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1945年8月6日，美军在日本广岛投下两颗原子弹，宣告了人类正式进入核武时代。核武器的威力在于，虽然在过去70多年的军事战争中人类再未使用过核武器，但你能清晰地感知到它的存在以及威慑力。从此，即使是非核军事战略的制定都要考虑到核武器的潜在影响，军事战略理论框架也因为核武器的到来而进行了必不可少的改写。正如核武器的出现深刻地改变了人类的历史一样，移动互联时代的到来也使得商业世界经历着本质的变革：移动互联网带来了连接效率的提升、可衡量风险的降低，用“网络效应+零边际成本+长尾”重构“规模经济与范围经济”；随之而来的全新的时空匹配能力，使得企业可以构建出利益相关者之间具有共享资源、社群经济、对等交易（P2P）等特征的新交易方式……生产方式和交易方式的革命催化了社会经济结构的重组，进而带来人类认知水平和思维方式的飞跃。
面对时代的新要求，传统的战略理论框架已经越发难以胜任了。一方面，经过多年的发展与增益，战略框架已经变得流派众多，而且有些过于繁复了。例如，仅战略一词的定义就不下几十种，每个人理解的战略都存在不同。另一方面，在更加不确定、充满创造力的今天，战略框架本身的解释力和预测力也在下降，这使得企业家们对竞争格局的掌控力和安全感大大下降。正如对牛顿力学的打补丁式的完善无法解释微观量子世界、宏观宇宙层面的物理运动一样，进入竞争的新时代，我们迫切需要一套超越战略的新商业理论框架，以新的格局和视野指引我们的思考和行动。
建构新的理论框架需要全新的视角，将所观察到的不同内容清晰定义为相应的术语，然后在统一的商业语言（术语）体系下展开分析。我们发现，商业战略理论框架体系都是从焦点企业自身出发的视角观察世界，切入视角的单一性不仅使得战略理论在分析商业生态系统时力有不逮，而且在思维方式上的假设前提也是以焦点企业自身利益最大为出发点。客观来说，这种隐含的视角和思维方式的假设本身并无问题，但是以此作为分析的起点却难免管中窥豹，失却了思考的格局感，进而局限了对商业本质的理解和机遇的洞察。
正如古希腊学者从地球为中心的视角总结出地心说，哥白尼从太阳为中心的视角构建了日心说一样，如果企业家站在不同主体的视角，也能发现自身处于不同的竞争空间之中。通常来说，商业世界存在三层主体，如图1-1所示。
第一层主体是具体的企业，如天猫、京东、万达等。从企业视角出发的思维空间可称为战略空间，它由企业不同战略选择的自由度构成。战略空间主要有顾客、竞争对手和企业本身三个维度，通常要回答三类根本问题：企业为谁创造什么价值？企业的竞争对手是谁？企业的竞争优势是什么？企业在这三个维度权衡取舍之后形成自身的战略。
图1-1 三度空间思维示意图
第二层主体是商业生态系统，企业从来不是孤立地创造价值，而是与存在交易关系和业务活动的利益相关方组成生态系统，为了共同的目标紧密合作，实现价值交付。从商业生态系统视角出发的思维空间可称为商业模式空间，它由企业的商业模式选择自由度构成。天猫是平台商业模式，京东以自营商业模式为主，唯品会则是闪购商业模式，它们虽然同属于电商生态，但它们的生态系统结构与商业模式却迥然不同。
