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20世纪50年代中期，美国商业复印市场上有两种成熟的复印技术，一种叫光影湿法，另一种叫热干法。这两种复印方法产生的复印品的质量都很低，例如总是把复印品弄得很脏，平均每台复印机每天只能复印15～20张复印件，复印件也不能持久保存，等等。当时复印机厂家盛行的做法是采用“剃须刀—刀片”模式：对复印机设备用成本加上一个适当的价格卖出，目的是吸引更多的客户购买，而对配件和耗材则单独收费，并且通常会在其成本之上加高价以获取高额利润。当时典型的办公用复印机的售价为300美元，而市场上90%的复印机每个月的复印量都少于100张。
后来有一个叫切斯特·卡尔森（Chester Carlson）的人发明出了一项在当时可以称得上是令人惊奇的复印新技术，这项被叫作“静电复印术”的新技术的基本原理就是利用静电把色粉印在纸上。用这种技术复印出来的复印件是干的，而且页面既干净又整洁，复印的速度也非常快，每天可以达到数千张，远远高于当时采用前两种技术的复印机。卡尔森找到了当时Haloid公司的总裁乔·威尔逊（Joe Wilson），并希望他能够将这项技术商业化。威尔逊认为这种新技术在办公复印市场上具有极大的价值和远大的发展前景，于是两人一起发明了一台利用静电复印技术复印的样机。但后来发现虽然每张复印件的可变成本与其他技术生产的复印件的可变成本（配件成本、耗材成本等）可以保持相同，但每台复印机的生产成本却高达2000美元！如何才能让客户为这种全新但高质量的技术买单呢？
经过一番思考，威尔逊决定为这台被命名为914型号的复印机寻找强有力的市场合作伙伴。其条件相当优惠：如果合作伙伴提供制造和营销服务的话，他们将提供这种新的技术作为回报。他们向包括柯达、通用电气、IBM在内的大公司发出了邀请。有趣的是，IBM公司还为此专门委托了一家享有盛誉的咨询公司——ADL公司进行了认真负责并且具有高度专业精神的市场分析。其基本结论是：尽管静电复印技术在很多方面都很先进，但是“以更高的成本获得更好的质量”并不是一个可以取胜的诉求，“因为914型号复印机具有很多种功能，所以与其他同类设备相比，要想判断出它通常最适合的用途是非常困难的……也许缺乏特定用途是914型号复印机最大的缺陷，也是唯一的缺陷”。前两家公司也独立做出了相似的结论。这三家领导型公司都认为静电复印技术没有多大的商业价值，回绝了该邀请。
但威尔逊凭感觉认为这几家公司的判断是完全错误的，经过努力他最终设计出了一种全新的模式来开发914型号复印机的价值：为了克服复印机高昂的价格问题，Haloid公司于1959年9月26日开始以提供租赁服务的方式将914号复印机推向了市场。消费者每个月只需支付95美元就能租到一台复印机，在每个月内如果复印的张数不超过2000的话，则不需要再支付任何其他费用，超过2000张以后，每张再支付4美分。Haloid公司（后来不久就改名为施乐公司）则同时提供所有必需的服务和技术支持，如果客户希望中止租约，只需提前15天通知公司即可。
令人难以置信的事情发生了：用户的办公室一旦安装了914型号复印机后，由于复印质量很高而且使用方便（不像湿法复印技术那样会在复印品上弄上脏手印，也不像热干法那样使用的热敏只会慢慢变黄甚至卷曲起来），用户每天——而不是每个月——要复印2000张！同时这种用量还意味着从月租的第二天起，绝大多数复印机每多复印一张，就可以为Haloid公司带来额外的收入。在随后的十几年里，这种模式使公司的收入增长率一直保持在41%，其股权回报率（ROE）也一直长期稳定在20%左右。到了1972年，原本一家资本规模仅有3000万美元的小公司已经变成了年收入高达25亿美元的商业巨头——施乐公司！
有意思的是，后来柯达和IBM公司也开始进入了这一领域，采用的也是自己生产的高复印数量、高复印速度的复印机，使用的模式也跟施乐类似，但都没有取得很好的成效。例如，IBM在20世纪70年代向市场推出了它的第一个型号——IBM复印机Ⅰ型，直指中等容量和大容量的细分市场并通过IBM的销售队伍以出租的方式推销。类似地，柯达公司在1975年将它的Ektaprint100复印机推向市场，也是瞄准了高容量市场作为施乐产品的物美价廉的替代品。但是，所有这些商业巨头在复印机业务上都没有取得什么进展。复印机市场一直被施乐占据，直到20世纪80年代日本复印机制造商佳能等进入为止。
