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对于企业的预算
，每个利益相关者的认知与经验，会有很大的差异。预算的利益相关者主要包括股东、管理层、经理及员工。
股东作为企业的投资人，拥有企业的所有权，通过股东大会与董事会来实现股东的监督权。董事会任命与授权CEO或总经理行使经营权，对企业进行经营管理。CEO或总经理组建管理层团队，并招聘经理与员工，通过内部营运与客户营销，完成公司的财务目标。
股东、管理层、经理与员工，利用预算进行博弈，以不断优化与合理化利益分配的机制。
但在企业刚开始推广预算时，经常会遇到一个有挑战性的问题：预算会准确吗？这个问题，经常让负责预算编制的FP&A或其他财务管理人员非常困扰。
先思考一个问题：什么是预算？
预算是在各类战略性元素的预期值的基础上，形成一系列关键性假设，建立起涉及销售、采购、生产、人力资源需求与投融资计划等一整套经营计划的总体预测。负责预算编制的FP&A团队或其他财务管理人员，根据这些关键性假设与总体预测，将这套经营计划，量化成三大财务报表与绩效考核标准。
简而言之，预算是运用一系列的关键性假设，对公司未来经营计划做出总体预测，并量化成财务报表。
关键假设的数据非常多，实际结果与预算对比，总是会有偏差，预算的准确性难以实现。但有些公司因为特殊的背景，或者管理层的偏好，对预算的准确性有非常严苛的要求，甚至不惜人力去刻意控制实际结果。案例3-1是一个很有代表性的例子。
○ 案例3-1
几年前，笔者在北京讲授预算管理，讲到预算的准确性时，有位学员说，其公司总经理要求每个月实际净利润与预算的偏差为0～1%，就是说，实际利润要超过预算，但超过幅度不得大于1%。这是一个不可思议的苛刻要求！
为什么该公司总经理会有这种苛刻要求？背后的理由与动机是什么？我们可以做一下情景分析，如表3-1所示，分别从企业类型、市场竞争、产品种类、制造成本、企业规模与激励机制六个角度，来判断这个企业的背景。
真实的情况是，这个企业是华中地区某地级市的一家国有企业，属于制药业，产品畅销，缺少竞争，产品种类很简单，制造成本非常低，企业规模中小型，激励机制比较僵化。制药业的毛利通常可高达70%～90%，制造成本很低。
表3-1 企业背景分析
因为该企业的背景与激励机制，管理层认为，经营结果与预算刚好吻合显然更为明智。不过，为了实现这个苛刻的要求，财务部与各部门负责人，要花费很多的精力，去控制收入与支出，每个月的实际经营都要严格遵守预算进度，形成了非常独特的预算管理模式。
有些管理层认为越准确的预算越好，把预算的准确性作为关键考核指标。
实际上，预算不应该以追求准确为目的。否则，大家会更倾向于保守的预算，因为更容易控制保守的预算的“准确度”。随后，会出现很多的人为干预，预算成为阻碍团队挑战更高绩效的绊脚石。而高明的预算定义了预算目标，并通过绩效考核机制鼓励团队实现并超越预算目标。
实际上，预算不只是一个管理工具，也是一套系统的管理方法，通过股东与管理层合理分配企业资源，以及相应的绩效考核机制，有利于企业实现战略规划与经营计划。
很多公司在推行预算时，会受到各部门的抵制，因为他们认为预算是总经理与财务部合谋建立的一套管控系统，给他们装上了锁链，不再有“自由”与“操作空间”了。其实，这是一个巨大的误会，预算不是用来控制部门经理与员工的锁链。恰恰相反，预算可以缓解公司管理层与部门经理的矛盾，并帮助公司管理层与部门经理达成经营目标。通过预算，各利益相关者之间，有了理性的博弈过程，这个过程会给企业带来有价值的思想碰撞，从而激发团队的潜能。
关于预算管理的作用，主要体现在下面几点。
1.预算提供了企业经营的目标与标杆
