下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
走进新空间，发现新机遇！
毫无疑问，颠覆性创新已经成为近年来商界的流行词汇。人们将那些带来行业巨变或将领导者企业拉下神坛的案例通通归入颠覆性创新的范畴，从IBM的自我颠覆到苹果手机的横空出世，从令人津津乐道的特斯拉到正走向世界的优步，这一系列商业传奇故事都被人们打上了颠覆性创新的标签。但颠覆性创新理论大师克里斯坦森却不这样认为，他担心这种笼统的理解将损害整个理论的实用性。为此，他特意撰写了《什么才是颠覆性创新》一文加以澄清。具体而言，在位企业聚焦于高需求（通常也是利润最丰厚的）顾客改善产品和服务；新进企业聚焦于被在位企业所忽略的另一些细分需求领域，通过提供更合适的功能（往往价格也更低）获得立足之地。而在位企业忙于在高需求细分市场中追逐高盈利，无暇对新进企业做出回应。新进企业得以向市场高端移动，提供在位企业的主流顾客需要的性能；当主流顾客开始转向新进企业时，颠覆就发生了。如果说持续性创新是在已有的竞争维度上做“加法”的话，颠覆性创新则是反其道而行之，通过做“减法”获得在位企业所不可比拟的竞争优势。
虽然颠覆性创新理论只是创新理论中的一种，但克里斯坦森为我们更好地理解竞争创新打开了一扇窗，启迪人们发掘与持续性创新不同的竞争维度，为商业竞争注入新的活力。如果我们将之视作一种颠覆性思维，我们就会发现当企业通过定义具有根本性差异的竞争维度，试图重构竞争格局时，颠覆都可能发生。不论是新进企业、在位企业还是跨界的竞争对手，都能主动进行颠覆性思考的尝试，而成功实施颠覆性创新的企业最终能够在新塑造的竞争格局中占据重要的席位。洞察新的竞争维度需要我们以崭新的视角解构竞争格局：当我们站在不同的高度对商业本质进行抽象时，就可以发现企业间的竞争存在于战略、商业模式和共生体三个层面的空间，决胜每层空间的竞争逻辑不同，这也拓展出了多样的竞争维度。
重新定义需求是在战略空间层面展开的思考，焦点企业（所要分析的目标企业，下同）从自身、客户和竞争企业三个维度出发，不断选择深得客户认可且竞争企业优势不明显的竞争定位，从而获得持续成长的竞争空间的一种创新角度。重新定义需求能够带来战略空间的颠覆，具体有两种思路。一种是对现有需求的内涵再定义，将业务推向新的高度：必胜客在国外是专业比萨店，进入中国后一直被认定为“快餐”，这就影响了必胜客的客单价，于是必胜客悄然转型为欢乐餐厅，走休闲餐饮路线，“欢乐”的定义带来了巨大的市场想象空间；现在的商学院都是定义为提供商科知识的，但如果我们假定来商学院的学生都已经具备了商业知识，商学院是提供解决方案的，那么商学院的整个价值创造的要素和组织结构都会随之发生调整。另一种是拓展需求边界，通过增加和创造在位企业未曾提供的元素，服务于新需求所创造的顾客或需求从未被满足的潜在顾客，从在位企业力所不及的增量空间展开竞争：太阳马戏团在保留了传统马戏的帐篷、小丑和经典杂技表演这些关键元素的同时，引入了戏剧的故事线索、富有艺术气息的音乐和舞蹈以及多套演出作品等新元素；同时去除了动物表演、马戏明星这些传统马戏中的昂贵元素，将成本显著降低，创造了一种与传统马戏和戏剧都迥异的现场娱乐形式；许多顾客在新的产品或服务出现之前并不能清楚地知道或描述自己的潜在需求，太阳马戏团的观众直到欣赏到这种充满戏剧风格的马戏后，才知道自己喜欢这种新的娱乐形式。