佳能是在1967年打算将产品线从照相机延伸到办公设备领域的。然而，当时美国施乐公司的“静电复印专利技术”是阻碍佳能进军办公设备领域的“大山”。从1959年发明了世界上第一台复印机开始，施乐在整个20世纪60年代和70年代初，就一直保持着在世界复印机市场的垄断地位，其市场占有率也一度高达82%，施乐几乎成了“复印”的代名词。为了阻止竞争公司的加入，施乐先后为其研发的复印机申请了500多项专利，几乎囊括了复印机的全部部件和所有关键技术环节。当时美国的专利保护有效期为10年，施乐复印机关键技术的专利保护期限截至1976年。
面对施乐公司强大的实力和几乎无懈可击的专利保护壁垒，一方面，佳能努力在相应的技术基础上有所创新和突破。例如，1968年，佳能发表了复印机开发的提案后，向施乐提出了“希望在缔结秘密条约的基础上，派遣技术人员参观复印机生产工厂”的请求。请求被接受后，很多佳能的技术人员来到了施乐。同时，施乐也向佳能的考察队伍了解信息，计划将佳能准备申请的专利项目全部提前申请。但是，当时佳能已经拥有了大量的专利权，由于害怕佳能会用这些专利权对自己发起反攻，施乐最后放弃了原来的打算，提出了希望和佳能签订“相互供给条约”。另一方面，佳能又广泛开展对施乐复印机用户的调查，终于发现了一些现有客户对施乐复印机的抱怨，诸如价格昂贵、操作复杂、体积太大、保密性不强等。最后，佳能决定抢先占领小型复印机市场领域。佳能花了三年时间开发出了自己的复印技术，又用三年时间生产出了第一款小型办公和家用复印机产品，并联合理光等公司同时杀进了复印机市场，才总算绕过了施乐设置的进入壁垒。
有趣的是当佳能和理光等日本公司在1976年开始生产小型桌面复印机的时候，它们的技术甚至遭到了施乐公司的嘲笑。因为这种小型、廉价的复印机每分钟所能复印的张数不够多，而且不能自动送纸、装订、扩大或缩小复印影像的大小。
但是，为了攻占小型复印机市场，佳能公司采用了与施乐公司完全不同的做法。与施乐紧盯大公司和政府机关并向其提供“高复印质量、高复印数量和较低的月租金水平”复印服务不同，佳能主要面向的客户是小企业和个人用户，向其提供的是价格低廉、使用方便、少量复印、保密性好的复印机。施乐自己制造、配送配置完全的复印机系统，通过自己的直销队伍出租复印机并提供融资服务，而佳能则利用经销商和批发商网络出售复印机，并通过这个网络提供销售服务和可能的融资安排。施乐注重机器的速度，由机械师提供全面的维修服务，佳能则突出自己产品的质量和价格，它设计的产品不需要公司提供专业技师就可以使用。通过把复印机设备中最经常出毛病的零部件都装入一个可更换的模块盒中，佳能公司实现了不需要专业技师经常修理的目的。事实上，佳能公司又重新采用了该行业十几年前曾经有效的“剃须刀—刀片”模式，而不是目前复印机行业内流行的“施乐模式”！
从1976年到1981年，施乐在复印机市场的市场份额从82%直线下降到35%。后来施乐公司花了十余年时间来应付佳能公司进入家庭办公室和小企业市场所带来的威胁。在其后的市场份额争夺当中，施乐也曾经成功地从佳能手中夺取过部分市场份额，但再也没有动摇过佳能在这个市场中领导者的地位。
1962年2月富士胶卷株式会社和美国施乐公司各出资50%，创建了富士施乐株式会社；2000年，施乐公司由于激烈竞争陷入低谷，进而将富士施乐的一部分股份转让，富士的出资比率变成了75%，美国施乐则变成了25%。美国施乐和富士施乐在市场范围方面有一个界定，美国施乐负责北美和欧洲市场，富士施乐则负责亚太市场的销售，但是在产品制造和开发方面，富士施乐与美国施乐是合作伙伴，富士施乐向美国施乐提供全球范围的产品开发和生产，同时美国施乐则定位为高端产品。富士施乐还进一步和美国施乐合作，共同开发研制适合亚太地区市场的产品，并和美国施乐成立了一家合资企业。1995年1月3日，美国施乐公司在华设立一家投资性公司，成立时的名称为施乐（中国）有限公司，注册资本为3900万美元。2000年12月，美国施乐公司以5.5亿美元的价格将中国市场转让给富士施乐。翌年5月，公司正式更名为富士施乐（中国）有限公司。