企业管理层对下一个年度的业务做出判断与决策，是要快速增长还是稳健发展，体现为企业下一个年度的目标与标杆。企业管理层在确定下一个年度的目标与标杆的时候，不能鲁莽行事。不合理的预算无法得到团队的认可。
预算也提供了多方博弈的机会，将企业经营的目标与标杆放在预算模型中演练与分析更有可行性。如果企业经营的目标与标杆被团队认可，就有更高的执行力。
2.预算为业绩评价提供标准与依据
通过预算确定了企业下一个年度的目标与标杆，企业管理层与有关部门可以据此为业绩评价提供标准与依据。在业绩评价体系里，可以有多个评价标准，以激励团队与员工追求更高的绩效。
有些国际企业对公司级别的绩效，设定了三个目标，并采用下面的“1-2-4机制”进行奖励，非常简单实用。
门槛目标 ：为预算目标值的80%～90%，绩效奖金为1个月工资。
标准目标 ：即预算目标值，绩效奖金为2个月工资。
挑战目标 ：设立一个比标准目标更有挑战的目标，比如达到标准目标的1.2倍或以上，绩效奖金则为4个月工资。
在门槛目标与标准目标之间，不计算比例，即在门槛目标与标准目标之间，没有一点几个月工资的奖金。
在标准目标与挑战目标之间，可以用公式计算比例，比如可能拿到相当于2.5个月或3个月工资的奖金。
通过这种简单实用的1-2-4奖励机制，可以让管理团队清楚知道目标值，以及预期的奖励。完成预算编制之后，财务部通常会协助人力资源部门，制定相应的绩效考核目标与考核机制，并在新的年度预算运行前颁布。假如绩效方案迟迟未定，无法对员工产生激励，则不利于实现公司的预算目标。
3.预算能促进部门之间的合作，让部门经理制订合理计划
如何让各职能部门通力合作完成公司的预算目标，是让管理层头疼的问题。通过预算与绩效的合理设计，可以让部门经理之间减少内耗，停止无休止的争论，更愿意采取合作的态度，并让部门经理可以据此制订合理计划。
比如有一个公司，用公司、部门与个人三个级别的KPI来评价部门经理的业绩，并采用了A方案进行考核。A方案的三个级别KPI的权重比分别为20%、30%与50%。可见，公司级别的KPI比重最少，个人级别的KPI比重最大。在这样的权重比例下，如果需要部门经理顾全大局，齐心协力实现公司目标，恐怕非常困难。但如果采用B方案，将权重调整为50%、30%与20%，公司级别的KPI权重最大，个人级别的KPI权重最小，假设部门经理是一个理性人，即使没有管理层的监督，也会先努力实现公司目标，个人KPI则会放在最后。
要注意，有一些企业在KPI设定的道路上越走越远，考核指标越来越多，考核间隔时间越来越短，过度考核已经产生副作用了。还有一些企业过度强调绩效工资，对不适合采用绩效工资的部门，也滥用了绩效工资制度。比如很难去量化考核财务部门的人员，如果每个月对财务团队进行绩效考核，财务人员工资中有50%来自绩效，就会浪费很多时间在各种有争议的统计与考核上。过度考核让部门之间或员工之间，产生难以调和的矛盾，撕裂了团队意识，最终损害的是公司的整体利益。
而有些国际企业简化了绩效考核，除了业务部门，其他部门员工的奖金仅仅与公司级别的KPI挂钩。而个人的绩效与每年工资的升幅和升职机会挂钩，通过加薪与升职来认可优秀员工的贡献。这样可以简化绩效考核，减少部门之间的矛盾。
举个例子，A和B两位应届大学毕业生同时加入公司，起薪一样，都是5000元。A工作主动积极又勤奋，和同事相处融洽，工作交付经常超越预期。一年后加工资的时候，上司将A的个人绩效评为“极其优秀，超越期望值”，争取到公司当年最高加薪幅度（20%）。而B则表现平平，加薪幅度为普通级别（5%）。下一个年度，A每个月的收入将比B多15%，相当于在一年时间里A比B多约两个月工资的收入。假设A与B两人在公司持续工作了5年，则意味着在5年时间里，A会比B多约10个月的工资收入。同理，如果次年及其后的表现，A总是超越期望值，年年加薪都比B多15%，甚至中间被提拔为主管，又大幅加薪，那5年之后两者的差距更大了，A的工资收入可能会是B的两三倍。通过及时加薪与升职对有突出贡献者进行认可与嘉奖，可以让优秀的员工的敬业度与忠诚度更高。