商业模式空间则需要企业站在所处商业生态系统的高度思考，生态系统中不同利益相关方通过不同的交易结构组织在一起，商业模式就是基于利益相关方诉求的不同假设，对交易结构的一种设计安排。焦点企业在发现解决所在商业生态系统核心痛点、创造出生态系统的价值和效率改进空间的基础上，设计自身的商业模式：定位自己在生态系统中的角色，进而构建焦点企业的业务活动系统、盈利模式与现金流结构。商业模式空间中竞争维度的发掘可以概括为四种类型（见图3-1）。
图3-1 商业模式空间中的四类竞争维度
第一种是透过广角镜拓展整个商业生态系统的价值空间 。每个商业生态系统都是一个价值创造、传递和实现的闭环主体，通过引入新的利益相关方完善商业解决方案，使得小买卖变成大生意。我们可以从现有利益相关方着手，发现客户的客户、供应商的供应商、利益相关方的利益相关方，从而拓宽价值发现视野。2013年诞生的Zenefits是一种在线人力资源管理软件，公司总部位于美国旧金山。Zenefits公司为企业的人力资源管理（如入职、工资、福利、休假跟踪等）基础服务提供免费的云服务，但它通过提供保险服务获取佣金收入，如企业可以用Zenefits来为员工购买医疗保险。在这种情况下，Zenefits是保险经纪人，收取经纪人佣金。到2015年5月，Zenefits公司已在C轮融资中获得了由富达和TPG领投的5亿美元投资，估值为45亿美元。此外，站在利益相关方的视角再定义自身业务的价值空间，不同视角下的价值空间估值逻辑可能会有本质不同。如果我们把滴滴出行看作一种连接乘客与租车之间更为有效的出行解决方案，固然没错。但如果我们把滴滴出行类的打车应用看成移动支付的一个入口，是培养客户移动支付习惯的有效闭环，那打车应用的战略价值就会凸显，因为移动支付和打车应用的价值空间根本不在同一层面。2014年爆发于滴滴与快的两个打车应用之间的补贴大战背后实质是争夺未来移动支付领域主导权的一场前哨战。透过广角镜这个视角，我们就可以找到适于自己的最佳估值方案，在融资过程中清晰地判断出是应该选择战略投资者还是风险投资者。滴滴和快的不约而同地选择了腾讯、阿里巴巴这样的战略投资者，正是因为投资方与被投资方都能认识到彼此间的价值是什么。滴滴与快的间补贴大战的剧本在引入战略投资者的那一刻已经写就；而当打车应用进入双巨头时代之后，二者对于移动支付的增量价值趋缓，价格战逐渐演变为消耗战，双方偃旗息鼓也就在情理之中了。所以，我们不仅要清楚自己的商业模式，还要理解利益相关方的商业模式，理解自己在别人的商业模式中所扮演的角色或作用，唯有做到这个深度或颗粒度，才能真正实现对利益相关方（或用户）的需求洞察。
第二种是透过多棱镜发现并利用商业生态系统中的沉睡资源能力 。每个利益相关方的资源能力具有不同的价值属性，人们往往拘泥于在传统框架下思考，对商业生态系统内利益相关方的资源能力属性的看法相对固定，而对利益相关方的资源能力进行分解重构往往是商业模式创新的突破点。入选2012年《福布斯》美国小型公司100强的MediFast，这家减肥食品公司就是把它的顾客变成健康教练，健康教练通过拓展新的客户获得产品销售分成。健康教练用自身的成功减肥经验帮助新的客户减肥，在促进产品销售的同时也能带给客户更好的消费体验。MediFast正是看中了每个顾客真实的减肥成功案例比明星代言更具有感染力，通过把自己的顾客变成产品宣传和销售的合作伙伴，以病毒传播般的速度构建起销售拓展网络。