在数码复印机市场上，富士施乐是捷足先登者，早在2001年就成功推出了融合国际最先进计算机、图像处理和网络技术的WorkCentre Pro系列数码打印/复印机，成为中国市场上唯一一家能够全面生产数码复印机的生产企业。此后，富士施乐便停止模拟复印机的新品研发，大力促进模拟复印机用户向数码化转变，据此上可守高端市场，下可攻低端市场。在彩色复印产品方面，富士施乐有非常丰富的产品线——从低端到高端，从办公领域到印艺业，全球还没有第二家企业有这么丰富的产品线。在中国市场上，富士施乐的市场份额已达到75%左右，在数码打印和数码印刷设备领域处于垄断地位，颇为春风得意。
虽然家庭打印越来越普及，但是富士施乐一直坚持自己“文件处理专家”的定位，仍然主要是面向办公市场。富士施乐对市场份额的理解与其他企业的理解也稍有不同。复印市场的市场份额一般可以从三个角度来计算：一是营业额上的市场份额，二是文件印量上的份额，三是销售机器的台数。对富士施乐来说，市场份额的第一位，主要指的是在营业额、打印和复印量方面的占有率，而销售机器的台数并不是其最主要的指标。
富士施乐的彩色数码印刷复印产品在中国采取的做法是以类似发展加盟连锁的办法在中国各地将大量原来做打字和复印业务的公司发展为自己的合作伙伴——数码快印店。但与连锁加盟不同的是，加盟店并不共享同一品牌，服务内容和规范也无统一规定，合作的主要内容是由富士施乐将其数码印刷产品以租赁方式交给这些合作伙伴使用，租赁的时间也非常灵活，可以是一年、三年甚至五年；设备价格从几十万到200万不等，又在中国推出了总价400多万的产品。这些数码快印店除了要每年支付相当于产品价格20%以上的本金和利息外，还要根据印制的张数支付维修服务、配件、耗材等费用。例如，复印一张彩色纸需要交给施乐0.7～0.8元的服务费。一台数码快印设备前几年每个月的印张数可以达到2万～3万张，后来随着需求的迅速扩大，一台设备平均每个月的印制量已经增加了近1倍。此外，富士施乐还为这些快印店提供自己生产的高档彩色复印纸，由于其质量极高，所以价格也是同类产品的3～5倍。对于一般复印纸，快印店可以选择富士施乐指定的厂家的产品。
这些数码快印店都是通过富士施乐的直销人员开发的，融资租赁服务则是通过两家专业的租赁公司提供。随着大中型公司和政府办公用彩色打印需求的迅速增加，富士施乐已开始将数码彩印设备租赁给这些大客户直接使用。
富士施乐的优势是在直销方面的经验和能力，尤其是对大客户的服务，另外是产品的质量和可靠性。在日本市场，富士施乐的产品已连续多年获得客户满意度第一名的好成绩。
雀巢特制咖啡有限公司的故事不失为一个理解商业模式内涵的经典案例。
雀巢公司曾经开发了一个让顾客在自己家中就可以制作出一杯新鲜蒸馏咖啡的系统。该系统由一枚咖啡胶囊和一架仪器两部分组成。咖啡胶囊含有5克烘烤过的咖啡并用铝膜封口；仪器则由4个零件组成：一个把手、一个盛水的容器、一个气泵和一个电子加热系统。该系统使用也很简单：将咖啡胶囊放入把手，插入机身，在此过程中咖啡胶囊的顶端被刺穿，按下按钮，加压过的水蒸气就会透过胶囊，这样，一杯泛着乳沫的优质蒸馏咖啡就完成了。这样创意鲜明、系统构造和用法也很简单的系统本该有巨大的市场应用前景，但在如何商业化的道路上，雀巢公司却走了一条曲折的道路。
最开始，雀巢成立了一个叫奈斯布莱索的子公司专门负责这项业务。奈斯布莱索在1986年进入市场，采取的商业模式可以概括为：定位于办公、酒店等中高档市场，构筑从原料（咖啡胶囊）、机器（特制咖啡机）到渠道终端的一体化完整业务链条。首先，奈斯布莱索公司与瑞士的经销商索伯尔建立了一个合资企业。作为资源整合者，这个合资企业从另一家瑞士公司特密克斯购买煮咖啡的机器，从雀巢购买咖啡胶囊，然后将所有的东西作为一个整体销售给办公室和酒店。同时，由奈斯布莱索支持合资企业的销售、市场营销工作，并负责保养维修机器。
