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在家族财富各项事务中，最复杂的是“人的关系”的处理。因为人的欲望是无限的，本性的好坏也随人而变，这就使得人性很难预测，很难预测也就很难进行有效管理。在这里，我们没必要去讨论人性本善还是本恶，而是希望通过制度去明晰个人名分之下的责权利，并形成一套监督机制，使得人尽其能。合理的组织制度必然是授权与监督同时存在：既相信你的能力，又怀疑你的本性；既要用授权来激发人性中好的一面，又要用监督来威慑人性中不好的一面。
因此，处理人的关系最重要的原则是尽量减少人治，更多依赖于制度，也就是我们常说的“治理”。当然，家族治理还有更广泛的含义，包括能够充分调动家族成员的参与，尊重家族年轻一代的声音，确保家族内部的顺畅沟通，提升家族重大决策的效率以及进行有效的制衡等。
家族企业的传承中存在的最大问题是两代人之间的沟通不顺畅。因为两代人之间存在性格、理念、教育背景、生活履历等方面的差异，往往在同一个问题的处理方法上也会存在差异。如果两代人之间缺乏有效的沟通机制，就很容易形成矛盾。我们通过一个家族的例子来看看如何通过“制度”的方式处理两代人沟通的问题。
A家族企业的管理受到了父子两代人之间管理理念冲突的影响。但他们正视这个问题，做了这样的一个安排来减少父子可能的冲突影响到企业的重大决策：在重大事项表决中，第一代家族成员只有30%的表决权，第二代家族成员也有30%的表决权，同时职业经理人团队有40%的表决权。这样的安排可以认为比较接近我们所说的治理机制。
（1）家族已经发现，内部不能有效决策会影响到家族企业的发展，意识到需要一个透明的机制来提升决策的效率。
（2）允许年轻一代参与到决策中，发出他们的声音，这实际上是一个非常重要的传承环节。
（3）通过机制的确立去寻求家族成员间的权力平衡，而权力平衡是治理的核心，就是在决策中充分反映和尊重不同的声音。
（4）家族通过引入第三方力量即职业经理人，来平衡家族成员间的差异与冲突。
这个例子说明了解决冲突的一种手段就是有对话可以沟通，有路径可以应对问题，有流程可以进行决策。这个三方制衡的模式未必就是最优化的治理机制，但不失为一个尝试的方向。这个机制充分体现了治理中“透明”“制衡”的核心理念。
“治理”的严格定义是指对一个组织进行指导和控制所设计的结构、权利和责任系统。比如，我们要对一家企业进行治理，那就是要确立企业不同参与主体之间的权利和责任的分配——特别是董事会、高管和股东之间的权责分配，当然也包括员工、外部的律师、审计师、企业所处的地区和监管机构等其他利益相关者。企业治理会明确企业决策的规则和流程，以及设定与执行目标的组织结构。从本质上看，企业治理就是一整套监督企业的政策和行动的机制，目的是为了协调企业利益相关者的利益并为企业创造价值。
如果将治理的概念应用到家族“人的关系”的处理，那就是要确定家族成员之间、成员和企业之间的权利和责任的分配：通过制度、机制的方式来处理这些关系，形成一个有章可循、有理可依的原则和流程，并设立家族为达到特定目的所需要的组织结构。家族治理的目标不仅要确保家族内部人与人之间关系的和谐团结，同时要确保家族高效地参与到家族企业的事务管理中。
所以从广义角度，“家族治理”可以指一个双重的治理，包括对家族内部的治理和对家族企业的治理。为什么需要同时考虑家族企业治理和家族治理？双重治理背后的逻辑性是什么？
（1）从一家普通的非家族企业的角度，大股东的主要动机是增加所持股权的财务价值。家族企业也不例外，每一位家族股东个体作为家族这个整体的一部分，也都应该步调一致地为达到同一个财务目标而努力。但是除了达到财务目标，家族企业和家族股东的目标还包括与家族相关的声誉、代际传承、利益相关者之间的和谐关系。