第三种是透过聚焦镜提升商业生态系统的运作效率 。商业生态系统是由不同的利益相关方以交易结构为纽带紧密联系在一起的。每个利益相关方的愿景、业务规模、风险承担能力各有不同，发展速度也不同步，这就要求我们不断检讨不同利益相关方角色和交易结构的设计，而这就为商业生态系统效率的改进创造了空间。我们可以从三个方面检视：一是在整个业务活动系统中，通过将活动环节切割重组，调整各个利益相关方的角色与资源的投入；二是结合各个利益方对结果的影响力与利益诉求，匹配盈利模式；三是设计推演各个利益相关方的现金流结构，保障商业生态系统现金流结构的顺畅，因为当今的商业世界互相影响，一荣俱荣、一损俱损，如果一家企业的现金流出现问题，有可能因此影响生态系统的健康发展。戴尔电脑的崛起是商业上的成功而非技术上的进步。在当时各业务环节已趋于成熟的电脑组装产业，戴尔电脑通过直销的商业模式，先获得顾客的订单再购买配件组装生产。戴尔取代了分销商的角色将销售的业务活动环节揽入怀中，先款后货的方式不仅降低了电脑配件的采购规模和风险，而且使得其现金流从初始投入运转就是正的且越来越健康。在技术更新换代极快的电脑产业中，戴尔的直销模式改善的是整个电脑组装商业生态系统中的成品与零配件的存货水平和周转速度，现金流的运转也更为流畅，这种做法重构了整个生态系统的成本结构和风险结构，戴尔电脑也在生态系统效率提升过程中成为最大赢家。
第四种则是通过加速器助力整个商业生态系统的复制与扩张 。加速器可以同时打破整个商业生态系统价值空间天花板和效率瓶颈，帮助生态系统进入加速度成长的轨道。典型的加速器是金融工具的应用，金融如同生态系统中的润滑剂，将资产类资源的潜力释放并重新配置，降低了系统性风险。金融工具的运用第一可以将固定资产活化，如担保抵押的固定收益融资，包括信贷、信托和租赁三个来源；第二可以基于投资价值的融资，借助未来的资源，包括证券市场公开融资、VC/PE两个来源突破时空限制；第三可以通过引入不同利益相关方的交易结构设计，有效控制风险（其方式有防控、分散、降低、转移、锁定、补偿等，以满足投资者的收益率要求和风险偏好）。新加坡企业凯德集团（曾用名嘉德置地）被称为亚洲最大的商业地产公司，它在新兴市场大城市的黄金地段新建商业物业。凯德集团将投资物业按发展阶段分为“培育期”和“成熟期”。在培育期，物业没有现金流入，而且风险比较高，但资本升值潜在回报空间也相对较大；在成熟期，物业有高端商户租赁，现金流入比较稳定，收益率稳定在7%～10%，具有稳定的分红能力。为此，凯德集团采用了PE+REITs（房地产信托投资基金）的地产金融模式，也就是在“培育期”即商业物业建设期，采用私募投资（PE/PF）方式融资，而在“成熟期”则采用REITs融资。凯德集团已是亚洲知名的房地产基金管理者，旗下共管理5支房地产投资信托和16支私募基金，管理资产总值超过2000亿元人民币。通过对资产类型的分解和投资人的匹配，凯德集团摆脱了传统商业地产的重资产模式，助其全球化战略落地生根。
在共生体空间中，对不同的商业生态系统进行抽象，只留下不同利益相关方的角色和业务活动，我们就可以发现不同的价值创造逻辑。例如，优步解决人们出行需求的逻辑就是如何充分利用社会中闲置的私家车资源，而非买车、租车或使用出租车等传统解决方案，新的价值创造逻辑是判别一个新共生体的关键。只有处于一个具有蓬勃生命力的共生体之中的企业才有未来。能够带来共生体创造的竞争维度有三种。