直到1988年，蒸馏咖啡项目都还没有启动起来，雀巢总部考虑冻结这个项目。此时，让包罗·盖勒德参与了该项目。盖勒德曾是奈斯布莱索公司的业务经理，在改名后的雀巢特制咖啡有限公司担任首席执行官。这个任命在无意中改变了该项目的命运。1988～2000年，盖勒德通过引入新的商业模式，扭转了蒸馏咖啡项目惨淡的经营局面，把这个项目变成了雀巢旗下一个盈利可观、日益壮大的业务单位。
盖勒德从定位出发重新审视这个项目。他认为咖啡方面的运作应与机器方面的运作分离，以前一个盈利环节完全可以根据能力集聚的不同拆分为两个独立的盈利点。这就改变了以前从原料到终端全部参与的做法，而专注于具备优势且能够持续盈利的环节，同时充分借助外部力量，共享蒸馏咖啡这种新产品带来的收益。
为此，盖德勒大刀阔斧地引入了几项有力的改革措施。
在机器方面，盖勒德让奈斯布莱索从咖啡设备的机器生产中完全解放出来，而把机器授权给经过精心挑选过的生产商生产并投放到市场。这些生产商包括克鲁普斯、松下、特密克斯以及飞利浦等世界著名的小家电生产商。生产商把奈斯布莱索机器卖给诸如哈洛德、老佛爷和布鲁明代尔百货这样的著名零售商。在奈斯布莱索的指导和控制下，零售商负责推销、展示，并向终端用户出售机器。此外，克鲁普斯、松下、特密克斯和飞利浦等机器生产商还负责机器的维修和保养。
在一直专注的咖啡方面，公司则中止了与索伯尔的合作，转而由奈斯布莱索有限公司（后来的雀巢特制咖啡有限公司）直接负责咖啡胶囊的市场推广和产品供应。在新模式下，蒸馏咖啡的目标客户也从办公室转为一般家庭。需要配合咖啡机使用且经常消耗的咖啡胶囊通过“俱乐部”的形式供应。一旦顾客购买了任何一个生产厂商生产的蒸馏咖啡机，就会自动成为奈斯布莱索俱乐部的成员。需要订购咖啡胶囊时，顾客只需给俱乐部打个电话或发个传真，胶囊就会在24小时内送至顾客家中。
到2000年，俱乐部每天已能收到7000份订单！
近几年，从主流媒体到网络媒体、从创业精英到风投基金，“商业模式”这一字眼已成为探讨新经济的焦点概念。企业界和投资界日益意识到，商业模式是资本市场甄别企业优劣的关键点，也是企业获得成功的基石。但什么是商业模式？
有些人认为，商业模式就是企业赚钱的方式（Geoffrey Colvin，2001）；有些人则将商业模式描述为“清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱”（Rappa，2002）；也有人把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系（Weil和Vital，2002）；还有人认为互联网商业模式是公司利用互联网在长期内获利的方法，它是一个系统，包括各组成部分、连接环节以及动力机制（Allan Afuah，2003）。Richardson and Allen（2006）认为，商业模式有三个层次，一是战略层面，二是营运层面，三是经济层面，对于商业模式的把握需要问六个问题：①怎样创造价值；②为谁创造价值；③竞争力和优势来源；④与竞争对手的差异；⑤怎样赚钱；⑥时间、空间和规模的目标等。
在大多数关于商业模式，尤其是与网络经济相关的探讨时，商业模式被直观、狭义地等同于盈利模式，即企业如何盈利。实际上，盈利模式仅仅是企业商业模式中的一个构成部分。
我们认为， 商业模式本质上就是利益相关者的交易结构 。企业的利益相关者包括外部利益相关者和内部利益相关者两类，外部利益相关者指企业的顾客、供应商、其他各种合作伙伴等；内部利益相关者指企业的股东、企业家、员工等。商业模式解决的是企业战略制定前的战略问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值。
我们认为，完整的商业模式体系包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。这六个方面相互影响，构成有机的商业模式体系。
以下我们逐一解释。
1. 定位
一个企业要想在市场中赢得胜利，首先必须明确自身的定位。定位就是企业应该做什么，它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他有机部分的起点。雀巢奈斯布莱索项目前期提供的是蒸馏咖啡的全套解决方案，目标客户也定位在办公室和饭店这些商用领域，后期则改成了以个人和家庭用户为中心，只提供蒸馏咖啡机的“耗材”——蒸馏咖啡胶囊。