4.预算能激励员工完成个人绩效目标
通过预算，管理层、部门经理以及员工，都清楚了公司级别与个人级别的绩效目标，每个季度、每个月甚至每周，都会关心预算目标的进展。如果某一季度没有实现预算目标，下一季度会更加努力，以弥补不足。预算提供了一个机会，让员工调整自己的节奏，以达成个人绩效目标，最终帮助达成公司的绩效目标。
如果员工对预算有承诺，关注预算成为习惯，贯穿于其日常工作中，每周或每月有持续的进展报告，并对实际与预算的偏差，做出恰当的分析，找出原因并实施改进计划。这样，企业的预算文化会逐渐形成，企业的经营管理也会更加高效，事半功倍。
5.预算能够预见公司未来的现金流量
完整的预算不仅要对利润表进行预测，还要对现金流量表进行预测。财务的基本常识是，现金流量是企业之血液，重要性大于利润。现金流量的重要性毋庸置疑，如果预算编制只是考虑了利润表，没有考虑现金流量表，显然是不够的。在财务管理中，越来越多的企业已经将现金流量的重要性置于利润之上。
2023年第1季度，中国国资委将中央企业的主要经营指标由原来的“两利四率”调整为“一利五率”，最大的变化是，用净资产收益率替换净利润指标，并用营业现金比率替换了原来的营业收入利润率指标。营业现金比率的计算公式中，分母为营业收入，分子为经营活动产生的现金流量净额。考核营业现金比率主要是为了体现国资委“要有利润的收入和要有现金的利润”的监管要求，有利于落实国有资产保值增值责任，推动中央企业在关注账面利润基础上，更加关注现金流的安全与可持续投资能力的提升，从而全面提高企业经营业绩的“含金量”，真正实现高质量的发展。
如果要编制预算的现金流量表，就要有利润表与资产负债表。然后，通过财务模型，让三大报表互相勾稽与关联，实现资产负债表的自动平衡与现金流量表的自动更新。
对于财务经理或FP&A来说，如果能够设计与编制完整的包含三大报表的预算模型，就可以轻松预测未来的现金流量，依照经营活动与投资活动的现金流量的预算，判断是否需要提前做好融资计划，避免公司出现现金流问题。关于三个报表预算模型的互相勾稽与关联，会在后面的章节详细阐述。
预算编制的方法有多种，不可一概而论，各个企业应该依照自己的业务模式与发展阶段，针对不同的预算内容，选择合适的预算编制方法。
常见的预算编制方法，有下面几种。
固定预算法，又称底线预算法，是以预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为基础来编制预算的方法。用固定预算法编制的预算，通常与当年的实际或预估的金额保持一致。
固定预算法的特点是：简单、约束性强、容易理解，但适应性差，难以削减或调整。固定预算法只适用于业务量水平比较稳定的组织，尤其是数额比较稳定的预算项目，比如，非业务部门的差旅费、业务招待费，以及会议费用、办公费用、财产保险、办公室租金、外部采购服务等。
增量预算法，是指在历史数据的基础上，根据预计的业务情况，再结合管理需求与价格水平，调整有关项目的预算编制方法。
增量预算法的优点是操作简单、容易理解，因此颇受欢迎。但是使用增量预算法时要慎重，增量预算法不是简单的增加，要注意基准与增量是否合理，并防止只增不减。还要警惕的是，不是所有的费用预算都需要根据收入增长而增长，还要对通货膨胀因素予以慎重考量。
比如，某部门的差旅费用，今年预计花100万元，明年预算需要110万元。财务可以质疑，明年没有业务的变化，为何要多花10万元，可否提供有说服力的理由。
