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在这一节，我们重点强调家族财富管理的新思维。家族财富管理的首要目标在过去的十多年间发生了巨大的变化，从“财富增值”逐渐转变为“财富保全”，反映了社会发展、时代变化的影响。家族财富管理的新思维有什么特点，和过去的时代有什么不一样呢？
财富创造的时代大家似乎都特别关心如何去赚更多的钱，好像赚钱确实也不太难，那是因为当时我们处于一个以“效率”为主要特征的时代。整个社会的重心是发展，因此才有“发展才是硬道理”的政策导向。
但是到了财富分配的时代，政策导向最重要的特征是保证“公平”，无论一个组织的效率有多高，若有违社会公平，国家政策可能就会限制它，目的是为了营造一个更公平的社会环境。虽然我们也要发展经济，但已经不是毫无约束、无序地发展，发展的前提是可控，强调的是高质量、可持续、更加公平地发展。
这些政策导向的变化使得家族财富管理的底层逻辑也发生了变化，对企业家的财富管理造成直接影响。首先，从财富积累角度，无论喜欢与否，我们都必须得认识并接受一个产生暴利的时代过去了、一个过度追求财富快速增值的时代过去了。其次，对于现有财富的管理，核心理念需要从原来的“创富”和“享富”转变为“守富”；迎来的更多是财富保全，更加全面的风险管理，采用合法、合规的方式去进行财富的保值和长期稳定增值。
在过往高速发展的时代，民营企业家很少关注到身边不断积累的众多风险隐患，而这些风险最终会影响到他们能否健康活下去。新时代下，家族财富管理的新思维就是首先要健康活下去。
为了更好地评估中国企业家的财富健康，做好企业家的财富风险管理，上海交通大学上海高级金融学院与中国工商银行私人银行总行在2021年联合发布了一套企业家财富健康评估体系。该体系围绕一个企业家的财富信心、企业资产、金融资产以及家族资产四个维度的健康程度进行评估打分，最后形成整体的企业家财富健康指数。
具体来说，研究框架包括纵向三个层级、横向四个维度。首先，整体健康指数由主观健康和客观健康两大维度构成。两大维度分别对应的是家族财富健康信心指数、家族企业健康指数、家族金融资产健康指数以及家族治理健康指数四个细分指数。四个细分指数分别由数量不等的健康要素来衡量（见图1-4）。
图1-4 家族财富健康指数研究框架
资料来源：工商银行，上海交通大学上海高级金融学院，《工银企业家财富健康指数报告》，2021年。
家族财富健康信心关注家族成员对于家族财富和家族发展的主观态度。健康要素的衡量包括受访者对家族事业发展是否乐观、家族价值观能否统一、维持家族团结、家族代际关系是否紧密、是否具备家族财富风险意识等。
家族企业健康关注家族经营呈现的健康程度。健康要素的衡量包括企业所有权、控制权、管理权结构，企业债务问题、税务安全、家企风险隔离以及企业内外部的合规等。
家族金融资产健康关注家族在脱离了企业体系用于投资的金融资产管理后存在的健康隐患。健康要素的衡量包括资产集中度、投资决策专业性、风险收益匹配度、投资经验和流动性等。
家族治理健康关注家族成员之间关系与成员和组织之间关系的处理，以及家族长期发展的可持续性。健康要素的衡量包括家族传承与规划安排、成员间的风险隔离、家庭成员的价值观、家族成员婚姻问题、家族代际关系等。
所有这些维度的财富健康（或者从另一个角度来说，因为健康隐患导致的风险）对于一个家族能否达到其短期的财富保全或长期的财富持续性目标都是至关重要的。因此，了解企业家财富健康的程度直接帮助我们了解企业家在家族财富管理中所面临的挑战。
研究报告基于调研问卷的方式。首先，将以上家族财富健康基础因素和细分因素转化为可量化的问卷问题；其次，采集受访者对以上问题的回答，通过模型的算法形成总体样本的财富健康指数打分。通过量化后的分值，我们可以清晰了然地看到中国企业家整体在哪些财富维度上做得很好，在哪些维度上存在不足之处。
以下为整体的家族财富健康指数，以及四个分指数的分值分布（见图1-5）。
