定价策略也有不同，满足了不同客户的需求，而客户很难找到替代品，它们因此建立了CPU的定价能力。其中英特尔作为领导者，AMD作为跟随者，形成比较平衡的竞争关系。
（3）如果供应商能够实行前向联合或一体化，具备了产业链纵向延伸的能力，而购买方却没有这个能力，那么供应商会具有更强的议价能力。比如，IP电话曾经很盛行，但这是依附于几个通信公司的电话服务，很容易被通信公司纵向延伸吞并，显然通信公司有更强的议价能力，而IP服务商很被动。
3.购买者的议价能力
购买者即客户，主要通过压价或要求供应商提高质量的谈判能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。一般来说，满足如下条件的购买者，具有更强的议价能力。
（1）购买者的总数较少，而每个购买者的购买量大，占供应商销售量的比例大。比如某公司生产与销售手机配件，80%的产能销售给某著名品牌手机公司。相比之下，手机公司作为强势购买者，议价能力更强。
（2）如果供应商行业由大量规模较小的企业组成，购买者则有更高的议价能力。比如，国内陆路货运物流公司的数量惊人，客户有更多的选择与更强的议价能力。
（3）如果购买者所购买的是一种标准化产品，在技术与经济上可以同时向多个供应商购买，则购买者有更强的议价能力。比如普通的包装材料容易同质化，购买者可以轻松找到不同货源，如果需求量大，还可以用招投标的方式，来压低价格。
（4）购买者有能力实现后向一体化，而供应商不可能实现前向一体化。比如温氏股份
需要寻找屠宰厂为其提供屠宰服务，以满足其电商与商超客户的需求。如果需要，温氏股份可以快速地投资建设或收购屠宰厂，实现后向一体化。而作为服务供应商的屠宰厂，不可能进入养猪业，实现前向一体化。由此可以判断，温氏股份对屠宰服务的价格有更强的议价能力。
4.新进入者的威胁
新进入者会给行业带来新的生产能力、新的资源，也希望在现有市场中赢得一席之地，必然会与现有同业竞争者发生原材料与市场份额的争夺，最终导致行业的平均盈利水平降低，严重的话还有可能威胁现有同业竞争者的生存。因此，新进入者很容易招致现有同业竞争者的反击。
新进入者的威胁的严重程度取决于两方面的因素，即进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于新进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、技术门槛、资本门槛、转换成本、销售渠道、政府行为与政策（如进入许可证或牌照）、商业秘密、经验学习曲线效应、自然资源、地理环境（如大型造船厂只能建在滨海城市）等方面，其中有些障碍是很难克服与突破的。
预期现有同业竞争者对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小。报复行动取决于相关同业竞争者的财力、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。
总之，新进入者进入一个行业的可能性大小，取决于进入者对于进入新行业所带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小的判断。
很多行业的潜在进入者，是在其目前行业遇到了增长瓶颈时，或出于利用目前产品相关性的目的，野心勃勃地想要进入一个新的领域。
万科于2020年3月正式成立食品事业部，在业务开展初期，主要布局生猪养殖、蔬菜种植、企业餐饮三大领域，开始积极招收相应领域的人才。万科在招募信息中称，万科将集团战略升级为“城乡建设与生活服务商”。万科以服务现有业主为起点，在“从农场到餐桌”的整个产业链条上，与各行业优秀伙伴共同努力，争取“以普通家庭可支付的价格，为大众提供安全健康的日常餐食”，是“美好生活场景师”的重要组成部分。为此，万科宣布了招募令，吸引聚落化猪场总经理、预结算专业经理、猪场开发报建专员、猪场兽医等人才。
万科作为一个新进入者，当然会面对很多挑战，但是万科野心勃勃，加上具备雄厚的资本、存量物业形成的市场渠道、运作能力、人才激励等优势，可以很快打开局面。万科通过资本运作与并购，快速切入了养殖行业。2020年7月，万科全资收购了利津华育养猪有限公司，养猪场兴建人员以及后期运营人员均由万科对外招募。同年10月，万科投资成立了德州华育种猪有限公司。2022年，万科在其财报中首次披露已完成对环山集团的并购。