增量预算法适用于工资与福利、行政开支、折旧摊销，按照增量相关的依据，比如员工人数的增加、工资增幅、价格水平与新增固定资产等，进行增量调整。例如人力资源部门编制工资与福利的预算，要考虑到员工人数的变化、工资的涨幅与福利政策的调整。
弹性预算法，是指在区分成本与费用的性质的基础上，依照预算期间业务量的变动，编制一套适应多种业务量的预算编制方法。弹性预算法更加客观地反映了不同业务量下的成本与费用水平，一定程度上弥补了固定预算法的缺陷。
通常来说，弹性预算法适用于直接变动成本与费用，比如原材料、能源、包装材料、运输费用、销售提成、促销费用等，这些预算项目可以依照生产量、销售量或营业收入的变化而变化。
要注意，有些成本属于混合成本，但在会计上习惯将其列为变动成本，实质上该成本更接近于固定成本。比如，直接人工成本，虽然在会计上被视为变动成本，但实际上，除了绩效工资部分是变动的，其他部分属于固定工资，而固定工资的占比可能更大。
对于适用弹性预算法的成本与费用项目，未来的执行与控制不能以绝对值衡量，而应以每单元产品的成本或费用，或费用率
来进行判断，这样更符合实际业务，更有说服力。
零基预算法，简单理解，就是不考虑以前发生的收入与成本费用，一切由零开始，从业务需要出发，考虑预算期
内各项费用的内容及开支标准，在综合平衡的基础上编制预算。
零基预算法要求相关部门在编制预算时，充分考虑预算期的业务目标与投入产出，估计需要匹配的资源，制定预算支出。
零基预算法的优点是：①可以更为合理、有效地分配资源；②有助于企业内部的沟通、协调，激励各基层单位积极参与预算；③目标明确，可区分方案的轻重缓急；④有助于提高管理人员的投入产出意识。
特别适合零基预算法的预算内容有资本支出、广告费用、营销方案、咨询费用、展览费用等，这些预算内容通常不是经常出现，但金额较大，过去的数据的参考意义有限，需要相关部门依照预算期的经营计划与资源配置来编制预算。
但是，零基预算法的缺点也很明显：①有些部门负责人会认为零基预算法是对他的一种控制，因此难以接受；②实施难度很大，需要投入更多的时间且工作量大；③评价和资源配置具有主观性，容易引起部门之间的矛盾；④容易让员工注重短期利益而忽视企业长期利益。
零基预算法是财务学术界极力推崇的做法，但是实际执行难度很大，基于其缺点，我们要谨慎用之，千万不可滥用零基预算法。
滚动预算法，是指在编制预算时，将预算期与会计期间脱离，随着预算的执行不断更新预算，逐期向后滚动，使预算期间始终保持在一个固定的长度，通常为4个季度，每个季度更新一次。
滚动预算的优点是，能使企业对未来若干季度的经营活动进行持续的更新，让预算及时反映市场的变化与业务的进展。滚动预算法适用于业务快速变化与难以长期预测的行业，比如互联网行业。
滚动预算法的缺点是：①需要预算专职人员，花费时间长；②滚动预算法让团队更加关注短期目标，对下一个季度的预算会斤斤计较，容易引发内部矛盾；③每个季度更新一次，给绩效考核带来困难，也让各责任中心难以制定一个稳定的预算目标。
与滚动预算法相对应的是定期预算法。定期预算法是以一个会计期间作为预算期，通常指下一个财务年度。要注意，滚动预算不是滚动预测，滚动预测是在预算目标不变的前提下，持续地预测未来一段时间的经营业绩，以帮助实现预算目标。关于滚动预测的方案与模型，在第9章有详细介绍。
最后要强调的是，没有一个预算方法可以通用，千万不可一刀切，应该按照不同的预算内容选择适当的预算方法。
预算，作为贯彻执行企业战略规划的管理工具，从最初的计划与协调，发展到兼具控制、激励、考核等功能，在企业内部管理与控制中发挥着核心作用。
