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那么，定义或者重新定义你的决策问题的最佳方法是什么呢？先写下你对基本问题的最初评估，然后质疑它、检验它、完善它。
问问是什么触发了这项决策，我为什么要考虑它
触发因子是一个好的出发点，因为它将你与实质性问题联系起来。尽量清晰地陈述触发因子。包括：
（1）你对决策问题是什么的假设。 我们需要新的草坪设备。
（2）触发的情境。 和妻子的闲聊。
（3）触发因子与问题之间的联系。 怎样利用我们的院子。
当你探索触发因子时，一定要留心！触发因子可能使你产生偏见。它们可能使你只从直觉上看待问题。比如，当你的上司请你选择一个新的电子邮件清单软件包时，问题可能是：购买哪个软件包最好？而实际上真正的问题也许是：如何管理公司的直邮项目？你可能发现，公司实际上并不需要一个新的软件，而是需要与一家外部公司签约接管邮件服务。
质疑问题陈述中的限制条件
问题的定义往往包括了缩小你的选择范围的限制条件。比如，如果某个问题定义为：我们应当什么时候对我们在中西部地区新发行的信用卡进行为期三个月的市场测试？它实际上包含了三个假设：①将要进行市场测试；②测试将持续三个月；③测试将在中西部地区进行。这样的限制条件通常是有用的，它们使你的选择更有方向感，使你不必在无关的选择上浪费时间。但有时，它们蒙蔽了你的视野，令你看不到最好的选择。如下面的例子所证明的那样，发现和质疑限制条件，可以使你更好地定义问题，找到更好的解决方法。
美国西海岸一家公司想要进军美国东北部的市场。为此，公司任命了一个三人小组来制定策略。其中一人来自加利福尼亚州伯克利市的公司总部，一人来自不列颠哥伦比亚省温哥华市的制造厂，另一人来自科罗拉多州丹佛市的营销部门。这个小组的组长，也就是伯克利总部的主管营销工作的副总裁，建议小组成员开一个为期三天的会议，共同商议最终的策略。他请他的助理来帮他安排这个会议。但是，助理经过多次联络，发现在最近两个月内，三个人都找不到合适的时间来召开这个为期三天的会议。
会议安排遇到了困难，于是助理开始问一些问题：这个会议一定需要开三天吗？是不是两天就可以了？是不是三个人必须同时出席？但他还发现，即使是安排三人同时出席为期一天的会议，也很困难。
副总裁回到基本问题上来，他问自己和另外两位小组成员：“为什么我们要考虑开会呢？”答案很简单：为了制定策略。他接着问道：“有什么别的办法能够完成这项任务吗？”（实际上这是将决策问题由“我们什么时候开会”变成了“我们怎样制定策略”）
小组商量出了一个新的行动计划。副总裁制定出完成策略的步骤，并将任务分派给自己和两位同事。小组成员使用电子邮件对彼此的工作成果进行修改，然后举行了三次电话会议进行汇总，每次会议持续两个小时。
这个办法奏效了。他们在三周时间内制定出了一套周密的策略。
辨别问题的关键要素
如果你是位演员，得选择下一个参演的角色，那么，你的决策问题的关键要素可能包括：什么角色会使我获得更高的知名度？我得花多少钱赢得这个角色？我获得技能的最佳方式是什么？我的档期和行程对此有没有限制？我应该等待更多的机会出现，还是集中精力把握现有的机会？当你把问题分解为若干组成部分时，便能确保你的问题陈述重点集中在正确的目标上。
了解有哪些其他决策与当前的决策相互影响
有没有其他的决策可能影响这个决策？有什么其他决策可能受到这个决策的影响？例如，公司会不会拨款进行培训可能会影响你对新的文字处理软件包的选择。要知道，你的投入可能影响到公司购买新计算机和通信硬件的开支规模。绝大部分的决策都不是孤立的。慎重考虑一个决策问题的环境，有助于保持正确的方向。
确定足够的和可操作的问题定义范围
是否应当在考虑这一问题时考虑相关问题？还是应该将这一问题剥离出去单独考虑？你得在一个广义的定义和一个容易处理的狭义定义中做出衡量。定义过于狭窄的问题的理想解决方案，对于定义足够宽泛和准确的问题来讲，可能是糟糕的解决方案。比如，如果你想节约汽油，可能会为了降低路面摩擦而将轮胎的气打得很足。但如果你真正的问题是降低汽车运行的总开销，这也许是一个非常糟糕的决定。因为，你在汽油上省下的钱，可能远远无法弥补你更换轮胎的开支。
通过询问他人对局面的看法而获得新颖的洞察
当你已经对面临的所有问题做出令自己满意的回答后，不妨换个角度思考。根据问题的性质，你可以向家人、见多识广的朋友、处理过此类问题的熟人或相关领域的专业人员寻求建议。他们的意见能够促使你从新的角度看待问题，也许能向你展现新的机遇，或者揭示不必要的、人为的限制条件。如果你不方便向别人谈起这个问题，可以设想别人可能会怎样想。比如，你可以自问一下：“我的顾问会怎么看这个问题，上司又可能会怎么看？”不要害怕被人嘲笑异想天开。如果你是一个政治家，你可以想象一下杜鲁门或者丘吉尔会怎样看待你正在面临的问题。