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当年法约尔就特别强调，冶金工业的工程师除了要学习专业知识以外，更重要的是要到工厂的实践中去磨炼。临近退休，他意识到管理的重要性，首创了管理学教育，也就是今天的MBA教育。强调在接受管理理论知识的教育之后，到企业实践中去历练的重要性。为此法约尔写了《工业管理与一般管理》一书，也算是教材。原本他还打算写一本有关管理实践的著作，总结他自己的经验，无奈年事已高，没有完成。
在工业化史当中，真正完成这项任务的人只有斯隆。斯隆客观真实地记录了他经理人经历的全过程，并组成了一个写作班子，其中有钱德勒和麦克唐纳，他们最终完成了一个展现经理人管理实践全过程的著作，这就是署名阿尔弗雷德·斯隆的《我在通用汽车的岁月》。
从斯隆的著作中我们就能感知到，经理人乃至企业的领导者，必是百炼成钢之人。诚如古人所云，“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”。经理人背负着种种沉重的压力，在残酷竞争的碾压下，殚精竭虑地为企业寻找活路。
1895年，斯隆20岁，从麻省理工学院电子工程专业毕业，希望可以进入工业企业就职。他认为，工业界存在着有所成就的机会。然而，时运不佳，遇到了美国的经济衰退，到处都是失业大军。一连好几个月，他四处求职，一路碰壁。斯隆回忆说，这是他一生中最沮丧的时刻。他反复思考一个问题：“在美国经济中，我适合什么位置，我应当怎样去做？”可见青年时代的斯隆就很有志向，渴望找到自己的位置，历练才干，成就大业。
后来，在父亲的帮助下，瑟尔斯先生的公司给了斯隆一个制图员的低微职位，从此斯隆开始了他的职业生涯。
这是一家刚成立的小工厂，叫海厄特滚珠轴承公司。工厂破烂不堪，只有一个窝棚似的厂房，旁边堆满了废弃机器，像个垃圾场，每逢下雨，一片泥泞。
海厄特制造的是一种新型的防磨损轴承，主要用于各类机器传动装置。公司有25名雇员，每月的工资开支超过1000美元，当时斯隆的工资是50美元。而公司的月销售额不足2000美元。尽管这家公司在产品与技术上有优势，但经营不善，连年亏损，老板瑟尔斯常常需要自掏腰包发工资。斯隆与财务人员彼得私底下一直进行研究，希望帮老板扭亏为盈。但多次建言，屡遭拒绝，绝望之下，斯隆愤然离职。
不久，海厄特面临破产，斯隆建议父亲出资5000美元收购海厄特。于是，年仅23岁的斯隆成了海厄特的总经理，他终于可以按照自己的想法主导一家企业了。斯隆与年轻的记账员彼得组成了团队，开始治理海厄特的经营业务，两个人做了分工，彼得负责销售，斯隆负责生产，6个月以后盈利12000美元。
在前4年的时间里，斯隆每个星期工作6天，每天至少工作10个小时，循环往复，从未间断，也从未休假。此后的18年中，公司在他的领导下，获得了巨大的成功，从作坊式的工厂，发展成为规模化的现代工业基地。
斯隆是一个很爱学习的人，尤其喜爱学习那些成功者的经验，他对市场信息和经济形势也很敏感，从找第一份工作开始，就习惯于每天阅读相关的报纸杂志。
1900年前后，美国汽车业刚刚冒头，汽车制造商们在寻找合适的轴承供应商。斯隆敏锐地意识到，海厄特应该努力融入新生的汽车工业中。
负责销售的彼得几乎访问了每一个汽车制造商，并且在每一个展览会上设置摊位，接洽采购汽车零部件的主管，并且努力赢得他们的信任。
斯隆则负责改进产品，使海厄特的轴承适应汽车制造商的生产装配线。为此，斯隆遍访了所有汽车制造商的工厂，结识了汽车业几乎所有的重要人物，并对新兴的汽车工业有了全面且深入的了解，海厄特的产品也开始进入汽车制造商的视野。
尽管斯隆在汽车工业兴起时占了先机，但能不能站稳脚跟，还取决于能否令汽车制造商满意，取决于能否对顾客的需求做出及时而切实有效的响应。