自20世纪20年代，预算在通用电气、通用汽车、杜邦等公司被应用后，很快成为大型企业的标准操作程序与管理流程。
企业开展预算管理，主要的流程包括下面几点。
1.预算目标确定
预算目标的确定通常来自总部与管理层。总部与管理层依照战略规划与市场环境做出预判，给各预算单位制定预算目标。比如，总部对中国区下一年的预算目标是，作为集团主要的业务增长引擎，中国区销售收入增长20%，EBIT增长25%。
2.预算编制审批
各预算单位，在总部和管理层下达的预算目标的基础上，开始编制经营预算与财务预算，以及专门决策预算。然后，预算委员会和管理层进行多轮讨论与博弈，修改并完成编制预算，得到总部审批通过后，再下达给各责任中心。
3.预算执行监控
实际进入预算期后，要通过一系列定期的进展报告，比如每周报告、月度报告，定期检查与监督预算的实际执行情况。
4.预算分析预测
每个月财务部门要持续进行财务分析，主要是对实际与预算产生的各种差异进行分析，从生产、销售、成本与费用、利润、流动资金等角度进行比较与分析，分析导致差异形成的各个因素及其背后原因。
此外，每个月或每个季度要进行滚动预测，持续对未来的经营情况进行预测。本财务年度已过月份的实际数据，加上本财务年度余下月份的预测，就是本年度的预测结果，然后将其与整个财务年度的预算目标进行比较，判断是否能够实现预算目标？如果不能，则要报告管理层，召集各部门一起制订行动计划，弥补差距。
财务分析与滚动预测工作，是由FP&A或财务分析团队负责的。FP&A必须能胜任财务分析与滚动预测工作，做出判断，并提出有建设性的建议。
5.预算考核评估
依照公司的绩效考核机制，要定期对预算的进展进行考核评估。对于生产与销售部门，通常是每个月进行绩效考核，并及时发放绩效工资或奖金。
对于预算的考核评估，至少每个季度进行一次。很多集团公司或跨国企业会设定严格的时间表，比如在4月、7月、10月的中旬召开季度经营分析会议，各地区或业务集团的管理层齐聚一堂，讨论与评价上一个季度的经营成果，并展望本财务年度的经营结果。
○ 知识点
预算管理的内容，一般分为经营预算、财务预算和专门决策预算三个部分。
经营预算，是企业预算期日常发生的基本业务活动的预算，主要包括销售预算、生产预算、采购预算、研发预算、人力资源预算、费用预算等。
财务预算，是反映企业预算期经营成果、财务状况与现金流量的预算，主要包括预算利润表、资产负债表与现金流量表。
专门决策预算，是企业为不经常发生的非基本业务活动所编制的预算、如资本支出预算、融资预算等。这些专门决策预算，主要涉及投融资行为，涉及金额巨大，对现金流量影响巨大，是构成财务预算的重要内容。
对于预算管理，有哪些要点需要特别注意？以下为参考普华永道的预算管理要点，包括预算组织结构、预算KPI体系、预算管理流程与规范以及预算模型与系统工具。
1.预算组织结构
首先要定义预算组织与责任中心。预算组织不一定是法律实体，比如某跨国企业的预算组织包括了中国区、工厂、销售公司，中国区不是法律实体，而是依照组织架构设定的会计主体与责任中心。责任中心可以区分为成本中心、利润中心与投资中心。每个责任中心在制定重点预算指标的时候，要特别注意相匹配。
2.预算KPI体系
预算目标，上要承接战略规划，下要关联各责任中心的绩效考核。为了实现预算目标，需要建立恰当的预算KPI体系，包括战略目标和绩效指标的匹配、各业务单元的绩效指标的选择、各责任中心KPI的设定。如果预算KPI设定得不恰当或者出现错误，会给预算目标的实现带来非常负面的影响。
3.预算管理流程与规范
在推行预算管理的前期，需要建立预算管理的流程与规范，编写预算管理的制度手册，创建预算管理的程序文档。尤其是上市公司，都会被要求提供预算管理的制度文件，作为内部控制的制度文件的一部分。
