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很少有人认识到企业经营的命脉就是效率，企业的命脉就是提高效率，提高整体运营的效率。然而，更多的人看重的是利润，认为企业的命脉就是利润，只要挣到钱，企业就能活下来，反之，挣不到钱，企业就会面临倒闭。
德鲁克认为，利润是企业做对了事情的一个结果，利润作为一个检验指标，能检验企业是否做对了事情。企业挣不到钱一定是没有做对事情，一定是做错了什么。由此推论，企业经营的要害在于选择正确的事情去做，企业的要害在于所做事情的正确性。
接下来的问题就是：什么是正确的事情呢？什么是企业应该选择的正确事情呢？毫无疑问，每个企业都有自己的答案，每个企业的正确答案都是不一样的。只能说这是一个实践问题，不能一概而论。面对实践问题，理论也许只能到此为止了。
在实践中，斯隆这样的经理人，一个实践中的行家里手，确实是靠他的“挣到钱”证明了自己所做事情的正确性。问题是：他如何找到正确的事情？为什么他总能够找到正确的事情？
让人感兴趣的是，同样的资源和条件，在别人手里不挣钱，在他手里能挣到钱。而且在经营小企业的时候能够挣到钱，在经营大企业的时候也能挣到钱，这是一件匪夷所思的事情。
合理的解释就是，他满脑子都是“挣钱”，通过提高效率，提高整体运营的效率去挣钱。事情就是这么简单，事情背后的道理也许就这么简单。
没有挣钱的意识，不可能挣到钱，有了挣钱的意识，才能想尽各种办法提高效率去挣到钱。当他还是海厄特制图员的时候，他就跟财务人员彼得合作，研究如何为老板挣钱，让公司扭亏为盈活下来。无奈老板听不进意见，他愤然辞职。后来得知海厄特濒临破产，他极力劝说父亲出钱买下海厄特并亲自操盘，结果挣钱了，6个月赢利12000美元，把企业救活了。
正是因为挣钱了，才显示出斯隆的经营才干。让一个企业起死回生并挣钱，就是有经营才干的证据。
杜兰特看到了海厄特的价值，更看到了斯隆的挣钱本事，于是“连人带马”收购了海厄特，组建了联合汽车公司，并任命斯隆为总裁。说到底，人家看中的还是斯隆挣钱的本事，能用企业来挣钱的本事，说得好听点儿，就是经营企业的本事。
联合汽车公司是一家拼凑起来的公司，聚集了众多生产汽车零部件和配件的小公司。这些小公司虽然成为联合汽车公司的事业部，但依然处于独立经营的分散状态，几乎不需要斯隆过问，也不愿意被更多地干涉。
作为总裁必须有所作为，斯隆就问自己，应该做些什么事情，应该在哪些事情上有所作为，才能让公司挣到钱、活下来。
在斯隆看来，“失效”就是企业不挣钱的原因，解决失效问题企业就能挣到钱。不解决企业失效问题，外部市场机会再多也是白搭。生产得越多，卖得越多，赔得就越狠。
斯隆就像一个工程师那样，首先想到的是弄清楚哪个环节失效了，哪个环节掉链子了。他选择似乎跟挣钱没有关系的事情，这就是制定统一的会计报表系统，规范并收集各事业部的会计统计数据，以便准确地评估各事业部的运营情况和联合汽车公司整体的盈亏状况。
看来选择正确的事情去做并不难，难的是理解企业靠什么挣钱。很多企业以为挣钱的机会在外部市场，把很多精力和资源投在了市场的机会上，却不知道挣钱的要害是提高企业的效率，提高企业整体运营的效率。
很快斯隆就弄清楚了，联合汽车公司“失效”在“产销脱节”上，原因是销售功能太弱。这是企业的普遍问题，生产出来的东西卖不出去，能卖出去的东西生产不出来。公司旗下的那些事业部，都是单厂性质的制造企业，生产是强项，销售是弱项，加上各自为政，分头销售，进一步弱化了销售力量，降低了销售效率。
接下来的事情也不复杂，斯隆决定成立“销售服务部门”，把旗下各事业部的销售与服务职能整合起来。其中的好处不言而喻，可以统一处理销售和服务事宜，确保销售和生产之间的协调，保障对母公司即通用汽车公司的零配件供应；提高销售业绩，提高产销效率，降低运营成本。一句话，有望挣钱了。
