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稻盛和夫
设立具体目标——所设目标始终与员工共有。
人们常常问我：“各部门虽然制订了销售或利润计划，可是下面的课长并没有将计划看作自己的事，结果根本落实不了，目标数字也无法实现，应该怎么办？”
出现这种情形的大多数原因是社长没有遵照第一条“确立事业的目的和意义”，或者虽然制定了经营理念，但没有和员工共有，还有一些社长自身懒惰，不肯率先垂范。
如果员工不明白“公司存在的理由”“工作的必要性”以及销售目标背后的目的和意义是什么，他们很可能会想：“这是社长吩咐下来的数字”“反正这是社长的命令，不管怎样，先定一个销售目标再说”“社长整天游手好闲，简直不像话”等。
我们应该通过实现销售目标，让员工真切地感受到“自己的收入有保障，企业也有充足的资金，自己未来的加薪也有保障”“社长为了员工这么努力，我想报答他”“连我的孩子也为这家公司感到自豪，我希望在这里长久发展”等。要使员工真切地感到实现目标不仅与社长有关，也与自己的切身利益密切相关，这一点至关重要。
因此，假如我们没有按照第一条明确事业的目的，即便遵照第二条制定出目标，这个目标也不可能顺利实现。
假设我们已经明确了“事业的目的”，并与员工实现了共有。接下来，为了实现这一“目的”，具体需要达成多少销售额，发多少薪水，需要怎样的机器设备，要多少运营成本；为了今后稳步发展，每年至少需要创造多少利润，交纳多少税款，在几月几日之前要储备多少资金；为了完成销售目标，派谁去哪里跑多少次业务，让谁负责按单生产，在哪天之前做出多少个，怎样交货……
只有细化到这个程度，企业才算设立了“具体目标”。