关于定位已有大量的文献和理论，最具代表性的应属波特、特劳特和科特勒分别对定位的不同理解。在波特的战略理论体系中，十分强调定位的重要性，关于竞争战略的低成本和差异化本身就是企业对于未来发展态势的刻画。波特认为战略就是在竞争中做出取舍，战略的本质就是选择不做哪些事情，没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。20世纪90年代，波特曾经批评日本企业普遍缺乏战略，实际上是指日本企业过分关注运营效益的提升，尤其是在达到生产率边界后仍然忽视企业的方向选择，大量企业的战略趋同。所以，在波特的战略体系中，定位实际上就是企业选择应该做什么，这个定位的内涵是关注企业在公司层面如何发展。
相对波特对于定位即战略选择的理解，特劳特关于“定位”的概念则聚焦在企业具体的产品服务层面。特劳特在具体产品营销方面强调利用社会消费心理学塑造获得消费者心理认同的独特产品地位，利用消费者已有的观念构筑差异化的产品形象，也就是如何在目标受众的头脑中占据一席之地的方法。
科特勒在其营销理论中提出了著名的STP工具，也就是细分市场——Segmentation；确定目标市场——Targeting；定位，对于供给进行独特设计以在目标消费者心目中占据特定位置——Positioning的三部曲。在这里，定位包括了该如何设计产品的特色，该如何定价等。很明显，定位实际上也就成为营销的核心工作。
我们认为，定位是在战略层面和执行层面建立更直接和具体的联系，即企业的定位直接体现在商业模式所需要实现的顾客价值上，强调的是商业模式构建的目的。企业对于自身的定位直接影响（而非决定）到企业需要构筑何种“物种”的商业模式。与战略中的定位略微有些差异的是战略中的定位将决定战略的成败，而商业模式中的定位更多地作为整个商业模式的一个支撑点，因为同样的定位可以有不一样的商业模式，同样的商业模式也可以实现不一样的定位。此外，商业模式中的定位更多地可以用来帮助理解企业的状态，这个状态包括提供什么样的产品和服务、进入什么样的市场、深入行业价值链的哪些环节、选择哪些经营活动、与哪些合作伙伴建立合作关系、怎样分配利益等。在商业模式的定位中，选择不做什么与选择做什么同样重要，同时，这也关系到企业如何构建业务系统、确定盈利模式、分布资源能力、设计现金流结构等商业模式体系中的其他部分。
施乐公司通过较低的月租金为政府和企业市场的客户提供高质量、高速度的复印机；佳能则是通过低成本的方式让个人和小企业客户都能买得起并能方便地使用复印机；同样是高质量、高速度的数码打印、复印机，富士施乐则将其提供给了作为生产设备使用的数码快印店而非最终用户，在这里，数码快印店成了将小客户需求聚集成大客户需求的中介。如果再看看雀巢的奈斯布莱索仅仅靠提供咖啡胶囊这一“耗材”就能成功，读者应该可以发现定位对于一个企业是多么的重要和关键了。
2. 业务系统
业务系统是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。我们可以从行业价值链和企业内部价值链以及合作伙伴的角色两个层面来理解业务系统的构造。蒸馏咖啡项目一开始采用的业务系统集成性比较高：机器和咖啡的生产商仅负责生产，其他业务如整套机器的营销、售后服务等都是由奈斯布莱索公司负责。而后期其业务系统发生了极大的变化：奈斯布莱索仅仅通过俱乐部形式负责咖啡胶囊的品牌管理和销售，至于机器的生产、销售、渠道建设、维护等都交给了合作伙伴处理。
业务系统是商业模式的核心。高效运营的业务系统不仅仅是赢得企业竞争优势的必要条件，同时也有可能成为企业竞争优势本身。一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定与企业相关价值链活动的关系和结构。围绕企业定位所建立起来的这样一个内外部各方利益相关者相互合作的业务系统将形成一个价值网络，该价值网络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在影响企业通过商业模式而获得价值的过程中所扮演的角色。