第三层主体是商业生态簇，比如零售商业生态簇就涵盖了电子商务、百货连锁等不同的商业生态。当我们以俯视的视角抽象地思考商业生态时，就可以发现每个生态都遵循着独特的价值创造逻辑将资源、活动组织起来，完成从价值创造到实现的闭环，共生体就是价值创造的逻辑。从商业生态簇视角出发的思维空间可称为共生体空间，这个空间由企业对不同共生体选择的自由度构成。在不同的共生体之下，商业生态中的各类角色和业务活动也显著不同。例如，电商不需要实体门店的选址与租金的支付、营业员的招聘培训、到门店及仓库的物流等，却需要线上广告吸引流量、在线客户、到户的物流配送等。当然，在共生体层面纳入新的角色或调整价值创造逻辑可以创造出新的共生体。例如，天猫与银泰等实体门店联合，再加上零售商业生态簇之外的AR和VR跨界共生体，就有机会构建一个新零售的共生体物种，这种共生体层面的创新所带来的商业成果经常是颠覆性的。
空间之上即为格局，企业需要清楚地知道自身如何从三个空间获得竞争优势，具体可以分为两种思考路径。自下而上的思考路径是从战略空间出发，企业先思考自己能够解决客户的哪些痛点或带来何种问题，发现竞争对手所忽略的薄弱环节，然后随着企业规模的增长逐渐扩展到商业模式空间和共生体空间，探寻外部需要做何种调整来适应战略空间的变化，这种从企业内部到外部、从局部到全局的思考方式，我们称之为焦点思维。自上而下的思考路径则是从共生体空间出发，先看在生态簇层面是否存在新共生体物种出现或演变的可能，然后具体到商业生态系统中寻找价值和效率最大化的方式，最后聚焦到企业的商业模式与战略设计，这种从上到下、从宏观逐步聚焦到企业层面的思考方式，我们称之为顶层思维。
三层竞争空间的划分为企业认知和分析商业世界提供了框架。只有熟悉和理解竞争空间，才能理解战略、商业模式、共生体等核心概念之间的差异。当企业的经营团队统一了商业语言，拥有了相似的格局视野，知道彼此是在哪个空间展开思想的争锋，思维路径习惯是什么时，才能展开高质量的决策研讨、计划、准备和组织实施。
企业间竞争的核心是智慧的对抗而非单纯力量的比拼：成为一流的企业须以先进的理论工具指导最新实践、洞察先机，通过深谋远虑的运作来引导商业生态系统发展趋势的走向，在发挥我方优势的同时限制对手的能力与意愿，最终塑造出以我为主的竞争格局。以三度空间视角为起始点，我们力图为读者提供一个系统的分析决策框架，涵盖从对商业环境的认知到最终落地执行的障碍总共六个方面的内容（见图1-2）。
空间构建： 企业从不同的视角出发可以看到战略、商业模式和共生体三大竞争空间，每个空间由不同的维度构成，也有其各自运行的规律。只有当企业清晰地描绘出自身所处的三大空间的竞争格局时，才能找到竞争的应对之策及机遇的识别逻辑。
机遇洞察： 在持续性创新之外，机遇的洞察还可以通过重新定义需求、商业模式重构和共生体创造来实现。当企业通过定义具有根本性差异的竞争维度，试图重构竞争格局时，颠覆就可能发生。不论是新进企业、在位企业还是跨界的竞争对手，能主动进行颠覆性思考的尝试并成功实施创新策略的企业，最终都能够在新的竞争格局中占据重要的席位。须知，竞争维度再定义的主动权是企业的一项关键优势，这种对竞争维度的创造性定义是创新的重要组成部分，驱动商界竞争走向高级与多元。
企业设计： 每个企业都要通过企业设计找准自己的两个定位。一个是价值来源定位，讲清楚企业存在于社会的意义是什么，为什么不应被其他企业所取代。价值创造的来源是企业业务发展的驱动力，根据不同的影响范围和作用机制，可以分为共生体、商业模式、战略和管理四类，其中前面三类关注的是业务活动的选择与配置，最后一类则是管理活动的优化。另一个则是博弈竞争定位，当我们选定了靶心企业，就可以将不同的竞争企业划分到“加冕”“竞逐”“预警”和“蛰伏”四种博弈竞争定位中去，商业竞争在本质上是一场多轮博弈，这迫切要求企业能从博弈互动的角度出发，预测彼此较量的可能走势，为下一步行动给出方向性指引。
图1-2 企业时空定义图