斯隆的这一段经历，告诉了我们一个道理，从“失效”处入手做事情是正确的。因此，“正确地做事情”是重要的，而“做正确的事情”是一句空话，没人会选择错误的事情去做，哪怕他一直在做错事。
“正确地做事情”和“做正确的事情”两句话，听起来没太大的区别，然而，放到实践中去我们就会明白，如果不知道如何正确地做事情，那一定会很茫然，不知道什么是“正确的事情”。退一步说，弄清楚“失效”容易，沿着提高整体运营效率的路径去做事情容易，依赖路径去做事情容易，而选择正确的事情却很难。另外，指向“效率”的事情容易识别，而指向“正确”的事情不容易识别，只能请教高人，请教咨询顾问。
对一个效率工程师出身的经理人来说，提高企业整体运营效率是无止境的，而各自为政，形不成合力，这就是“失效”。因此，斯隆很容易想到，在销售与服务整合起来的基础上，建立一个“管理办事处”，可以顺理成章把生产以外的各种事项都管起来，继而发展出联合汽车公司的总部管理机构，同时制定总体政策，引导各事业部按整体运营的要求展开协同。仅仅一年时间，联合汽车公司就挣钱了，盈利3364万美元。这个结果可以用来证明，斯隆所做的事情是正确的，他不仅选择了正确的事情，而且把事情做正确了。
后来，斯隆发现整个通用汽车公司也存在着类似“失效”的问题，但他并不知道如何处理这样一个大公司的“失效”问题，不知道各运营分部和公司总部之间应该如何互补和协调。
1918年夏季，斯隆写信给艾默利·哈斯凯尔（当时和杜兰特一样，同时在执行委员会和财务委员会中任职），表达了他的忧虑，并提到他正在制订多个计划，以帮助通用汽车公司。随着时间的推移，他对通用汽车公司混乱而失效的状况越发感到不满，甚至开始考虑辞职，去一家投资公司当合伙人，成为一名汽车工业顾问。在迈出这一步之前，他决定先完成“通用汽车公司的组织合理化建议”，这就有了划时代的《组织研究》报告。
这是斯隆独立完成的报告，他没有从公司内部获取多少帮助，也没从任何管理书或者专家学者那里得到帮助，其他公司也没有现成的经验可供学习借鉴。
斯隆相信，他可以凭借对通用汽车公司的了解，以及经营一个企业的实践经验，去挑战大企业生死存亡的大命题，即提高整体运营的效率。
在斯隆思考的过程中，通用汽车公司的两大投资财团也在琢磨着如何解决这个大命题，对通用汽车公司的各分部进行研究，并试图建立某种形式的总部。
斯隆也设想建立一个总部，称“中央组织”机构，设行政首长和参谋部门，并界定清楚总部与运营分部的权力和它们之间的信息沟通路线，同时采集和处理经由沟通路线传递的准确有用数据。斯隆的这种设想与他在联合汽车公司所做事情的思路是一致的。这不是巧合，是正确做事情的内在逻辑，是提高整体运营效率的内在逻辑，是“用企业挣钱”的客观要求。
基于联合汽车公司的实践经验，斯隆方案的基本思路是，保留运营分部的独立与自治，激发其主动性和创新性。同时，立足公司整体的利益对分部的活动加以协调和控制，并消除那些到目前为止仍在继续的无效环节。尽管他的方案称作“组织研究”，但是要解决的核心问题依然是“效率”，是提高通用汽车公司整体运营的效率。
1919年12月6日，斯隆把这份报告提交给通用汽车公司的执行委员会及总裁杜兰特先生，但直到公司爆发危机也没有付诸实施。
斯隆在海厄特将近20年的工作中，学会了运营规模相对不大的企业。加入联合汽车公司后，斯隆面对的是复杂的业务结构，混乱而无效的各部门关系。没有经验，只能凭借职业经理人的思维，以及谋求企业经营系统有效性的意识，最终他找到了解决问题的办法，学会了如何让分散运营的各项职能，服从于共同利益的安排，提高企业整体运营的效率。加入通用汽车公司以后，斯隆看到是大公司局部与整体关系的组织问题，导致整个经营系统失效。这种状况不仅挣不到钱，还会威胁到生存。然而，却没人意识到这个问题，更没人对此关注。
可以说，那个时候只有斯隆一个人把握了企业的命脉，把握了企业运营效率的命脉，从而开启了大公司“组织与管理”的历史进程，这也成就了他，让他后来成为一代卓有成效的职业经理人，达到职业生涯的至高境界。