（2）家族企业和一般企业最大的不同在于家族在企业的“涉入”，即家族对企业的影响力。家族对企业不计代价的投入和牺牲，包括投入到企业的控制和管理，通过家族意愿、文化和精神对企业的影响，最终会使得家族企业形成某些独特的优势。
从公司治理角度来说，由于家族的涉入使得企业形成家族的一些“人性”的偏好，比如对企业的过度干预或任人唯亲的偏好，也会对公司治理产生负面影响。因此，在非家族企业治理中常见的问题是股东和经理人的利益一致性，而家族企业的治理还需要关注家族偏好和滥用权力等一些“人性”上的影响。
因为家族的“人性”偏好，很多传统上有用的企业治理机制在家族企业的作用会大幅削弱。比如，传统非家族企业中常用的董事会机制可以有效地监督和指导经理人，并具有独立性。但对于规模不大的家族企业来说，设立董事会的可能性较小。即便有，出于确保家族控制权的考虑，往往也是家族成员或朋友来担任董事，对于获得外部专业支持和保持独立性的意义不大。另外，在非家族企业中，解决代理人问题最有用的方式是给予经理人足够的权力和激励。但出于维护家族控制权的意愿，家族往往不愿意使用这些方式。
外部治理机制的有效性在家族企业中也受到了限制。举个例子，当一家企业的产品、管理层表现不佳的时候，市场机制会进行干预，用更好的产品、更好的管理人甚至是新股东取而代之。但家族企业中的“人性”因素会抵消这些积极的外部监督作用。比如，家族会因为念旧而继续生产销售业绩不佳的产品，因为亲密的关系而保留业绩不佳的管理人。
家族企业通常存在哪些共性的治理问题呢？以下列举一些常见的现象。
（1）家族选择由缺乏胜任力的家族成员（或者家族控制的非家族成员）担任企业高管的现象。这体现了亲情/血缘大于能力的选择标准。
（2）为了家族内部的和谐，从而导致企业决策效率下降。这体现了家族成员在“人的关系”和“权益的关系”之间寻求平衡的困扰。
（3）家族企业缺少外部的制约和监督，控股股东通过利益输送等方式造成对小股东的侵害。家族股东甚至利用特权挪用公司资金。这些行为不仅是公司治理的问题，可能还会上升到家企混同导致的法律问题。
类似的问题举不胜举。如果归纳起来，当家族的“人性”涉入到一家本来应该规范管理的企业时，可能与四个方面的治理问题之一相关
。
（1）家庭情感的卷入。在家族企业中，家族成员股东和家族成员管理人之间不仅是基于劳动合同形成的法律合作关系，还是基于亲情、感情、信任和社会规范形成的关系。比如，在情感上父母倾向支持和照顾子女，在社会规范上子女也有义务支持父母。所以在企业治理中，很容易导致重要岗位选择基于身份而不是能力；出现差错的时候，父母很难惩罚子女；当子女预期获得父母的爱而免于惩罚，很容易产生“搭便车”的想法。要解决这些问题，家族企业应该建立起奖惩和激励体系，提前设计包括家族成员在内的统一标准的员工奖惩和激励约束机制。
（2）家族控股股东偏好。家族作为控股股东，有权力以特殊化和个性化的方式来管理企业，无论这些方式是否对企业是有利的。比如，家族随意任命家族成员成为企业的高管，这样的信号对于非家族经理人意味着晋升的基础不是业绩而是家族的身份，很容易打击他们的职业发展信心。又比如，控股股东的意气用事、朝令夕改也会让员工觉得家族股东并不受权力制约。这样的家族很难吸引和留住优秀的职业经理人，也难以激励员工为企业额外地奉献。要解决这些问题并不容易，因为家族必须限制自己的“人性”意愿和酌情决策权，家族股东要通过“自绑手脚”的办法，建立起有制衡作用的决策机制、公开透明的价值体系和管理风格，以及对经理人的充分激励制度。
（3）大股东无制约的“私欲”。这个类型的治理问题涉及的是拥有控制权的家族股东和其他（家族或非家族）小股东之间的关系。控股股东可能会滥用权力，把自己当作唯一的股东，而侵害小股东的利益。比如，在多元化的家族企业集团中，大股东利用控制权将资金转给自己或者自己拥有更多利益的分公司。解决这类治理问题的方法是通过董事会制衡，在公司章程中对大股东权力进行约束。比如章程可以规定，除公司法规定事项以外，其他的重大决策需要2/3以上表决权股东通过而不是1/2以上表决权股东通过等。