5.替代品的威胁
两个不同行业的企业所生产的产品可以互为替代品，从而产生相互竞争关系。这种源自替代品的竞争，会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
因为替代品的威胁，现有企业产品售价以及盈利能力将受到限制。现有企业必须提高产品质量、降低售价，或开发新产品，来应对替代品的威胁，否则其销量与利润可能会严重受挫。
对于替代品的威胁，要考虑产品的可替代程度，与产品买主转换成本的高低。几乎任何产品都有替代产品的存在，只不过替代的程度不同而已。
比如肉类市场，猪肉供应商的竞争不仅仅来自现存同行业的猪肉供应商，还有牛羊肉与鸡肉供应商，因为这些肉类也是猪肉的替代品。
煤炭与石油作为传统能源，相互可替代程度很高。太阳能、风能、水电、核电等新能源又是传统能源的替代品。
替代品的存在可以限制某些产品价格的提升，因为产品价格的提升会扩大替代品的生存空间与盈利能力。比如美国的页岩气本来没有成本优势，但在原油价格高涨的时期，出现了成本优势，从而使得页岩气开发得到快速发展。页岩气产量激增之后，单位成本降低以及开发技术得到改善，反过来可以压制原油的价格。如果美国出于环保的考虑，严格控制页岩气的开发，那么又会让原油的价格上涨。
在各种替代品中，需要特别关注新技术和新产品的产生对现有技术和产品的替代。新技术和新产品有可能逐渐替代现有的技术与产品。如数码相机的产生逐渐替代了胶卷相机；后来智能手机整合了相机功能，又逐渐淘汰了数码相机。智能手机如同一条“贪食蛇”，可以逐渐替代无数的产品或服务，比如电视机、台式或笔记本电脑、平板电脑、MP3、手表、导航仪、ATM机等。
波特模型的意义在于，五种竞争力量的抗争，衍生出企业的三种竞争战略定位：总成本领先战略、差异化战略与集中化战略。企业要从这三种基本竞争战略中，选择一种，作为主导战略。
总成本领先战略（overall cost leadership），是企业通过加强内部成本控制，在设备选型、采购、生产、研发、销售、营销和广告等领域，降低成本与优化成本，成为行业中的成本领先者。
在总成本领先战略的指导下，企业决定成为低成本营运的厂家。如果一个企业能够保持成本优势，其平均价格相当于或低于其竞争对手时，就可以获取超额利润。
成本领先要真正转化为竞争优势的前提是，产品创造的价值必须与竞争厂商相等或相近。如果一个公司的产品的成本领先进而使得产品价格低廉，但产品或服务的质量差，客户在质量上的损失大于低价格带来的好处，竞争优势则会荡然无存。
确定选择总成本领先战略的企业，在选址、厂房设计与设备引进时，就要充分考虑成本因素，并且固定资产的选择与未来的生产运营都要围绕着规模与成本开展，对材料采购、销售费用、管理费用和研发费用等，也要进行严格控制。
格兰仕集团就是总成本领先战略的成功例子。格兰仕集团从1993年产销1万台微波炉开始起步，后来经过一系列眼花缭乱的价格战，销售规模快速扩大，1998年，格兰仕微波炉以450万台的产销规模达到世界第一。
[1]
2020年4月，格兰仕集团工业4.0示范基地投产，单线平均6.7秒做出一台微波炉，预计年产健康家电1100万台。
格兰仕实行的总成本领先战略，不仅获取了规模效益，也极大地降低了微波炉行业的成本，同时微波炉的技术工艺也保持在世界先进水平，然后通过价格调整策略，成为微波炉细分市场的领先者。
差异化战略（differentiation）是指企业向顾客提供的产品或服务独具特色，这种特色可以给产品带来额外的附加值。如果一个企业的价格溢价超过了差异化所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。
差异化战略可以分为产品差异化与服务差异化。
产品差异化的主要因素有：特征、性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。比如iPhone手机，从第一代产品开始，取消了数字按键，采用触摸屏，定义了智能手机的特征，吸引了消费者的眼球。