第一种是利用革命性技术推动共生体的进化 。如汽车的出现颠覆了马车，电话的出现则颠覆了电报，互联网的出现更是颠覆了众多传统行业。这些划时代产品或技术的出现带给客户全新的消费体验或者是关键性能指标的突破性改进。电动汽车就是一款革命性产品，电动汽车的机械结构简单，没有发动机、水箱、油箱和传动轴等大件，其难点在于充电桩网络的搭建，而以特斯拉为代表的电动汽车一旦获得市场的认可，将改变整个汽车行业的垄断性竞争格局，这也成为特斯拉获得高估值的一个重要原因。
第二种是重置价值创造的商业逻辑 。思路一是对现有的业务进行抽象，从更本质或者更大的层面设计全新解决方案。例如，酒店行业本质上提供的是住宿的需求，而解决住宿需求的方案是不是只有去酒店呢？Airbnb给出的答案是酒店并非唯一的选择，当地居民家中的大量住宿资源也是解决问题的可选项，而且能使外来游客更好地了解本地人的生活和文化，而这种体验是酒店的标准化服务做不到的。循着这个思路思考，酒店行业的供求关系瞬间发生变化，而传统酒店业的竞争优势在面对Airbnb一类的竞争对手时也不得不重新梳理。思路二则是将两个及以上的共生体进行融合，创造出新的商业逻辑。典型案例是互联网电商与传统零售业融合之后，形成的新零售兼具了两者的优势甚至有更佳表现，直接颠覆了零售业的竞争格局。
第三种则是趋势性力量的改变 。这种改变必然要求新的价值创造逻辑涌现。人口结构、社会文化、政策变化等外部趋势变量的变化，使得人们的需求也更加多元，这便是新的共生体出现的土壤。在国内，高校资源与考生人数之间不平衡，随着国人收入水平的提高和国外大学趋于开放的国际化招生政策，留学中介机构成为应势而起的新共生体，提高了考生与国外高校之间的匹配成功率。
持续性创新主要针对的是已满足和未充分满足的顾客，不断为主流市场中的现有客户提供新的、改进的产品和服务。当我们对持续性创新之外的各个竞争维度梳理之后，就能够获得一份完整的颠覆性思维创新图谱。颠覆性创新是从在位企业所轻视的低端市场切入、在上攻主流市场的过程中获得增长的能量。而重新定义需求的思路，要么是针对现有需求（见图3-2中持续性创新和颠覆性创新部分）进行需求内涵的再定义，要么是拓展需求边界、在增量市场空间中展开竞争。无论是持续性创新、颠覆性创新还是重新定义需求，竞争的思考都在战略空间展开。商业模式重构和共生体创造则跳出战略空间之外发掘新的竞争维度，前者尝试从焦点企业所在的商业生态系统中找到未来竞争优势的源泉，后者则试图改进焦点企业所处领域的价值创造逻辑，这两种思维方式对整个战略空间中的各个需求领域都能产生颠覆性影响。
图3-2 颠覆性思维创新图谱
不同的创新类型有着不同的适用条件，每种创新背后是对竞争格局的不同认知或假设的差异化。对于企业家而言，首先应对竞争格局进行判断和思考，尤其需要企业家对战略、商业模式和共生体三个空间的现状和未来的走势都有一个清晰的判断。在此基础之上，才是创新类型的选择——是持续性创新还是颠覆性创新？哪一个竞争维度是当前市场忽略却拥有潜力的？企业的优势与哪个竞争维度最容易产生协同？我们对不同创新类型的适用条件进行了分析阐述，帮助企业家们能够更为直接地找到适用的创新类型（见表3-1）。
表3-1 不同创新类型的适用条件
当在位企业在主流市场具有垄断性优势且专注于高端市场时，颠覆性创新才会有施展的空间。此外，还需要焦点企业能够采用与在位企业不一样的技术或商业模式，使其在低端市场或未满足的新市场依然有足够高的利润率和增长速度，否则焦点企业只不过是占据了一块儿“鸡肋”市场而已。