（4）大股东内部“私利”的冲突。这类问题源于家族股东内部的利益不一致：家族股东们可能在企业发展战略上存在分歧，也可能对于自己在企业所占的位置存在不满。因为这些股东同时代表了家族的一部分成员，家族内部的纠纷也可能蔓延到企业的管理。要解决这些问题，通常需要依靠股东之间的协议和家族内部关系的治理。
家族企业治理中因为家族中“人的关系”导致的很多具体问题都可以归类到以上四种分类中，其中，第三类型在一般的非家族企业中也会出现，但其他类型在家族企业特别普遍。这些问题都具有一个家族“涉入性”的特征：涉入者的双重身份，既是企业股东也是家族成员。这就说明了家族治理在家族企业治理中的重要性和双重治理的必要性。
比如，如果家族股东之间因为情感上的不合导致冲突，这些冲突会延伸到企业控制权的争斗，职业经理人不得不在决策中面对家族成员之间的争吵。在任何一方取得控制之前，通常情况就是拉锯。拉锯的结果是使得冲突的时间延长、重大决策无法形成，企业的运作和业绩都会受到影响，最后有能力的职业经理人也会出于失望而选择离开。
家族治理的模式可以分为正式和非正式治理两类。正式的家族治理，是具备约束力的正式规则和规范，核心是权利安排和行使权利的机制。它告诉家族成员应该如何行使自己拥有的权利、如何履行应该承担的义务。简单来说，正式治理依靠制度规范的原则。
非正式的家族治理，以传递家族精神、培养合格的家族成员为目标，本质上是一个成员教育、文化建设的过程。它围绕家族的核心价值观，塑造成员的秉性，为家族培养合格的所有者和接班人。简单来说，非正式的治理在具体操作上多采用言传身教、潜移默化的方式。
家族企业的发展，往往伴随着家族成员结构和家族规模的变化，比如从创业的夫妻两人，到子女成长，再到三代同堂甚至更长的四代、五代的传承，家族成员人数在不断增长，成员之间关系的复杂度也在不断提升。在家族的不同发展阶段，有效的家族治理方式也不尽相同。
在家族发展的早期，家庭人数少，一般只有夫妻加上一两个孩子，那么非正式的交流沟通就很重要，如通过在晚餐里的闲话交流、共同参与的一些聚会活动来凝聚家庭力量等。常见的方式包括：在某一个固定的日子如家族年长成员的生日，家族成员一起参加聚餐活动，来强化家族成员在家庭层面的身份认同；又或者是通过家族文化、精神的建设，培养家庭成员共同认可的一种行为准则（价值观），帮助家族成员达成一致意见，减少家庭内部的矛盾，最终妥善处理家族中“人的关系”。
在这种非正式的家族治理方式中，很重要的一个原则是父母长辈要严格遵守自己所设立的标准要求，言行一致、行为自律、言传身教，对家庭发展尤其是子女教育有着非常深远的影响。
当家族发展到人口众多时，潜移默化的力量就不足以实现家族成员关系的长期团结和睦。并非说非正式治理手段在这些家族不重要，但大家族更多需要依靠制度来规范具有不同动机的成员的行为。在后面的章节中会讲到，一个家族演化到第三代表兄妹关系时，很难强求大家对于“同属于一个家庭”的认可，但一个大“家族”的概念又尚未建立起来。这时候凝聚大家力量的不是家族的亲情，而更多在于大家都是家族企业股东的利益共同点。
因此，有一套大家共同认可、遵循的准则来应对家族事务和解决家族争端就显得特别重要。这些准则需要依靠一套可以运转的机制，比如家族委员会、家族宪法等。
家族财富管理中“权益的关系”的处理就是通过所有权结构设计，从所有权、控制权、经营权及受益权出发进行权利的有效配置。
只要有财产的地方就有所有权结构。所有权结构也就是要明确一个财产的各种权益，谁拥有这个财产？谁可以控制这个财产？谁来管理这个财产？谁能享受这个财产产生的收益？