服务差异化主要包括消费环境、送货、安装、咨询等服务内容。典型的例子是海底捞，它依靠远超火锅餐饮行业竞争对手的服务水平，取得了快速发展，并通过溢价获取超额利润。服务的差异化，其关键在于对员工的选拔与训练，让员工执行公司的差异化服务。
集中化战略（focus）
是针对某一特定购买群体、细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化来获取竞争优势的战略。
比如日本YKK公司，作为世界拉链行业的领导者，一直专注于拉链与纽扣产品的研发与生产，并采用精益管理，至今仍是拉链和纽扣行业最大的市场份额占有者。
与集中化战略相反的是多元化战略。当一个公司发展到一定程度，或者一个行业的市场达到饱和甚至出现衰退的时候，可以考虑多元化的战略路线，让企业再次走上快速发展的道路。不过，这是充满风险的选择。比如格力集团本来一直专注于空调产品的研发与制造，与日本大金空调的定位相似，后来改变战略，开始了多元化经营，先后进入房地产、手机、芯片与新能源汽车等领域，有成功也有失败，褒贬不一，但这些对格力的未来影响深远。
SWOT分析模型源自麦肯锡咨询公司，可谓众所周知，现在已经被全世界的工商企业广泛采用。SWOT是针对企业自身的竞争力，从四个角度进行分析，包括优势、劣势、机会和威胁。
SWOT分析是企业对内部因素和外部因素进行总结，进而分析自身的优势与劣势、面临的机会和威胁，如图2-5所示。
图2-5 SWOT分析模型
1.优势
优势（strengths）是企业的内部因素，包括有利的市场地位、充足的资金、良好的形象与美誉度、技术与研发力量、经营规模、质量管理、市场份额、成本领先、广告营销等。
2.劣势
劣势（weaknesses）也是企业的内部因素，包括产品竞争力差、设备老化、管理混乱、缺少关键技术、技术与研发落后、资金短缺、经营不善、产品积压等。
3.机会
机会（opportunities）是企业的外部因素，包括新产品、新市场、新需求、国际市场壁垒解除、竞争对手失误或退出等。
4.威胁
威胁（threats）也是企业的外部因素，包括新进入者或替代产品的威胁、市场低迷、政策变化、经济衰退、突发事件等。
SWOT模型的优点在于考虑问题全面，可以把诊断问题和解决办法紧密结合在一起，简单明了，很有说服力。通过SWOT模型的分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项以及有更好机会的业务上，让企业的战略更清晰，并得到企业的决策层与执行层的支持。
使用SWOT模型分析企业的竞争力时，还可以用到SWOT战略矩阵，如图2-6所示。
图2-6 SWOT战略矩阵
1.SO组合
优势与机会组合，可采用增长型战略。这时候，企业应该发挥优势发展，利用外部机会，增加投资与融资，适当使用财务杠杆，实现最大程度的发展。
2.ST组合
优势与威胁组合，可采用多元化战略。此时，企业应该利用优势，回避外部威胁，可以通过联盟、收购与打营销战来挫败外部威胁。
3.WO组合
机会与劣势组合，可采用扭转型战略。企业可以利用外部机会，通过业务创新、细分市场、合资、改善企业文化等方法来改变劣势。
4.WT组合
威胁与劣势组合，可采用防御型战略。这个时候，企业需要仔细评估，然后做出防御性的行动，比如收缩、剥离与退出。
当企业制订战略规划时，除了对外部竞争环境与自身竞争能力进行分析外，还要对企业的产品与产品组合进行研究，并制定产品组合战略。
一般企业不会经营单一的产品，很多企业的产品种类复杂繁多，如美国通用电气公司（GE），是世界上最大的提供技术和服务的跨国公司之一，GE的主要业务领域包括电力设备、电器设备、家用电器、喷气发动机、医疗电器、航空航天设备等十大类，共25万种产品。
当然，并不是说一个企业经营的产品种类越多越好。
一个企业应该生产和经营哪些产品才有利？这些产品之间应该有什么关系？这就是产品组合问题。
产品组合是指一个企业生产或经营的全部产品的组合方式，它包括四个要素：产品组合的宽度（广度）、产品组合的长度、产品组合的深度和产品组合的关联性。