中国企业家的整体财富健康指数得分为75，接近百分制的前25分位，体现受访者整体财富健康的良好状况。四个分指数中，家族财富健康信心得分最高，中国企业家对于宏观环境和家族自身发展较为乐观；家族企业健康得分较低，说明家族企业的运营管理需要更多关注；家族金融资产健康得分较好，表现出较为成熟的风险意识和较好的金融素养；家族治理健康得分较为中性。
图1-5 家族财富健康指数
在家族企业健康细分因素中，受访家族成员最关心的前三个因素主要集中在企业的经营和发展方向上，分别是管理权、控制权、企业战略与经营问题。家族金融资产健康最受关注的三个因素分别是资产过度集中、投资决策专业度不够和风险收益不匹配问题。家族治理健康和家族日常生活相关，位列前三的关注因素分别是家族传承安排与规划、家族成员间的风险隔离和家族成员婚姻问题。这些细分因素代表了中国家族在财富管理中面临挑战的主要来源。
调研的结果体现了以下三个问题。
（1）中国企业家面临的挑战远远不仅限于有形财富的管理，有形财富也不仅仅限于金融资产的投资管理。加上每类资产的健康隐患存在方式不同，管理方式差异很大，形成了企业家面临的财富管理复杂度的挑战。
（2）财富健康维度指向“人的关系”的处理，这印证了我们之前讨论的家族财富管理的核心在于处理“人的关系”和“权益的关系”两个大维度。“人的关系”的处理因为有人性因素的涉入，往往比有形资产的管理具有更大的不确定性，也增加了家族财富管理的难度。
（3）中国的家族财富管理具有很强的时代特征，会受到当前宏观形势、经济结构和社会结构变化的影响。比如，在国家经济结构转型、严格的合规要求下，家族企业资产、金融资产、家族资产的管理也必须加入时代的特征作为指引。
去理解中国企业家面临的财富复杂度所带来的管理难度上的挑战，我们首先要明白属于一个家族的重要财富类型。根据财富的属性，我们可以把家族资本（财富）分为产业资本、金融资本、人力资本、文化资本及社会资本五大类型。
很多时候，有形资产的管理往往更直观、更具体，比如拥有变现价值的经营性资产或者非经营性的房产、股票、现金等各种形态的有形财产。因此，财富管理很容易会被误认为就是企业的投融资、资本运作相关的服务以及企业体系之外的家族资金的投资管理相关服务。
我们上一节已经提到，家族财富的概念不应仅局限于金融资产和家族企业。家族的人力、文化和社会资本健康发展对于一个良好的家族生态系统同样至关重要。
人力资本在一个家族的长期延续中扮演重要的角色，因为我们强调家族传承不仅传承的是财富，同时还应该传承创造财富的能力，而持续创造财富的能力就体现在家族的人力资本培养上。
家族的人力资本发展取决于家族成员的数量和质量，以及家族在成员之间的配置。有一个笑话说明了人力资本对家族长期发展的重要性：一个家族企业创始人成功地把继承权传给了第三个儿子后，庆幸自己当初生了三个儿子，如果只生两个恐怕就无法成功将企业传承。充足的人力资本是传承规划的第一要素：只有具备足够的量，才能从容进行选择，为家族未来的发展提供筹划的空间。
一个健康家族的长期延续要富过三代，每一代人都要有他们所扮演的角色。另外，一个家族的长期成功并不是一蹴而就的，需要时间的累积和几代人的努力。在此过程中，每一代人的作用都不一样。
图1-6是一个健康家族发展的模型。对于第一代来说，他们的首要任务是创造财富，为子孙后代打下物质基础；第二代的任务是将第一代创业积累的财富进行有效的保全，并通过教育培养第三代，充分开发家族的人力资本；到了第三代，就是家族人力资本的厚积薄发，通过再创业，将家族财富再次带入一个新的台阶。所以我们说的财富传承，不仅包括传承已经取得的财富，还应该包括传承创造财富的能力。这个能力的传承要通过家族人力资本的开发和培养来实现。
图1-6 健康家族发展的模型
一个家族的人力资本充分发展，就算有八个儿子，每一个都很有本事，但如果八个人不能齐心，也没有作用，甚至会成为麻烦的来源。所以要保证家族的和谐、团结、齐心，我们还需要考虑去建设家族的文化资本。
为什么文化资本重要？我们说的文化资本指的是保持家庭和谐、凝聚力的手段，比如家族内部始终如一的价值认同，世代传承的家族精神。家族精神或价值认同也叫价值观。