家族财富的所有权架构设计就是为了明确下来，让合适的机构、合适的人去掌握和管理家族的财富，以及合适的机构、合适的人去享有财富的权利。一个好的所有权结构不仅能清晰界定家族财富的权限和责任，同时能准确反映出家族成员的共同意志，打通和激发家族的人力资本、金融资本、社会资本与文化资本，形成家族合力。
虽然所有权结构设计的核心是找到合适的人和机构去配置四个不同的权利，但合适与否毕竟要基于家族的主观判断，受到家族成员主观认识与意愿因素的影响。所以，所有权结构的设计需要根据家族自身的特定需求进行安排。
但所有权结构设计通用的基本原理是：按照四项权利各自特点，力求做到“所有权求稳定，控制权靠机制，经营权选贤能，收益权应分散”
。
（1）所有权是家族财富的根本，应当保持稳定。比如，目前中国企业家中非常普遍的现象是采用自然人方式来持有财富（包括家族企业的股权），这种所有权结构的设计会造成不稳定的隐患。比如自然人去世后，财富变成遗产；自然人离婚后，财富需要作为婚姻共同财产切割；自然人持有财富还要面对个人的税务责任等。这些问题都会导致自然人名下的财产缩水，产生很大的不稳定性。
对应的解决方案是将所有权置入家族信托等稳定的结构中，也可以通过家族协议、股东协议等把所有权的流动限制在家族内部。核心其实就是把人和财富做一个完整的隔离，规避财富在代际传承、婚姻关系变化等过程中可能产生的风险。所有权架构的设计就是找到家族信托这样的工具，比自然人更适合去持有财富，确保财富的稳定性。
（2）控制权安排是家族成员最为看重的，也是最容易引发争议的部分。控制权安排的合理性取决于相应的控制权机制的设计。其实就是通过机制把关于控制权的一些问题明确下来：家族中哪些成员拥有控制权？如何行使控制权？在控制机制的安排上如何平衡主导分支和其他分支的关系？比如，很多家族把分散在各个支系的股权置入到一个家族信托中，使得家族通过信托集中对企业的控制权。
（3）“经营权选贤能”的理解比较简单。对于资产的管理必然是采用“能者上”的原则，这符合全体家族成员的利益诉求。
（4）“收益权应分散”可以理解为资产的收益应尽可能地覆盖到家族的所有成员，体现家族内部亲情导向的平等、公平原则。关于经营权和收益权的配置，最关键的是要有相匹配的家族雇用制度、接班人培养计划以及家族财务政策的支持。这些问题属于如何建立完善的家族治理体系的范畴，也就是“人的关系”的处理。
这里说到的家族所有权结构也分层面，包括家族所有权结构和事业主体所有权结构（即家族企业的股权结构）。我们把家族所有权结构称为顶层架构，因为这个层面的架构对应的是家族内所有类型财富的持有方式。而事业主体指的是核心的家族企业，事业主体的所有权结构本质上也是核心家族企业的所有权、控制权、经营权和收益权的配置，以及以此为基础的商业体系内母公司和子公司、不同事业板块之间的管控模式。
股权结构和所有权结构是否一样？如果家族的财富主要是家族企业的股权，两者可能比较相似。但所有权结构的设计考量的不仅仅是企业股权设计，所以我们一般建议少用股权结构设计这个概念，应回归到所有权结构设计的概念和逻辑。
家族所有权结构设计的宗旨是考虑用什么样的形式来持有家族的财富，最终对财富管理是有利的。如何评估一个所有权结构设计的有效性？结合我们之前提到的家族财富管理的三个目标，可以从三个维度去判断：是否达到保全、管理和传承的目的。因此家族所有权结构在具体落地层面应当从保全结构、管理结构和传承结构三个维度进行规划
。
保全结构解决家族财富安全的问题；管理结构解决家族升级与发展的问题；传承结构解决家族所有权更迭和权杖交接的问题。三者应该平衡与匹配，因此必须同时考虑这三个维度，运用多种结构性工具进行统筹规划。
我们可以通过一个简单例子来理解。
某家族企业由传统建筑业起家，在转型成为专业市场的经营者的过程中，家族企业的大小事务均由家长决策，管控和授权不明确。同时，企业的产权关系不清晰，比如出现个人与企业的财产混同、关联企业财产混同、股权代持普遍的现象。此外，家族成员目前持股较分散，各家族支系的代表分别以自然人身份直接持有运营企业大量不动产和未分配利润。