产品组合的宽度，是指一个企业所拥有的产品线的数量。比如宝洁公司（P&G）的产品组合的宽度，包括了婴儿护理、织物护理、女性护理、男士理容、秀发护理、居家护理、口腔护理、个人健康护理、皮肤和个人护理，共10条产品线。
产品组合的长度，是指企业所拥有的产品品种的平均数，即全部品种数除以全部产品线数量所得的结果。比如P&G的秀发护理产品线下面的海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、质感哲学等品牌，就代表了产品组合的长度。
产品组合的深度，是指每个产品品种的规格等有多少。比如，P&G旗下的海飞丝洗发水有多个系列以及多种包装规格，这代表了产品组合的深度。
产品组合的关联性，是指各个产品大类在生产条件、分销渠道等各方面的关联程度。宝洁公司不同的产品线之间，分销渠道关联性很强，可以共享强大的分销渠道，且可以和渠道客户建立紧密的商业合作关系，并培养与强化消费者对P&G品牌的认可度与忠诚度。
产品组合四个要素和促进销售、增加利润有密切的关系。产品组合战略使产品组合的宽度、长度、深度及关联性处于相对合理的结构，有利于提高企业销售收入和盈利能力。比如，企业可以依照业务情况，采取下面的产品组合战略。
（1）增加产品组合的宽度，即增加产品大类，扩大经营范围，甚至实行多元化经营，以发挥企业的品牌号召力，使企业的资源、技术得到充分利用。但是，多元化经营的业务之间要有关联性，否则会显著增加企业经营的风险与不确定性。小米集团在手机业务取得成功后，快速增加了家电、笔记本电脑、平板电脑、路由器等产品，甚至还涉足箱包等产品领域。这是典型的增加产品组合的宽度与多元化经营的思路。
（2）增加产品组合的长度或深度，即增加产品品种，或增加产品的规格等，以迎合不同消费者的需求，并吸引更多顾客。比如，为了满足客户的需求，肯德基在中国市场售卖油条与粥，麦当劳提供了品质咖啡。
（3）增加产品组合的关联性。比如，企业可以分享不同产品的生产条件与分销渠道，以分摊成本、提高效益。来自瑞典的宜家家居是世界家居行业的领导者，而宜家家居商场里的便捷餐厅，凭借着实惠的特色菜品，每年为宜家带来18亿美元的额外营业收入，占总营收的8%左右，宜家堪称一家被忽略的餐饮巨头。宜家在家居商场里提供餐饮服务，不仅提高了客户的黏性与满意度，还为宜家带来了丰厚的利润。
为了判断企业各种产品的状态，通过研究企业产品的市场增长率与市场份额的关系，波士顿咨询公司开发了BCG矩阵，为无数公司提供了一个可以落地的产品组合解决方案。
波士顿矩阵，也称BCG矩阵，由波士顿咨询公司于20世纪70年代初开发，并得到了广泛应用，成为企业制订战略规划时最常见的工具之一。
BCG矩阵将组织的每一个“战略业务单元”（Strategic Business Unit，SBU），标在二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU提供超额利润，哪个SBU在浪费资源。
BCG矩阵的发明者布鲁斯·亨德森
认为：“公司若要取得成功，就必须拥有市场增长率和市场份额各不相同的产品组合，组合的构成取决于现金流量的平衡。”
如此看来，使用BCG矩阵的目的是通过产品组合优化实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出四种业务组合，分别为明星业务、现金牛业务、问题业务与瘦狗业务，如图2-7所示。
图2-7 波士顿矩阵
1.明星业务，代表高增长、高市场份额
明星业务（stars）象限的产品，处于快速增长的市场，并且具有市场支配地位，可以视为高速成长市场中的领导者。但是，明星业务不一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为业务市场还在高速成长，企业必须继续保持资本投资力度，以实现与市场同步增长，保持企业的市场竞争力。
明星业务适合采用增长战略，保持市场竞争力，等到市场增长速度回落之后，会成为现金牛业务。
2.现金牛业务，代表低增长、高市场份额
现金牛业务（cash cows）象限的产品，具有市场支配地位，但市场增长已经乏力。企业如果拥有这个阶段的产品，就是成熟市场的领导者，在这个产品上此阶段企业不需要继续投入大量的资本，但享有规模经济和边际效益的优势，因而能给企业带来大量现金流，故称现金牛业务。