但是，如果一家企业已经实施预算管理很多年，就会很难看到上述的制度文件。当预算管理与财务分析、滚动预测一起，已经成为整个企业日常的工作内容与惯例，预算管理的制度文件反而会淡出视野。
4.预算模型与系统工具
预算编制与实际执行过程中，需要用到大量的数据、报表与模型，比如销售预算数据库、三大财务报表模型、利润差异分析模型、滚动预测模型等。
还有一些公司开发或采购预算管理软件来做预算，或在批准后把预算数据上传到ERP系统，以输出各种财务报表与分析报告。
总结起来，目前各个公司编制预算的方式，主要是下面几种。
（1）采用Excel编制预算。这是目前大部分企业的选择，优势是低成本、灵活、适应性强，劣势是数据汇总、文件合并、数据同步工作量大，不同版本之间容易出现错误。
（2）启用ERP系统的预算模块编制预算。这种方式要求财务部门与IT部门参与，在现有ERP系统里启用预算模块。这个做法的优势是可以和目前ERP系统无缝连接，比较容易实现预算的流程控制；劣势是需要采购预算模块软件，加上服务费，成本非常高。
（3）利用OA进行预算管理
。完成预算编制后，把预算的内容放入OA系统中，进行管理与控制，偏向于过程管控，可以实现费用的填报、审批流程等功能，但预算管理过程中数据之间相互孤立，难以与ERP系统或报表系统关联，也很难进行有效的分析。
（4）采用自己研发的预算管理软件。企业根据自身对预算管理的需求开发预算管理软件，或向第三方软件供应商定制预算管理软件。这个方式的优势是客制化，可以满足企业对预算管理的各种要求，但是开发成本高，软件的扩展性和持续服务难有保障。而且，预算管理软件的底层技术架构普遍采用关系型数据库，没有多维数据库的计算引擎，系统也不具备真正意义上的计算分析能力。
企业应按照企业的现状，采取适合企业的预算编制与管理方式。如果要启用ERP系统的预算模块或定制预算管理软件，需要大量的投入，必须得到管理层的支持。鉴于项目金额巨大，属于资本支出项目，通常需要很长时间才能争取到相关预算。
在企业还没有实施ERP预算模块或定制预算管理软件之前，财务部门不能干等，以为没有系统就无法推进预算管理。实际上大部分的企业还在用Excel编制预算，效果也是非常不错的。一个企业如果没有能力通过Excel进行预算编制与管理，却企图通过实施预算模块或定制软件来一步登天，无疑是不切实际的。
如果企业决定实施ERP预算模块或定制软件，对于负责推动这个项目的FP&A或其他财务管理人员来说，要做好心理准备：这是一个非常有挑战的项目。特别是在开始使用前期（至少两年时间里），工作量可能更大。笔者服务过的一家跨国企业，用的是Oracle的ERP系统。我们曾就启动预算模块的可行性进行讨论，发现不仅需要昂贵的投入，而且在编制与管理预算过程中，还需要更多的人员配置，完全违背公司的精益管理理念。经过谨慎考虑，最终放弃了这个方案，还是利用Excel开发预算报表与模型，来满足预算的编制与管理要求。
最后要提醒的是，采用ERP预算模块或定制软件进行预算管理，要谨防过度依赖软件与系统，不可迷信“只要系统能通过就可以了”，这样会导致预算非常死板，各个预算单位与责任中心的负责人，也会逐渐失去对预算的判断力与决策力。
中国财政部为了引导广大的财务工作者，积极实现从财务会计向管理会计的转型，在2017年9月发布了关于印发《管理会计应用指引第100号——战略管理》等22项管理会计应用指引的通知，总结提炼了目前在企业得到普遍应用且较为成熟的管理会计工具，以指导企业的管理会计实践。
为促进企业加强预算管理，发挥预算在规划、决策、控制、评价活动中的作用，财政部颁布了《管理会计应用指引第200号——预算管理》，强调了预算管理旨在优化资源配置、提高营运绩效、强化风险控制，并推动企业战略规划落实。