这个家族企业存在什么问题呢？
（1）面临的挑战是产权不清、家业混同。比如个人与企业的财产混同、关联企业财产混同，自然人直接持有资产，说明人与财富之间、各种财富之间缺乏风险隔离，也就存在安全性的隐患。风险管理的方式很多，但从权益结构上进行风险隔离，是一个基础的考量。全面规范化的形势下，需要设计一个保护结构，财富所有权架构必须具备保护功能。
（2）家族企业股权分散，治理机制和决策机制都缺失。而企业本身需要完成转型升级，存在很大不确定性，正处于需要集中控制权支持的阶段。财富所有权架构必须具备控制权功能。
（3）家族也面临传承压力。一代考虑在交班给能力强的孩子的同时，给予其他孩子一定的保障支持，因此在传承财富的时候有一碗水端平的期望。但是股权过于分散则不利于传承。同时，持有大量不动产和未分配利润会导致资产高溢价下的高额税费成本，所以在所有权架构设计中要把传承需求考虑进去。
通过这个小例子可以看到，家族财富的所有权结构之所以重要，是因为它能通过法律方式或者难以挑战的方式明确财富的所有权、管理权和收益权，杜绝家族内部的纠纷，隔离外部风险对家族财富的冲击，确保财富在代际中顺利传承，甚至可以达到提升财富效率、满足个性需求等目的。
对于大多数中国的民营企业家来说，其拥有的最主要的财富是家族企业的股权。这时候，所有权结构设计的重心就是家族如何持有和管理企业的股权。我们通过不同家族企业的持股方式来说明所有权结构设计的重要性。中国民营企业的普遍现状是直接采用个人持股的结构，这样的结构会存在什么问题呢？如果我们能在自然人和家族企业之间加入一个家族控股公司，这样的所有权结构又会带来什么好处呢？
家族控股公司是持有家族企业股权的持股平台，它是直接或间接持有家族重要资产的工具，也是一种构建家族所有权结构的工具。相对于自然人直接持股，通过家族控股公司来集中股权的架构具有明显的优势。
（1）家族控股公司的结构设计具有一定的税务规划功能。比如，拟上市公司直接分红给自然人，自然人就会面临税收的压力，几乎没有可规划的空间；但若向家族控股公司分红，就可以通过公司的平台带来税收规划的空间。
（2）家族控股公司的结构设计可以使得代际传承发生的时候，并不需要在底层家族企业股权上进行变更。毕竟对单纯家族控股的公司进行股权变更要比掺杂着外部投资人的家族企业进行股权变更便利得多。
更重要的是，家族控股公司的结构设计具有一定的风险隔离功能——隔离自然人股东各种各样的风险，避免直接传导到公司。
自然人股东的风险有哪些呢？
（1）自然人有生命的周期，生老病死是必然的。
（2）自然人有各种生活需求，影响到持股的变化。
（3）围绕自然人的风险隐患，如婚姻变故、债务纠纷、法律风险等都可能影响到其持股的公司。
这些风险都会直接影响到家族财富的保全、管理、传承的目标。比如，如果家族自然人股东产生流动性诉求，出售其股权，可能影响到家族的控股地位；家族自然人股东去世导致的股权继承或者离婚导致的财产分割，可能直接冲击家族对企业的控制或家族企业的经营。
家族控股公司可以采用几种不同的模式。单层家族控股公司模式，家族成员直接作为家族控股企业的股东（见图2-1）。在单层家族控股企业模式下，家族控股企业股东主体是不同的自然人，这些自然人股东的风险依然存在内部传导的可能。
图2-1 单层家族控股企业模式
因此，从风险隔离的角度，更好的方式是建立一个复合型结构，以一个企业平台替代自然人担任控股企业的股东，也就是复合型家族控股企业（见图2-2）。在复合型家族控股企业模式下，每一家族支系都有自己的家族控股企业，由若干个小的家族支系的家族控股企业作为大家族控股企业的股东。这种模式更适合家族规模相对较大、支系较多的家族企业。
图2-2 复合型家族控股企业模式