现金牛业务对于企业来说，如同定海神针，企业可以用该业务产生的现金流支持其他三种业务的发展。现金牛业务适合稳定战略，主要目的在于保持SBU的市场份额。
3.问题业务，代表高增长、低市场份额
问题业务（question marks）象限的产品，市场增长率很高，但是企业的产品在市场的地位不够，有较大的经营性风险。问题业务的利润率可能很高，但占有的市场份额较小，往往会是公司的新产品或新业务。为努力增加问题业务的市场占有率，并超过竞争对手，公司必须建立新工厂，增加设备和人员，这些投资需要大量的资金。
对于问题业务，公司要思考是否继续投资与发展该业务。只有那些符合企业的战略规划、具有技术或资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才可以扩大投资。有机会发展成为明星业务的问题业务，适合增长战略，否则应该采用收缩战略。
4.瘦狗业务，代表低增长、低市场份额
瘦狗业务（dogs）象限的产品所处的市场已经增长乏力，企业也没有市场份额优势。瘦狗业务既不能产生大量的现金，也不需要投资大量现金，已经看不到希望。一般情况下，这类业务常常是微利甚至亏损的，瘦狗业务的存在很多是因为感情上的因素，虽然一直艰难维持，但它就像人类养了多年的家狗一样，不忍轻易放弃。
实际上，瘦狗业务通常占用很多资源，但多数是得不偿失的。显然，瘦狗业务适合采用收缩战略，将其出售或关闭，以便把资源转移到更有利的业务类型上。
波士顿矩阵的横轴，代表企业的某项业务的相对市场占有率，即企业的某项业务的市场份额与目标市场上最大竞争对手的市场份额之比，反映企业在目标市场上的竞争地位。相对市场占有率分界线一般为1.0，并依此划分为高、低两个象限。
波士顿矩阵的纵轴，代表企业的某项业务的市场增长率，即企业的某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映该业务的成长能力。市场增长率一般以10%为分界线，并依此分为高、低两个象限，即高于10%为高增长，低于10%则为低增长。
图2-7中的圆圈表示企业的某项业务或产品，圆圈的面积表示该项业务或产品的收益占公司全部收益的比重。如图2-7所示，B产品属于现金牛业务，占比大，A产品属于明星业务，占比次之，C产品属于瘦狗业务，占比最小。
在实际操作中，BCG矩阵还有一个高明之处，即把战略规划和资本支出预算紧密结合，把一个复杂的企业投资战略用两个重要的衡量指标（相对市场占有率与市场增长率）区分为四种类型，用简单的矩阵分析来应对复杂的投资战略问题，帮助公司确定哪些产品适宜加大投资，哪些产品适宜收缩或被卖出，从而使业务组合优化并创造更大的经营效益。因此，在企业制订战略规划时，BCG矩阵得到广泛的应用。
案例2-1为温氏食品集团的产品与产品组合，可供学习与思考。
○ 案例2-1
温氏食品集团股份有限公司（简称“温氏”），创立于1983年，现已发展成一家以畜禽养殖为主业、配套相关业务的跨地区现代农牧企业集团。2015年11月2日，温氏在深交所挂牌上市（股票代码300498）。
截至2020年底，温氏已在全国拥有控股公司399家、合作家庭农场约4.8万户、员工约5.3万名。2020年温氏上市肉猪955万头、肉鸡10.5亿只，实现营业总收入749亿元。
温氏的业务以养鸡、养猪为主，兼营食品加工和生物制药，是全国农业产业化重点龙头企业，也是目前广东省最大的农业龙头企业。
对于养殖业务，温氏以“公司+农户”为产业化推广模式，实行从育种到种苗生产、饲料加工、动物防疫、动物保健品生产、饲养管理服务以及产品销售等产业链全程管理，合作养户负责其中的饲养环节。温氏运用现代科技与管理，购进玉米、豆粕等饲料原料，根据不同地区不同品种的配方，配制出相应的饲料以供应给合作养户，养殖生产出活鸡和活猪并上市销售，部分产品加工成冰鲜肉产品，在超市、生鲜店以及京东旗舰店等线上渠道销售。在这个生产经营过程中，需要经过以下五个环节：
（1）原料采购与饲料生产——由公司饲料部与饲料厂完成。
（2）种苗生产——由公司孵化厂完成。