重新定义需求更多地依赖于企业家对市场独特而深刻的洞察，他们不仅能够比竞争对手更为本质地理解需求，而且有能力让业务活动与新的需求定义相互“配称”，从而形成一道难以轻易跨越的竞争壁垒。
商业模式重构和共生体创造则超越了对企业间竞争的思考，而是从企业所处的商业生态系统或商业生态簇进行检视。当商业生态面临巨大变革时，如互联网时代的到来；或者是当这些利益相关方的实力发展速度不同步，不同利益方之间的相互关系发生变化时；抑或是当我们对商业模式的探索认知更加深入，能够为现有的商业生态系统提供更为匹配的新商业模式时，以上三种条件下都为商业模式（或交易结构）重构提供了土壤。共生体创造则是直接改变价值创造逻辑，有可能是价值创造逻辑背后的假设如人口、社会文化等外部趋势性力量发生了变化，有可能是新的技术或思路带来了全新的价值创造逻辑，这都将从根本上颠覆既有的竞争格局。
竞争维度再定义的主动权是企业的一项关键优势，颠覆性思维创新图谱则可以帮助企业在更广阔的空间发掘根本性差异的竞争维度展开奇袭，这种对竞争维度的创造性定义是创新的重要组成部分，驱动商界竞争走向高级与多元。以2008年中国电脑杀毒软件市场为例，当时竞争格局已经进入垄断竞争阶段，行业前三名为国内企业瑞星、江民和金山所牢牢控制，国外杀毒软件厂商如卡巴斯基、赛门铁克等聚焦在利润丰厚的企业级市场。长期以来，杀毒软件厂商一直以出售软件获利为核心商业模式，各家厂商之间的竞争维度集中在杀毒技术的升级、品牌的打造以及不定期推出价格战获得市场份额等方面。彼时的奇虎360看到了这个市场的潜力，但作为实力相对弱小的后来者，如果与在位企业展开直接竞争的话，成功机会渺茫。奇虎360还有三个方向可以选择：一是从重新定义需求思考，进入在位企业不擅长但仍有潜力的新需求领域；二是采取不同的商业模式，即使在位企业能够转向新的商业模式也要付出巨大的转换成本；三是创造一个新的共生体，新的共生体由不同于现有的利益相关方和业务活动构成，能够以全新的价值创造逻辑提供杀毒软件服务。
奇虎360最终以商业模式重构为手段，推出永久免费杀毒服务与瑞星等在位企业展开直接竞争：奇虎360采取杀毒等基础服务免费的方式积累用户规模，然后推荐用户逐渐使用360导航、360搜索和360游戏等平台级产品，这样每天都会产生巨大的流量，最后通过在线广告和以网页游戏为主的互联网增值业务进行变现。作为后来者的奇虎360跳出了“瑞星”们设定的游戏规则：电脑杀毒软件的免费对于新崛起的奇虎360而言并没有失去什么，得到的却是可观的市场份额和活跃用户量，为这些用户提供互联网增值服务才是奇虎360盈利的主要来源。而瑞星等“主流”杀毒软件厂商的技术团队、市场渠道策略都是围绕着售卖杀毒软件展开的，收入成本结构决定了它们难以放手一搏。传统的竞争优势在新的竞争规则下都化为转型的包袱，瑞星们在免费的竞争压力之下进退失据，短短两年即失去了原本稳固的市场地位。奇虎360的商业模式重构是从在位企业的商业模式短板入手，使这些企业很难反制或者反制需要付出沉重代价，以此获得发展的空间。
颠覆性思维创新图谱能够帮助企业家们从三个空间正确认识竞争格局，跳出原有思维框架的拘囿，系统发掘出那些具有颠覆力量的竞争维度，让商业竞争焕发出创造力。
原文题目为《多元视角下的颠覆性思维创新图谱》，作者为魏炜、张振广、朱武祥，发表于《哈佛商业评论》2016年8月刊。