价值观的正式定义指：“赋予我们生活重要意义的各种理念，既体现在我们选择的优先排序上，也为我们持续重复的行为提供准则。”
简单来说，价值观是我们在生活中处理事情、判断对错、做选择时取舍的标准。价值取向指导大家认同什么事情是对的、什么是错的，在面临选择的时候有对可选方案进行排序的标准。当大家具有相同的判断事情的标准、重要性排序的依据，碰到问题的时候，家族内部就很容易形成一致的意见，这是凝聚力的根本。
家族的价值观的体现方式多种多样。举个例子，定义财富的方式决定了我们如何使用财富。有人将财富视为一种享受生活的方式；有人将财富视为实现自我抱负的路径；也有人将财富视为一个服务社会的工具。我们对于财富的定义不同源自各自不同的价值观。
家族的价值观对财富有一个清晰的定义，能够帮助家族后代确立理解、对待和使用财富的标准。如果一个家族定义了财富就是对服务社会的追求的价值观。对于后代成员来说，当个人利益和社会利益出现冲突的时候，家族的价值观要求他们遵守社会利益至上。这样就不难理解家族一致同意使用财富回馈社会、造福社会的动机。
再举个例子，在中国的文化中，教育构成大多数人的核心价值观：“书中自有黄金屋，书中自有颜如玉。”这句话作为中国古代最著名的劝学格言，不仅被古代读书人奉为经典，甚至在当今，还被不少家长用来鼓励和劝诫他们的小孩努力学习、奋发向上。如果遵循这个价值观，当教育与其他事情发生冲突，大多数人会把教育排在首位。但如果不认可这样的价值观呢？教育就未必如此重要了。
如果有了事项选择的先后排序，家族成员间统一的价值观可能帮助家族减少利益分歧甚至冲突。我们常看到身边有些家庭，成员之间一天到晚总是有矛盾，做决定的时候谁也不服谁。但有些家庭的成员总是和气相处，碰到困难和挑战的时候大家能够团结起来，齐心协力去克服。为什么？
最重要的原因是：正如我们之前提到，家族成员每个人都有自己的利益诉求，而家族作为一个整体也有它的利益最大化的点。如果一个家族成员信奉的价值观是个人利益最大化，当家族利益和个人利益出现冲突的时候，往往把个人的利益排在前面。但是，每个人的利益都不一样，因此这些成员永远找不到一个交点，所以也就不停地争吵。
反过来，如果家族成员都认可的价值观是家族整体利益至上。那么当出现利益冲突的时候，每个成员都会自然把家族利益排在个体利益之前，大家就很容易找到一个共同点。具有类似价值观的家族成员就能很好地处理个人和家族的利益冲突。这样的结果可以降低家族出现矛盾冲突的概率，在受到外部冲击的时候，家族成员也能够快速团结凝聚起来，共同应对挑战。
家族精神或者价值观还可以体现在家族内部一个大家都遵守的信条上，也可能是一个约定俗成的习惯。这个约定自然也就成了凝聚全家的一种力量。
最后，家族的文化和价值观也可以体现在世代传承的处事方式、原则和对某些事物的独特判断和观点上。
关于家族的社会资本，大家有不同的定义。严格来说，社会资本是基于网络、结构、关系所形成的一种资源的集合。所以说，社会资本一方面指的是，家族和成员因为对社会的贡献，所以享受到社会对其的认可和给予的尊敬地位，比如大家尊称某一位企业家为“慈善家”。另一方面指的是，家族成员个体或家族整体形成的一个社会网络和人脉关系。
基于这个理解，家族社会资本可以分为内部性和外部性两方面。内部性指的是家族有效地融入社会，得到社会的认同和尊重，甚至有机会获得引领社会发展的能力，通常体现在家族回馈社会、引领社会向善的一面；外部性可以简单被认为是家族成员个体或家族整体形成的社会网络和人脉关系。
家族社会资本的内部性往往指向家族回馈社会的慈善行为，因为企业家群体相对普通人有更强的财富基础，有更强的能力去从事慈善行为。从事公益慈善，帮助别人，可以给一个人带来自我满足的幸福感，所以这也成为企业家从事慈善行为的重要动机。另外，自我实现需求对应的是富裕群体在满足生理、安全以及归属感和尊重的需求之后更高层次的需求，企业家无论在意愿和经济能力上都匹配。