（3）肉鸡饲养——主要由农户来完成。
（4）技术配套——由各分公司服务部和集团生产部来完成，具体包括技术硬件化、技术的普及和推广。产业配套有育种公司、动物保健品厂、饲料添加剂厂和信息中心等。
（5）销售与加工——由公司销售部及食品加工分公司完成。
以上五个环节中，温氏承担市场风险，实行综合经营，合作养户承担饲养管理风险。
图2-8对温氏的业务与产品组合做了总结。
图2-8 温氏的业务与产品组合
财务管理者可以从产品组合战略的角度，思考下列问题，并为企业的战略规划与业务多元化经营提供建议与方案：
● 温氏的种苗也卖给同业竞争者吗？
● 饲料与药品是不是也可以市场化经营？
● 未来温氏会进入水产养殖以及牛羊肉类市场吗？
● 未来温氏会增加自己直接屠宰的比例吗？
● 温氏会不会自己运营生鲜店？
● 温氏会不会跳出养殖业，实现多元化经营？
● 温氏会不会进行收购兼并以实现快速增长？
制订战略规划，并完成战略规划报告的撰写，是非常有挑战性的工作。企业制订战略规划时，需要聘请外部咨询公司进行调查与研究，并撰写战略规划报告。
战略规划报告的内容主要包括公司概况、环境分析、战略指导思想与定位、公司战略方案选择以及公司战略的实施计划。具体如下：
1.公司概况
公司概况要重点介绍公司的发展历史、现行组织架构、公司法人治理结构、经营业务构成、主要经济指标分析，让阅读者能够了解公司的基本概况。
2.环境分析
环境分析要对宏观、中观、微观三个层次的竞争环境进行研究。相应地，分别用PEST、PORTER与SWOT三种工具进行环境分析。
3.战略指导思想与定位
咨询公司与公司高层充分沟通，了解他们对公司愿景、使命、战略指导思想的初步看法。然后组织高层与管理骨干，对公司战略指导思想、战略依据、目标定位进行反复讨论，最终经提炼形成战略指导思想与定位。
4.公司战略方案选择
战略规划方案既要有公司总体发展战略，也要有各个经营单位的具体发展战略。需要按职能领域（如销售、生产、研发、采购、人力资源、财务）进行撰写。
5.公司战略的实施计划
根据公司现实情况，为了生存与发展，提出具有前瞻性的公司战略的实施计划。实施计划包括了机制的创新、核心竞争力的确定、组织架构的调整、产业纵向的整合、产品结构的优化、投融资计划、人力资源开发、企业文化建设等。通过平衡计分卡与年度经营计划，对公司的战略规划确定行动计划与具体实施方案。
年度经营计划是指企业为实现战略规划的目标任务而制订的一个年度内的经营管理计划，包括经营目标、实施策略、具体举措与行动方案。年度经营计划是实施和落实企业战略规划的重要步骤，其目的是实现企业的战略目标和长远发展。
年度经营计划也可以作为预算编制的起点与依据，并为后来的绩效考核提供基础。从战略规划，到年度经营计划，再到预算编制与绩效考核，形成了财务与战略之间的联系。
为了支持预算编制，年度经营计划需要在预算启动之前完成。比如，如果企业的预算编制启动时间为9月初，那么年度经营计划应该在7月或8月完成。
制订年度经营计划，需要先确定年度经营目标。年度经营目标的确定，需要考虑企业的业务模式与发展阶段。
图2-9是一个制造业企业的年度经营目标的范例。年度经营目标和战略规划地图与平衡计分卡一脉相传，也区分为财务、客户、内部营运、学习与成长四个维度，并由此选择适当的经营指标。
年度经营目标包含了三组数据，分别是当年的预算、当年的预估和明年的预测。图2-9包含了2021年预算、2021年预估以及2022年目标预测，其中2021年预估是由1～9月实际和10～12月预测组成。
图2-9 年度经营目标的范例
确定目标值的时候，我们可以遵循非常朴素的假设，即假设下一年度的预测值，要比当年的预估值好一些。公司管理层在确定年度经营目标的时候，提出这个要求，是可以理解的。但要注意，并非所有的指标都会变好，不排除有些指标变差。只要相关部门能够提供充足的理由与依据，也可以接受。
已经确定的年度经营计划的目标值，可以作为预算的关键假设的参考值。在预算编制的过程中，如果发现某个关键假设极其不合理或有错误，可以修改年度经营计划的目标值，让年度经营计划与预算有相互优化的互动关系。
[1] 来源：南方 + 客户端，登上央视《对话》格兰仕三台微波炉折射世界冠军“很硬核”。