财政部的管理会计应用指引强调，企业实施预算管理应遵循以下原则。
1.战略导向原则
预算管理应围绕企业的战略目标和业务计划有序开展，引导各预算责任主体聚焦战略、专注执行、达成绩效。
2.过程控制原则
预算管理应通过及时监控、分析等把握预算目标的实现进度并实施有效评价，对企业经营决策提供有效支撑。
3.融合性原则
预算管理应以业务为先导、以财务为协同，将预算管理嵌入企业经营管理活动的各个领域、层次、环节。
4.平衡管理原则
预算管理应平衡长期目标与短期目标、整体利益与局部利益、收入与支出、结果与动因等关系，促进企业可持续发展。
5.权变性原则
预算管理应刚性与柔性相结合，强调预算对经营管理的刚性约束，又可根据内外环境的重大变化调整预算，并针对例外事项进行特殊处理。
企业的战略规划与年度经营计划，需要靠预算来落实与执行。财务分析、成本管理、绩效管理也需要以预算为基础。设想一下，财务分析的内容，如果没有实际与预算的差异分析，而只有当年实际与上年同期的比较分析，财务分析就会失去大部分的意义与价值。
在成本管理过程中，目标成本、标准成本与作业成本通常都需要以预算的关键假设作为目标值或标准值，比如标准成本的BOM（bill of materials，原材料清单），需要用关键假设的原材料价格、正品率与配方，更新标准原材料成本。而绩效考核用到的KPI与平衡计分卡，也要通过预算来制定与落实。
预算管理在管理会计中起到了承前启后的作用，成为不可或缺的部分。没有预算管理，管理会计将成为空中楼阁。
每个企业都无法逃离企业生命周期这双无形的手，企业的发展轨迹经常受其影响。
所谓“企业生命周期”，是指企业初创、增长、成熟与衰退的过程。各个企业在生命周期的不同阶段，所表现出来的特征具有共性。在预算编制过程中，FP&A或其他财务管理人员要认识到企业生命周期的影响力，制定适合的预算内容，并控制好相应的预算重点。
初创期企业的主要经营活动聚焦于投资活动，需要大量的资本支出，并可能投入重金到研发与团队招募中，此时现金流量为净流出，投资风险大，市场与技术的不确定性也很大。
这个阶段，企业的预算管理重点为资本支出预算，预算编制的主要内容包括以下几个方面。
1.投资项目的总投资预算
总投资预算包括资本支出、开办费用、资本化利息与流动资金。资本支出最为关键，需要有详细的清单，以项目区分，定义好项目代码，对于重大的资本支出项目，还要进一步区分为土地、建筑物、设备购建等。
2.项目的可行性分析与决策过程
重大的项目投资需要严谨的可行性分析与决策过程，此时FP&A需要帮助管理层做出决策。项目的可行性分析通过预测未来项目投资预算与投产后创造的现金流量净流入，计算项目的内部回报率（IRR）、净现值（NPV）或投资回收期，从而确定项目是否有投资可行性。
3.资本支出有关的现金流量规划
假设投资项目得到批准，下一步的重点就是投资项目有关的现金流量规划。按照项目的资本支出、开办费用与流动资金等进行规划，制订在下一个预算年度里的每个季度或每个月的现金流量支出计划。
4.项目投入的筹资预算
初创期的投资项目需要大量的资金投入，此时相对应的筹资计划，也是预算的重要内容。比如明年的预算里面，项目总投资需要6000万美元的现金，这笔资金的筹资来源在哪里？
笔者以前服务过的一家跨国企业，对于重大的固定资产投资，通常采用固定又非常简单的融资计划：1:1:1，即1/3来自注册资本，1/3为银行贷款，余下1/3为自有资金或关联公司借款。这样，企业非常容易决定融资计划，与银行机构谈判的时候也容易很多。
初创期的预算得到批准后，在执行过程中，其管理重点在于项目资本支出的管理，跟踪实际与预算的偏差，解决筹资与资金使用问题，避免出现现金枯竭，从而影响项目的进度。