但是，以慈善行为为导向的家族社会资本管理是一件很复杂、很专业的事情。巴菲特曾说过：“慈善已经不仅仅是慈善，也是财富管理的方法。财富管理的方法不仅是方法，也体现对财富的理解和智慧。”家族需要通过战略性规划，使得其慈善行为可以结合家族的长期目标，在保证可持续性同时可以产生最大的影响力效果。比如，战略性慈善规划往往具有目的性——对改变社会/环境（小到社区大到国家或世界）的期望，所以第一步是确立慈善目标（需要为社会解决什么问题？）。
家族自身或者家族通过一个专业的团队或机构为捐赠人的慈善行为设定目标，为项目定位匹配，提供尽职调查和评估等工作。具体来说就是规划慈善的方式（通过何种方式解决这些问题？）。当这些慈善行为发生之后，家族希望了解到项目的实施效果，以及影响力。战略慈善规划将对慈善行为的效果和影响进行评估，为家族提供战略评估效果（结果是否达到预期目标？）。
同时，社会资本的外部性也需要有效地管理。从经济学角度分析，社会资本可以帮助改善社会的资源配置和交易效率，降低因信任和信誉缺乏而产生的额外的社会成本，这些效果在不完全市场经济的体制下特别明显。
比如，在处于起步阶段的市场经济、法律不健全、政府对信息控制及不透明操作的环境下，民营企业家的社会关系网络为企业家提供正式和非正式渠道的信息来源。通过以血缘关系、地缘关系为中心形成的社会关系网络帮助节省信息收集、寻价费用，有效地促进合作和交易。
另外，社会资本可以帮助降低企业的交易成本和契约的执行成本。在缺失完善的法律制度下，网络成员之间的交易也因相互之间的信任、长期合作而节省讨价还价、契约制订和执行的费用。研究发现
，拥有政治联系的民营企业家的企业市场绩效要比没有政治联系的企业家的企业绩效更好。
如果我们将家族比作一张桌子，家族的企业和金融资本作为有形资本是桌子的一条腿，其他三大资本是桌子的另三条腿。一张桌子如果缺少了任何一条腿都很难保持平衡。同样，一个家族缺少了某一项资本的管理也很容易导致家族内部的失衡，损害到家族和家族财富。
举一个例子，某家族企业非常成功，市值做得很大，企业资本和金融资本的管理都很成功。另外，家族人丁兴旺，三个儿子都非常有出息，在企业的不同板块中独当一面，说明人力资本非常优秀。同时，家族热心回馈社会，为当地的慈善事业尽心尽力，儿子们在当地的社会中享有很高的地位，社会资本的建设相当出色。但是，父亲去世之后，三个儿子互不服气，为争夺家产、家族企业控制权大打出手，最后弄得三败俱伤，家族内斗进一步影响到企业经营，生产经营被暂停，高管流失，企业最终也没落了。
在这个案例中，家族财富没有达到保护、管理与传承的目标。家族的财富管理缺少了什么？哪一类型的资本没有管理好？显然，四条腿的桌子之所以倒塌，是因为缺了精神层面建设的那条腿。家族成员缺乏对家族文化的认同和归属感；家族缺少把大家团结、凝聚起来的价值观，家族基业也很难长期继续。
我们管理某一类型的资本，比如金融资产的投资管理，已经很费脑筋了，何况要同时管理这么多不同类型的家族资本。所以对于大多数的中国家族，财富管理面临的挑战首先是财富的复杂度。
为什么某一个企业家的不良嗜好会使得家族企业的控制权发生转移？为什么一个商业帝国轰然倒塌竟是因为企业领袖在生前没有做好传承的安排？这些风险背后都是一些个人因素的小细节。但不幸的是，小细节发生在家族核心人物身上，通过不完善的家族财富管理体系放大，则可能成为颠覆性、毁灭性的风险。所以，中国企业家也必须面对“人性”的挑战。
因为家族、家族企业最重要的组成部分是人，家族所有的需求都是围绕着人展开的，人性相关的挑战必然是家族财富管理的重要组成部分。从哲学定义来说，人性就是人的本质。“人性无常”来自家族成员个体利益的不一致性，也来自一个自然人所特有的本质多变性和不可预测性。人性是中国企业家遭遇很多风险的来源，也是在财富保全中面临的最大挑战。
因此，为了处理人性无常的风险，家族需要使用不同架构去处理财富管理事务，这些架构的原理无外乎都是在安排家族成员（人性风险的来源）与家族财富进行分离。家族成员与家族财富的分离程度越高，家族成员获得财富的机会就越有限，家族成员的人性不确定性（如成员之间因财富产生破坏性内讧）对财富产生影响的概率也就越小。