当时，作为客户的凯迪拉克公司总经理亨利·利兰先生，就曾拒绝接受海厄特提供的第一批轴承。这可是一件非同小可的大事，它决定着海厄特在汽车行业的前途和命运。斯隆急忙从纽约赶到底特律，亲自面见利兰先生。事情的起因是，轴承质量没达到合同承诺的1‰英寸
的精确度。
一开始，斯隆尽可能地用温和的语言进行解释，在被利兰愤怒地打断后，反而冷静下来，不再为自己的公司辩护，而是承认错误并认真聆听。利兰先生的一句话令斯隆大为震撼，“我们制造的凯迪拉克汽车是用来驾驶的，而不仅仅是为了出售”。斯隆理解并完全同意利兰的看法，他开始诚恳地征求利兰先生的建议。他据此为海厄特轴承设定了一套完全不同的标准，以提高工作的精度，确保零部件的精确性。
从此，斯隆与利兰先生结下了深厚的友谊，并建立了牢固的工作关系。斯隆的格言是：从你尊敬的人那里寻求帮助和忠告，总会获得他们的支持和关心。
从1900年开始，斯隆成为一年一度的汽车展览上的常客。在1906年的汽车展览上，海厄特分发手册宣传自己的产品，斯隆亲自修改文案，为汽车制造商站台，告诫汽车的消费者要关注三个方面：外观外形优美；容易维修和保养；构造稳定可靠，确保驾驶者能够安全回家。
作为零部件生产企业，能够站在制造商的立场上，对消费者施加影响，表明斯隆接受了利兰的观念，海厄特必须与制造商齐心协力，共同生产制造能让消费者安全驾驶的轿车。
在1901年的汽车展览会上，斯隆认识了亨利·福特。福特比斯隆年长12岁，非常健谈，大部分时间斯隆都在倾听。
从1905年到1915年，海厄特已经与汽车制造商们捆绑在一起了，包括福特、莫特、凯迪拉克、奥尔兹、别克等。
在美国汽车工业的起飞阶段，汽车制造商的数量在减少，但规模在不断扩大。斯隆很明白，他的首要任务，就是与它们一起发展，满足它们不断升级的要求，以更低的价格提供更多数量的零部件。
在20世纪的第一个十年中，斯隆的注意力几乎完全放在生产方面：提高生产率，扩大产能，改善工厂技术。
1909年，负责销售的搭档彼得离职了，有意思的是，斯隆对此没有惶恐，甚至认为这是一个转折的机会，海厄特是时候改变销售方式了。
过去，彼得的推销工作主要是建立在鸡尾酒会以及个人关系的基础上。斯隆则认为真正的销售工作，应该建立在成就客户的基础上，合作应该从帮助客户设计和优化生产流程入手。
为此，斯隆在汽车业的中心底特律设立了一间设计办公室，及时地调整轴承与汽车制造过程的匹配程度。同时，还配置了一个专业的团队，负责调整零部件的设计。
到1915年，海厄特已经从最初的25人猛增到了3800人。到1916年，已成为两大巨头——福特和通用汽车的轴承供应商，其中一半以上的轴承销售到了福特公司。那时的福特已经成为行业的龙头老大，占据了美国汽车市场的半壁江山。
1916年，41岁的斯隆已经跻身富人行列，他对自己已经具有主导一家规模不小的公司的能力感到满意。
从斯隆早年的经历中我们可以看到，一个职业经理人应具备工程师特质，像对待工程机器系统一样去对待企业的经营业务体系，努力根据最终产出的结果，消除各种障碍和薄弱环节，保持流程的畅通。职业经理人要像工程师一样懂得效率的来源，相信任何跟最终结果没有关系的行为都是多余的，都是浪费；相信任何与最终结果相联系的流程中断都是失效，必须努力把流程衔接起来。为了提高基于流程的整体运营效率，斯隆努力和需求方进行合作，在提升自身技术和产品的同时，帮助需求方改进生产工艺，优化作业流程，甚至跟需求方一起去对最终的消费者施加影响，帮助需求方强化市场的拉力，等等。
随着这些经验的积累，斯隆作为一个工程师出身的经理人，他的工程效率意识和流程系统思维不断得到强化，经营一个企业的本事也随之得到强化。可以说，经理人的本事是在工程师意识与思维的基础上历练出来的。驾驭一个工程机器系统与驾驭一个企业经营业务体系，所需要的思维和意识是相通的。剩下的就是把握机会历练，像工程师那样持续地思考和不断地处理企业的经营业务。正如德鲁克所说，管理不在于知而在于行。所谓“心上学，事上练，达于道，合于一”，百战归来，就能成为商界领袖。