很多时候，企业家在股权结构的设计上也会陷入一些其他常见的误区。比如，过度关注结构设计在管理上的便利性，而忽视其长期的有效性。通过创始人的个人持股对于企业的管理更加便利，但往往没有考虑到保全和传承的目的。关于股权结构设计，企业家应该在早期企业设立时就寻求法律和税务专家的筹划。
另外，很多企业家在股权结构的设计中只考虑持有问题，没有考虑退出问题。家族企业股东流动性对于家族控制权也会产生实质性的影响，必须保证平衡。比如，一个家族持有大量的商业未分配利润，资产高溢价下的高额税费成本使得家族成员不敢轻易分红，随之而来的是家族企业很难合规地为家族成员的投资、发展和生活等需求提供支持。家族成员不得不选择向家族企业大量借款，这种方式又存在合规的风险。
很多企业家只知道股权的概念，但不知道相配合的机制和控制的问题。很多时候，所有权的多少并不理所当然等同于控制权的大小，控制权也不一定等同于收益权。通过这些权利的有效配置以保障家族对企业的控制权才是家族的核心诉求。
家族财富管理的对象是一个企业家的企业资本、金融资本和家族资本（包括文化、人力和社会资本）。这几类资本的管理方法、流程、制度不尽相同，有相互独立的必要。但更重要的是，在同一个家族的“大伞”之下，对几大类资本的有效管理应确保各个领域是相互协同的，从而形成整体的管理系统。
家族财富管理机制的系统性指的是在各类资本的管理机制（制度）上进行系统的安排，明确不同资本管理的原则，以及资本管理间相互协调的原则。这个机制的整合系统往往从家族内部的治理机制设计出发。
通过家族宪法等治理机制，家族为其成员制定了参与到家族企业管理和股权结构中的原则。在这个基础上，形成家族企业管理的规则。比如，确定董事和高管的遴选流程和标准，为股权治理确立指导方针如形成股东协议的框架。
关于非经营性资产，也就是脱离企业经营体系的金融资产的管理，家族同时制定持有、分配和管理这些共同财富的原则。这些原则影响到财富管理的执行，比如决定家族财富的管理模式和协调家族成员的参与方式。
图2-3描述了一个整合后的系统性治理框架
。处于框架中心的是家族宪法。它给出家族的价值观和长远目标。这是家族治理的指导性文件，系统阐述了家族内部治理、企业治理和财富管理的核心原则，进而在各个模块中再制定更详细的规则。
在制定各个领域的治理规则时，我们需要确保它们之间的一致性和互补性。比如，如果家族宪法规定了内部股权转让的规则，那么这些规则也应当反映在企业治理下股权结构范畴的股东协议中。股东协议是具有法律约束力的文件。因此，任何其他治理规则（如家族宪法）都必须与股东协议保持一致。
图2-3 整合治理框架
举个例子，某一个家族希望企业的控制权持续保持在家族的手中，因此在家族宪法中明确规定家族企业的股权应当在有血缘关系的成员内部流动，不应该出售给外人。同时，控股企业的股东协议对此进行了约束。该协议还可以规定某一部分家族成员享有优先购买权，即家族股东持有的股权转让时，原股东的核心家族成员享有优先购买权，如果核心家族成员放弃优先购买权，股权将分配给同一家族分支的其他家族成员，最后才分配给其他家族的分支。
在家族企业的治理上，董事会的形式、构成、决策和职权等方面的规则尤为重要。在家族治理层面，有关于家族成员涉入企业、股权的管理方面的规则，同时家族企业通常也会在董事会章程中纳入这些规则。两者需要保持一致。
在非经营性财富管理方面，家族成员必须明确他们是否愿意集中管理财富，如果愿意，将采用哪种管理模式（比如，单一家族办公室、联合家族办公室、家族信托或其他形式）。通过这些方式，我们能设计与家族的全局性价值观和目标相一致的财富管理原则。
我们提供两个案例来展示家族财富管理结构的系统性和家族财富管理方案的系统性。首先，我们通过洛克菲勒家族的案例去了解如何通过家族财富管理结构的系统性达到“保全、管理和传承”的三大目标。