施乐公司的业务系统是一个高度集成化的业务系统，无论是整机还是配件、耗材，都是由施乐公司自己研发生产并直接销售给最终客户，自己负责维修和技术支持服务，给客户的融资也是由施乐公司完成的；相比来说，富士施乐的业务系统就有大量的活动交给了合作伙伴来处理，数码快印店负责给直接客户提供服务，大部分耗材也交给了指定的第三方，融资也不完全是自己来做，甚至高端产品的研发也是交给了有股权关系的美国施乐来做。佳能则根据自己的定位设计了一个完全不同但又比较常见的业务系统：自己负责研发和生产，而由经销商负责销售、融资和技术支持。
3. 关键资源能力
业务系统决定了企业所要进行的活动，而要完成这些活动，企业需要掌握和使用一整套复杂的有形和无形资产、技术和能力，我们称之为“关键资源和能力”。
关键资源和能力是让业务系统运转所需要的重要的资源和能力。任何一种商业模式构建的重点工作之一就是明确企业商业模式有效运作所需的资源能力，如何才能获取和建立这些资源和能力。
施乐公司业务系统所需要的资源和能力与佳能公司完全不同，其分布也很不一样。例如，为了开发高档复印机，施乐公司需要有研究高端复印机的人力资源和强大的技术开发能力。但同样是研发复印机，施乐的这种资源和能力并不一定能研究出构造简单、成本低廉适合低端客户需求的复印机。施乐需要具备复印机维修和技术支持方面的人力资源和能力，而佳能则把此资源和能力放在了经销商处，自己只要具备培训、指导和相应的管理能力就可以了。施乐为了给客户融资，自己需要拥有大量的资金和租赁管理能力，佳能则完全不需要这些；同样是生产，相对数量较少的高端复印机的生产组织能力与需要大量生产低端复印机的生产组织能力也是大相径庭的；就是高端复印机产品零部件的采购资源和能力也与低端复印机的截然不同！
任何一种商业模式构建的重点工作之一就是了解企业所需要的重要的资源能力有哪些、它们是如何分布的以及如何才能获取和建立这些资源和能力。不是所有的资源和能力都是同等珍贵，也不是每一种资源和能力都是企业所需要的，只有和定位、业务系统、盈利模式、现金流结构相契合、能互相强化的资源能力才是企业真正需要的。雀巢蒸馏咖啡前期商业模式的业务系统中需要的直接销售能力在后期模式中就完全不需要；富士施乐的直销能力，如合作伙伴数码快印店的选址、店家选择、合作伙伴之间的竞争和店面的盈利管理能力与施乐在直销中需要的能力也完全不同。
4. 盈利模式
盈利模式指企业如何获得收入、分配成本、赚取利润。盈利模式是在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下，企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现。良好的盈利模式不仅能够为企业带来收益，更能为企业编制一张稳定共赢的价值网。
各种客户怎样支付、支付多少，所创造的价值应当在企业、客户、供应商、合作伙伴之间如何分配，是企业收入结构所要回答的问题。奈斯布莱索公司前期的盈利模式是通过销售咖啡机获取一定的机器利润，然后再通过持续的蒸馏咖啡胶囊的销售获取利润，也就是所谓的“剃须刀—刀片”模式；而后期的盈利模式则相对简化为以咖啡胶囊销售而带来的利润为主，许可咖啡机生产获取的收益为辅。
一个企业可以使用多种收益和成本分配机制。例如，同样是新闻媒体，电视台与报纸对客户的收费方式就不完全一样。电视台的收入主要是向广告客户收取的广告费、赞助费等，而报纸则除了向广告客户收费外，还可以从读者客户中收取报纸费用。一个好的盈利模式往往可以产生多种收入来源，传统的盈利模式往往是企业提供什么样的产品和服务就针对这种产品和服务向客户收费，现代企业的盈利模式则变化极大，经常出现的盈利模式是企业提供的产品和服务不收费并且是永远不收费，吸引来的顾客产生的价值则由其他利益相关者支付。例如，客户使用互联网上的搜索引擎不需支付费用，但被搜索到的产品和服务的提供商却需要支付费用。同样的业务系统的盈利模式也可能不一样，例如网络游戏就有收费、免费和向玩家付费三种方式。