从这个角度来看，许多家族选择运用一些工具去限制家族成员直接接触家族财富，从而降低家族成员（如子女）之间因利益不同而爆发冲突的可能性。比如，把财富的控制结构正式化，通过制度方式约束家族成员“人性”行为，这就是我们后面会讲到的家族治理工具；把财富所有权和受益权分离，使得家族成员从所有权、控制权上远离财富，但同时可以享受到财富产生的收益，这是我们后面也会展开介绍的家族信托工具。这些工具的设计和使用，目的都是为了在某种程度上约束家族中“人性”的不确定性。
针对这个话题，我们将从“人无完人”和“人寿无常”两个角度去探讨家族财富管理中面临的人性挑战。
中国企业家遭遇“人性无常”的挑战，首先体现为“人无完人”。
由于文化的关系，很多家族企业的创业一代在家族中享受至高无上的地位，这种现象在东南沿海地区特别明显。久而久之，家族企业和其他家族成员也自然地将一切安排和期待寄托在家族某个权威人物的永远英明神武上。这样的安排可靠吗？这位权威人物一定是完美的吗？
举个例子，当家族核心成员的不良嗜好导致其个人风险传导到家族企业或家族其他成员后，会给企业经营和家族带来灾难性风险。比如，当企业的老板涉嫌赌博和企业可能违约的消息爆出时，其业务关联方必定将采取各种措施以减少损失，这就导致了供应商和其他债权人的“挤兑”，此时资金链的断裂是必然的结果。对于家族来说，如何防止核心成员“人无完人”的缺陷对家族和家族企业造成不利的影响，成为一个非常重要的课题。
如果人无完人，我们是否还应该过度地依赖家族中某个人的英明神武？是否应该更多地考虑利用制度，而不是人治，来管理家族财富、规避风险？
家族财富管理应对“人无完人”方案的核心点就是先通过制度的安排将风险的源头（即家族核心人物），与家族核心资产（即家族企业）进行有效的隔离。并明确，当风险发生的时候，通过什么机制使得核心资产的控制权顺利地从风险源头转移到既定的接班人手中。
举个例子，某核心家族成员个人的道德问题直接影响家族企业的经营，也影响到家族的整体利益。假设家族通过制度的安排，将公司的股权转移到一个家族信托。即持有公司股份，且控制公司的将不是核心家族成员本人，而是他的家族信托。通过这样的结构安排，他个人原因导致的任何风险，从股东层面就不会直接影响到公司的经营，这就做到了风险隔离。
为了确保控制权的顺利交接，核心成员可以在家族信托中安排这样的一个条款：当信托的委托人（即核心成员本人）去世、个人自由被限制或失去行为能力的情况下，来不及按照法律程序过渡权力，他指定的接班人（如儿子）就会接管对信托的控制权，从而控制家族企业。
这就是用制度的方式去制约或防范“人无完人”类型的人性挑战的例子。因为人性都是无常的，它会给家族财富带来不确定性、添加风险，所以期待关键人物完美的美好愿望是不可靠的，也是危险的，我们应该更多地依赖制度来防范这些风险。
另一种“人性无常”挑战，来自一个自然人生命周期的局限性，也就是“人寿无常”。
中国很多的老一辈企业家，即便是年龄很大了，或者身体健康上已经出现隐患，仍不愿意主动谈及身后的企业和财产的安排。这些人中部分通过教育也认可提前规划在财富传承中的作用，一旦落地到具体的实施环节，往往又采用一种拖延的态度。他们总觉得太忙，有更着急、更重要的事情要去做，而自己目前也没有出现什么问题，所以就一直拖延着。
造成这种现象背后的原因有很多。这可能是，老一辈都喜欢维持一种模棱两可的状态，认为这样才能最大限度地保证灵活性。因为提前规划会带来灵活度方面的限制，他们会担心被禁锢在自己的承诺上。或者可能是老一辈对规划的恐惧，他们惧怕失败，惧怕对外负责，或者惧怕面对敏感的家族问题。特别对于生老病死这些自然规律，很多人内心是抵触或者是恐惧的，所以不愿意谈及。另外一种可能是，他们都活在当下，也可能因为是忌讳或者有侥幸心理，总是拖延，等到事情临近发生之时才匆忙处理。
无论是什么原因，如果家族关系比较复杂，又没有提前做好传承安排，突发事件的发生就很容易给家族带来不必要的麻烦。