路径选择： 走对路，才有出路！企业设计从概念的提出到市场的认可是一段很长的旅程，选择一条成功率高的路径尤为关键。正如建造鸟巢体育馆的过程一样，我们不仅需要令人眼前一亮的效果图，还需要严谨细致的施工图。路径选择就是将企业设计转化为现实的“施工图”，具体包括描绘初始目标状态、评估转换成本、规划可选路径、基于标准进行路径的选择。
执行匹配： 新时代下的商业逻辑已经发生了质的变化，应对这一挑战，企业须跨越三大鸿沟——统一商业语言、构建商业思维模式以及匹配执行活动。只有跨越了这三大执行层面的障碍，企业才能创造出前所未有的新权力，获得更大的行动自由。
时间驾驭： 如果说前面五项内容刻画的是企业在竞争空间内赢得优势的思与行，时间则是将优势化为胜势的催化剂。时间的驾驭是在节奏（tempo）、趋势（trend）和时机（timing）三个关键要素之间实现统一。顶级企业之间的竞争已经逐渐从资源、技术、资本等可以观察的有形竞争，上升到可以感知、意会却无法量化衡量的无形竞争，时间就是其中一个隐秘而重要的竞争要素。你可以感觉到来自竞争对手的压迫感和整个生态系统的律动感，如果缺乏对时间的敏感性，就会随波逐流，失去引导竞争的机会和手段。
我们的野心和努力是希望建立一个超越战略的完整时空观之下的商界知识系统框架，为企业坚实地走向未来的舞台提供思维方式和行动方向的指引。但坦诚地说，从来没有完美的理论体系，正如克劳塞维茨在《战争论》中曾经指出：
（1）任何理论的主要目的都是澄清观念和思想，否则它们会变得混乱和纠缠不清。
（2）对于任何想从书本中研究战争的人，理论是一种指导，它将照亮其前途，加速其脚步，训练其判断，并帮助他避免陷阱。
（3）应知对于战争艺术，根本不可能建造一套模式，足以当作框架，好让指挥官在任何时候都可依赖其支持。
克劳塞维茨的这三句话，分别说明了理论的目的、价值和局限，这三句话也是我们想告诉读者朋友们的。本书以升维思考为主要的努力方向，力求为读者提供理解分析商业世界的全景维度，正所谓“运用之妙，存乎一心”，读者朋友们完全可以结合自己的实际需求灵活降维使用。
本书分为上、中、下三篇。
上篇是完整介绍企业时空定义的系统框架，总共由七章构成。除了第一章引论总览式地介绍了这个框架之外，从第二章到第七章分别深入探讨了空间构建、机遇洞察、企业设计、路径选择、执行匹配与时间驾驭六大主题内容，每一章的内容都有从概念、方法论工具到案例的阐释。
中篇则由精彩纷呈的案例组成。这些案例中既有单一企业升维竞争之路，也有不同企业间交相辉映式的竞争策略。每篇案例我们都以上篇中的框架为主干，在帮助读者体会竞争大美的同时，强化对新框架的认知。在每篇案例的最后，我们还增加了【击节叹赏/Aha Moment】小结，与读者一同分享我们从案例中收获的学习感悟。
下篇的内容则更为丰富和多元，主要围绕着商业模式的相关内容展开。商业模式已经成为商界的时髦词汇，企业领袖、管理学者乃至政府官员都不断强调商业模式创新的重要性。但商业模式就像隐藏在云中的巨龙一样，似乎每个人都见过并知晓它的威力，人人都在谈论这条巨龙，却又很难清晰地描绘出巨龙的模样。我们认为，任何商业模式的定义，如果不能做到与现有的战略、管理的定义有效区分的话，也就没有提出的必要了。我们将商业模式定义为从事业务活动的利益相关方的交易结构，并在这个定义的基础上，发表了一系列文章。下篇的内容可以帮助大家更好地认知、理解和应用商业模式。
全书共17章，每一章都是独立的文章，读者朋友们既可以按照我们在书中所编排的顺序一一读来，也可以结合着自己的兴趣随心所至。希望每篇文章读完都能使你有所收获。最后，欢迎读者朋友们关注微信公众号“魏朱商业模式”（微信号：wzsyms），我们会以这个公众号为平台与读者朋友们互动，持续推出我们的最新研究成果。