成本结构是和企业提供的产品和服务、业务系统及其资源能力分布紧密相关的。传统盈利模式的成本结构往往和收入结构一一对应，而现代盈利模式中的成本结构和收入结构则不一定完全对应。同样是制造销售手机，那些通过专卖店、零售终端销售手机的企业，其销售成本结构主要是销售部门的办公与管理费用、销售人员的工资奖金费用等。而通过与运营商提供的服务捆绑，直接给用户送手机的制造商的销售成本结构则完全不一样。
施乐公司的收入来源于设备出租产生的租赁收入和客户因使用复印机而持续消耗配件、耗材等的收入，其成本则来源于提供整套复印机和配件、耗材等的设计、制造、直销等活动；佳能的收入主要来源于复印机产品的销售以及耗材的持续消耗，其成本结构中的销售费用与施乐公司就不一样；富士施乐的收入由设备租赁收入和与复印输出张数多少有关的收入组成，一般的纸张耗材的成本则不在其成本结构中，因为大部分纸张是数码快印店从第三方购买的，而不像施乐公司那样由自己的生产企业提供。
5. 自由现金流结构
自由现金流结构是企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况，其贴现值反映了采用该商业模式的企业的投资价值。不同的现金流结构反映企业在定位、业务系统、关键资源能力以及盈利模式等方面的差异，体现企业商业模式的不同特征，并影响企业成长速度的快慢，决定企业投资价值的高低、企业投资价值递增速度以及受资本市场青睐程度。
雀巢蒸馏咖啡项目一开始提供的是蒸馏咖啡的全套解决方案，采用的业务系统集成性比较高，需要的投资规模大，现金收入减去现金投资后的自由现金流以及资本收益反而比较低。后期仅仅负责咖啡胶囊的品牌管理和销售，咖啡机的生产、销售、渠道建设、维护等都交给了合作伙伴。虽然现金收入规模缩小，但更缩小了自身的现金投资规模，降低经营成本，提高经营效率和资本收益，自由现金流和投资价值反而因此增加。
以租赁方式使用厂房（办公室）、设备的企业与自己购买厂房（办公室）、设备的企业的现金流结构不同。
施乐的现金流入中设备的价款是分期获取的，而佳能则是一次性收取整台设备的收入，由此造成两者现金流出结构的差异：随着客户数量的增加，施乐首先会有大量的净现金流出，而佳能对现金的需求则相对比较平缓，因为其在产品成本中投入的资金已经通过销售收回了。富士施乐现金流入部分中设备的租赁收入与施乐类似，但由于租赁设备的资金来源并非由富士施乐提供，所以其现金流结构与施乐也不完全相同，其初始现金流出并不会很大。但其耗材和配件部分与施乐完全不同：施乐提供耗材和配件的同时收取远高于其成本的收入，而富士施乐则不提供耗材，只需按照复印张数获取现金流入。
6. 企业价值
企业价值，即企业的投资价值，是企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现值。
如果说定位是商业模式的起点，那么企业的投资价值就是商业模式的归宿，是评判商业模式优劣的标准。企业的投资价值由其成长空间、成长能力、成长效率和成长速度决定。好的商业模式可以做到事半功倍，即投入产出效率高、效果好，包括投资少、运营成本低、收入的持续成长能力强。
企业的定位影响企业的成长空间，业务系统、关键资源能力影响企业的成长能力和效率，加上盈利模式，就会影响企业的自由现金流结构，即影响企业的投资规模、运营成本支付与收益持续成长能力和速度，进而影响企业的投资价值以及企业价值实现的效率和速度。投资价值实现的效率可以用企业价值/资产规模、企业价值/净资产规模来评价；投资价值实现的速度可以用企业价值递增速度和达到更大规模层次所花费的时间来评价。例如，企业价值从1亿元，到百亿元、千亿元、万亿元所需要的时间。同样一个机会，同样的市场、顾客需求、新技术、新产品、独特的资源或能力、独有的社会资本等，采用不同商业模式产生的企业价值规模、价值实现的效率、价值递增的速度和价值达到更大规模所需要的时间大相径庭。例如，2007年12月26日上市的金风科技，2006年营业额仅15.3亿元，净资产8亿元，净利润3.2亿元，但根据2007年12月26日收盘价计算，其股票市值超过600亿元。