经过初创期后，企业开始生产经营，产品需求增长很快，进入增长期。此时，企业面对产品与价格竞争，往往需要投入很多资源到市场营销活动中，经营风险比较高。而且，新增的客户需要企业提供信用条件，使得企业的流动资金压力比较大，现金流量紧张，财务风险也比较高。这段时间，预算管理的重点是围绕着销售收入开展的。
企业处于快速发展的增长期，历史数据往往不具有参考意义。这个阶段，机器设备的产能还有潜力与空间，而销售预算是这个阶段的重中之重。
此时编制销售预算，应该以市场需求为依托，结合企业的产品开发能力与生产能力，确定预算年度的销售计划。在以销定产的基础上，编制生产与采购预算、成本与费用预算，财务部据此编制三大财务报表。
增长期的预算管理重点在于销售管理，通过适当且有效的绩效考核机制，鼓励销售与营销团队开发市场机会，最大化地利用机器设备的生产能力。FP&A或其他财务管理人员，要帮助销售与营销团队确立价格策略与报价机制，管理好信用条件的审批，防止应收账款与存货管理出现问题，并谨防由过于激进的增长而带来的现金流量危机。
企业进入成熟期后，产品与价格已经相对稳定，机器设备的产能也已经得到完全的利用，企业的潜力得到了充分的挖掘，资本支出维持在低水平，银行贷款已经清偿，现金流量呈现净流入，企业成为现金牛。
在成熟期，产能与销售收入已经没有太多的增长空间，为了维持财务表现，预算的重点要转向成本与费用。
首先是成本预算，主要涉及制造环节的成本，比如直接材料、直接人工与制造费用。原材料成本的降低方式，包括招投标、收缩或增加供应商或改变不同供应商的供货数量、改善产品的正品率、改进产品的原材料配方等。
对于直接人工，面对劳动力供需矛盾，企业几乎每年都要给工人加薪，加薪的幅度还不小，直接人工成本上涨的压力无法躲避。在这种情况下，编制直接人工预算尤其困难。生产运营团队要推行持续改善与精益生产项目，改善工作流程，做好分工合作，通过提高效率来减轻直接人工成本的压力。换言之，虽然直接人工成本上涨了，但是每单元产品的直接人工成本，或直接人工成本占销售收入的比率极有可能维持不变或下降，以化解直接人工成本上涨的压力。
对于制造费用，应该区分为变动制造费用与固定制造费用。变动制造费用主要包括能源、水气、包装材料、维修保养、外协加工等。固定制造费用主要包括固定资产折旧、生产管理人员的工资与福利、财产保险、厂房租金等。
除了上面的生产成本项目，还有销售费用、管理费用与研发费用，在后面的章节里会详细介绍，这里不再赘述。
当企业进入成熟期，可能不得不面对产品竞争力下降与通货膨胀等不利因素的威胁，企业应要求各部门与成本中心精益求精，对成本与费用严加把控。在这一阶段企业应立足主业，随着市场变化采取不同的价格策略，并厉行节约，推进精益生产与持续改善项目。
企业所在产业一旦进入衰退期，其产品的市场需求停止增长了，销售量与销售价格甚至出现下降，企业业务开始被动地收缩，自由现金流大量产生并闲置，企业不得不谋求转型与二次创业。
这个时期，预算的重点内容在于现金流量的预算，包括了经营预算、资本预算与流动资金预算。管理的重点在于，必须围绕现金的收回与合理支出，防止现金流被滥用，为下一轮的产品开发和二次创业做好准备。
当企业找到了二次创业的项目与机会时，会重新进入初创期，企业的生命周期又开始了新的轮回，这个时候预算的重点会转回到初创期的资本支出预算与筹资预算，或者处于过渡期，出现混合的状态，一边要维持存量衰退产品的经营，一边要聚焦于新项目的资本支出与融资。
要注意，对于一个具有一定规模的企业，旗下往往有不同的分公司或二级企业，各自处于不同生命周期阶段，这需要FP&A有更高明的预算管理意识与预算编制技巧，去确定预算编制的内容与预算管理的重点。