图2-4显示了洛克菲勒家族的财富管理结构设计，以及这个结构提供的对财富的保全结构、管理结构和传承结构。
图2-4 洛克菲勒家族的财富管理结构设计
家族通过信托群来持有家族的资产（即企业股权、金融资产、不动产、艺术品等）。据说，每个家族成员都拥有自己作为受益人的家族信托。但所有的家族信托都是由洛克菲勒私人信托公司作为受托人，即名义的所有权人。家族信托委员会负责私人信托公司的决策和监督。信托委员会成员由家族中资深、管理经验丰富的家族成员组成。这个信托委员会应该与洛克菲勒家族委员会的成员高度重合，无疑也是家族企业董事会的成员，形成了整个管理结构的最高权力机构。
信托群的好处使得家族资产和成员之间产生一个隔离，避免成员和企业之间、成员和成员之间的风险传导，起到保护的作用。家族成员可以从信托中获得收益，但如果有人需要动用本金，据说需要满足一定的年龄条件并需信托委员会的同意；或者成员中谁能够进入信托群分享收益，比如成员结婚后，配偶能否进入信托成为受益人？这些问题将由信托委员会决定。另外，把资产通过信托锁定到家族控制的私人信托公司，确保了家族对于底层资产，特别是家族企业的股权拥有强有力的控制权。
信托中资产的管理、投资由洛克菲勒家族办公室负责。这样，当家族信托控制的底层资产如家族企业产生的收益回到信托中后，将由家族办公室继续打理。家族办公室由家族成员领导，辅以专业人士参与，目的是通过财富的增长为庞大的家族提供资金支持。家族办公室接受信托委员会的监督，有能力、有活力的成员参与到财富的经营管理中，但受到家族长者的监督。这样的职责和权力的配置提升了管理的效率。
家族成员在信托收益的照顾下成长，接受教育，参与家族的慈善事业，并通过在家族办公室实习掌握企业管理和投资的技能。但是并非所有的成员都有意愿、有机会参与家族事业的管理，更多的是跟随自己的兴趣，从此成为家族信托的单纯受益人。
洛克菲勒家族通过系统性财富管理结构设计，将“权益的关系”和“人的关系”综合考虑到一个整体的管理体系，持有和管理家族的各种类型的资本。这样的管理结构能否达到“保全、管理和传承”的目的？
（1）通过使用家族信托工具的隔离功能将资产和家族成员进行隔离。通过家族信托持有包括家族企业的股份在内的各类资产，保证股权的不可分割性，获取家族对资产的控制权。
（2）财富的所有权归私人信托公司，控制权在信托委员会手上，经营权由家族办公室掌握，而家族成员享有最终的收益权。由专业机构管理的好处是，分工明确、相互制衡、管理效率高。
（3）使得成员享受家族传承的财富同时，拥有充分的个人发挥空间去实现自己的人生意义，不会被财富所困扰，做自己想做的事情。子孙后代在享受先人创造的财富同时，发展个人理想，成为医生、律师、艺术家，甚至副总统。
家族在考虑财富管理具体解决方案的时候，也需要使用一个系统性的思维方式。家族财富的挑战很多，这些挑战往往都不是孤立存在的，若不能系统性地思考挑战带来的问题，会使得解决方案仅能覆盖问题的一部分，而忽略了另一部分。
在家族传承方面，一个家族要实现基业长青，需要满足至少两个条件。
（1）家族成员对于家族的长期认同感，最起码能避免“祸起萧墙”式的家族内部争斗，理想状况下大家能够团结一致应对挑战。
（2）家族保证对企业的控制权，企业按照家族的意愿长期发展，为家族提供长期保证生活质量的资金源泉。这也就说明，家族传承不仅需要考虑处理财富的跨代分配（也就是“权益的关系”的处理），同时也要考虑家族成员凝聚力（也就是“人的关系”的处理）。在考虑一个传承方案的时候，我们需要有系统性的思维，把这些因素作为一个整体考虑进来，而不是孤立地去处理。
实际上，同时处理家族中的“人的关系”和“权益的关系”两个诉求本身是有冲突的。施瓦茨等的著作《家族传承：智慧财富》描述，家族是一个“社会主义”导向的结构，以感情、公平对待和持久性为特征，以需求为基础、授权为激励。家族企业是一个“资本主义”导向的系统，依赖合理规划和人尽其才的信仰壮大，以理性、金钱、契约精神为特征。