1990年上市的思科公司，到1995年钱伯斯刚任思科CEO时，思科股票市值90亿美元；1998年，销售收入84亿美元，净利润13亿美元，股票市值1000亿美元；1999年，销售收入121亿美元，净利润20.2亿美元，股票市值4500亿美元；2000年，销售收入189亿美元，净利润26亿美元，股票市值5310亿美元。
我们可以设想一下，如果施乐当年将其创造的新型复印机以成本加成模式卖出去的话，施乐的企业价值、价值实现的效率和价值增长的速度必将大打折扣。
雀巢奈斯布莱索公司商业模式的前后变化详见表1-1。施乐、佳能和富士施乐的商业模式要素比较见表1-2。
表1-1 雀巢奈斯布莱索公司商业模式的前后变化
表1-2 施乐、佳能和富士施乐的商业模式要素比较
本书从定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、自由现金流结构以及企业价值六个角度解析企业的商业模式，无论对传统行业还是现代信息技术下的新兴行业都适用。
商业模式的这六个要素是互相作用、互相决定的：相同的企业定位可以通过不一样的业务系统实现；同样的业务系统也可以有不同的关键资源能力、不同的盈利模式和不一样的现金流结构。例如，业务系统相同的家电企业，有些企业可能擅长制造，有些可能擅长研发，有些则可能更擅长渠道建设；同样是门户网站，有些是收费的，而有些则不直接收费，等等。商业模式的构成要素中只要有一个要素不同，就意味着不同的商业模式。一个能对企业各个利益相关者有贡献的商业模式需要企业家反复推敲、实验、调整和实践这六个方面才能产生。
管理模式包括战略、组织结构、管理控制、企业文化、人力资源管理和业绩。管理模式反映了企业的执行机制，其关系详见图1-1。
图1-1 管理模式结构图
战略决定企业的发展方向，是企业实现其长远目标的方法和途径。
组织结构是按照战略的要求，确定企业由哪些部门和岗位组成，部门与岗位的目标、职责和职权是什么，以及相互关系是怎样界定的。
管理控制指的是企业中的管理流程以及相应的制度和方法，常见的如战略规划流程、经营计划流程、预算管理流程、新产品开发流程、销售管理流程等。
企业文化是企业内部员工共同的价值观和行为准则。
人力资源管理，则是那些与人力资源的招聘、培养、选拔、考核和激励等相关的工作。
战略通过组织结构、管理控制、企业文化和人力资源管理来实现，业绩是战略实现的结果。
管理模式和商业模式分别从两个互异但却互补的层面，完整地描述了企业的运营。由于定位是战略的核心内容之一，所以事实上，商业模式和管理模式从两个不同的角度，保证了战略的实现。魏朱商业模式见图1-2。
图1-2 魏朱商业模式结构图
商业模式是企业的基础结构，类似于一艘战舰的构造：不同种类战舰的发动机、船舱、夹板、炮塔、导弹等的结构和配置是不相同的，它在舰队中的位置和功能也是不同的。
而管理模式类似于驾驶战舰的舰队官兵：舰队的最高长官，既需要组织分配好官兵的工作，制定出相应的管理控制流程，并建立官兵的选拔、培养和激励等制度，也需要有能够凝聚舰队战斗力的舰队文化。
管理模式看重的是企业长远目标的确定和业绩的达成；商业模式则是在满足顾客需求、为顾客创造价值和实现企业价值最大化之间构造出一座桥梁。
管理模式强调的是组织和组织中人的执行力，因为组织结构、企业文化、管理控制和人力资源管理都是和人直接相关的。而商业模式则告诉人们，企业是怎样运转起来的，反映的是企业的运行机制。因为业务系统、盈利模式、关键资源能力和现金流结构，与组织中有什么样的人并无直接关系。好的商业模式的一个非常重要的特征是，平均水平的人员素质和管理能力，也可以创造出上佳的业绩！
为了让读者更深刻地理解企业的商业模式，也为了方便我们行文的表述，在本书，我们采取了统一的图例系统示意企业的业务系统，详见图1-3。
图1-3 业务系统图例
我们不妨把雀巢咖啡机商业模式改变前后的业务系统画出来，让大家体会一下。先看商业模式改变之前的，见图1-4。
图1-4 雀巢咖啡机商业模式改变之前的业务系统
再看商业模式改变之后的，见图1-5。
图1-5 雀巢咖啡机商业模式改变之后的业务系统
怎么样？采用示意图之后的业务系统和商业模式是不是更容易理解了？在本书，我们将自始至终采取这套符号系统来阐述业务系统。