以家族企业传承为例，如果要讲究亲情，家族长辈必须考虑在下一代中进行平等的股权分配。但如果企业的股权平均分配到几个儿子手上，意味着什么呢？意味着家族企业的控制权平均分配，没有人掌握控制权。这种情况往往就是家族的内斗和商业帝国的土崩瓦解的开端。另一种方式是每一代都是单一继承人，集中的所有权。这种模式的好处是规则简单、通俗易懂，保证企业的控制权集中、延续性和限制家族成员之间的内讧，缺点是牺牲某些家族成员的利益。
是否存在一种从家族整体利益出发的“分家不能分业”的安排？将继任和分产分开，充分考虑到“人的关系”和“权益的关系”？比如，由长子继承家业，以保证企业帝国控制权集中，在企业经营中充分体现家族的意愿；其他儿子从家族中获得资金的补偿，或者能平等分配家族企业产生的收益。通过家族信托工具就可以达到这样的目的：通过家族信托实现所有权和所有继承人分离，保证所有权集中的前提下，将控制权和收益权进行分离。这样，控制权可以集中在某一个拥有效强管理能力的继承人手上，其通过控制家族信托来实现控制名下的家族企业，而信托的收益权将在几个财务继承人中平等分配。
家族财富管理系统性思维在当今的中国环境下显得尤其必要。因为相比10~20年前，中国企业家财富最大的变化是管理需求变得更加多样化和复杂化。特别在中国融入全球化趋势之后，中国企业家的财富种类、家族成员的身份也变得更加多元和复杂。
比如，很多家族企业打通境内外界限，从一家境内的企业变为全球化的企业。在持股结构上，原来可能就是一个简单的境内结构，现在需要考虑在岸、离岸的持股架构，去配合实业主体在全球的发展。家族成员的身份也会从原来纯境内身份变得多元化。因为家族成员境外教育、生活、医疗、养老的需求多了，生活重心也变了，身份规划也作为家族财富管理的重要一环被考虑进来。还有，家族金融资产的全球配置。企业家的财富形态不仅从实业主体逐步变成了金融财富，也从纯境内的配置演变到一个全球化配置阶段。
由于这些变化，我们很难单独看待某一个问题，或者使用单一的工具、方案来解决一个问题。因为需要在境外设立分公司、工厂，企业家要搭一个持股结构出去；因为小孩需要接受境外教育，所以安排一个移民计划；或者需要分散投资风险，所以把部分资金转出去投资。但是，这些事情之间不是割裂的，互相之间存在影响，甚至可能牵一发而动全身。
比如，企业要在境外设立分公司需要调整企业所有权架构，可能会把一些家族传承的问题带了出来：是由一代企业家还是由准备继承企业的儿子去担任股权拥有者？原来考虑的家族成员的移民计划是否可以结合这个股权架构的设计？未来境外企业主体产生的部分利润是否留在境外，作为资产全球配置的一部分计划？这当中涉及的税收问题又如何解决？等等。所有这些相互纠缠的问题不能也不可能割裂出去单独考虑，没有一个单一工具可以同时解决所有问题，因此在寻找解决方案时应该综合地、系统地进行考量和设计。
即便是考虑单一维度的问题，比如持有某一类资产的所有权结构设计，系统性思维也是方案有效性的关键。家族持有经营性资产和非经营性资产，不同资产的风险、运作方式、获利能力均不同，承载的家族诉求也是不同的，资产之间相互独立、相互影响。单一类型的资产会有一个所有权结构，比如大额人寿保险作为给小孩传承的一笔财富，由于担心小孩会挥霍，希望配以更加个性化的分配方案，所以设计了一个保险金信托。但这个保险金信托只是我们众多资产的一部分。最终，我们应当把持有保险金信托的架构系统地整合到一个家族顶层所有权结构的规划中。
家族财富管理所面临的挑战是系统性的问题，但是在很多情况下，大家可能更关心的是一个工具或者一个办法，都希望一个工具或办法就可以解决今天我们面对的所有问题。但是这是不可能的。系统性问题不能依靠单一工具和办法去解决，必须运用系统性方法去解决。