有人说，新中国的第一代企业家是最幸运的，因为赶上了国运，乘上了中国经济高速发展的快车。也有人说，这批中国企业家是不幸的，因为中国的环境变化太快了：经济增速减缓，产业结构亟须转型。与此同时，创业者的年龄也进入到了交班的关键时期。
中国民营企业即将迎来大规模的传承浪潮，企业权杖需要从现在的一代创业者向二代接班人转移。从企业主生命周期的角度，很多一代家族企业创始人已经进入退休的年龄，企业的领导权将从创一代交给下一代接班。同时，财产权益也将由上一代传递给下一代，这里必然涉及所有权、管理权的更迭。
传承交接的挑战是非常大的。有人比喻，企业交接班就像在高速公路行驶的汽车，不能减速的同时要更换驾驶员，凶险程度可见一斑。另外，对于企业的传承交班，中国家族没有任何可借鉴的经验。而且，因为中国社会在过去的两代人经历了非常剧烈的变革，造成两代人在生活经历、教育背景和一些普世的理念上普遍存在较大的差异，同时影响到经营企业的理念和方式。
因为中国将迎来传承的高峰期，传承规划显得尤其重要。中国的家族企业都面临提前做好传承规划的挑战。在笔者参与的中国企业家财富健康调研中，中国的企业家大部分已经进入50岁后的临近退休的年龄，但只有非常少的一部分已经完成了传承。全国工商联的调研数据显示，中国民营企业普遍缺乏明晰系统的传承规划（见图1-7）。具体来看，31%的企业表示完全没有考虑交接班问题，30%的企业仅仅有些简单的考虑，系统考虑过领导权传承问题且形成了明确方案的为6%。
家族企业的传承从来都不是一件轻而易举的事情。从历史统计来看，传承失败所带来的财富毁灭的重大风险好像是不可避免的。根据美国《商业周刊》数据分析，美国能够成功传承到二代的企业比例不到40%，传承到三代的不到13%。
为了衡量这个风险所带来的影响，有学术研究比较了企业交接班发生前后的经营业绩和股票价格变化。通过对家族企业传承的研究普遍发现，企业的经营业绩和股票价格在家族企业交接班后往往都出现了下跌。
图1-7 家族企业传承规划完善程度
传承中出现的财富消散不仅仅是企业家和其家族的损失，也是社会的损失。因为对社会有价值的企业若是无法持续经营，对企业所处的社区、地区和国家经济也会造成影响。
很多中国民营企业所处传统行业，这些企业普遍需要面对商业模式优化重构与创新的挑战。有句话说到这些企业的处境非常合适“不改变是等死，改变是找死”，也说明“变”的挑战是巨大的。至于家族企业普遍面临转型升级挑战的原因，除了中国经济发展新阶段造成产业结构的转型压力之外，也有商业模式和企业生命周期自然形成的原因。
（1）我国经济结构的趋势性变化是GDP增速下降，以及由此带来的财富产出效率显著降低。据测算，我国财富总量与GDP之比从2000年的350%上升至2018年的613%
，反映出财富产出效率的较快下降。简单来说，沿用原来的产业结构，创造单位收入所需要的财富投入数值在上升，说明单位投资产出的效率在下降。归根结底，生意难做很大程度上说明传统民营企业家路径依赖的商业模式已经不能适应新形势的发展，意味着很多企业需要考虑升级或者转型。
（2）近二三十年发生的商业模式的快速迭代迫使家族企业转型升级。20世纪初，一家企业的商业模式，可以在50年内保持不变，依然能够立于不败之地；到了20世纪中期，某个商业模式的有效期缩短到20~25年，这样的时间点与代际交替相重合，也就是说一代人需要做一次迭代；到最近的20年，技术变革和消费习惯快速变化，导致商业模式必须要3~5年进行一次战略重构。
（3）每个企业都有它的生命周期。一般而言，企业会经历三个阶段。第一阶段，创始人白手起家，围绕着某种创新产品或服务创建了企业，这个阶段还在摸索，商业模式并没有完全定型。到了第二阶段，创始人应该找到其商业模式的成功原因，并建立相应的组织结构和机制来支持这个商业模式的实施，这时企业会高速发展。进入第三阶段，企业已经经历了最盈利的销售阶段，商业模式因为市场变化和竞争对手的进入受到挑战，企业的利润率会开始下滑，事实上很多企业在第三阶段就开始陷入困境。
（4）企业经营的商业模式（主营业务）也都会有它的生命周期。如图1-8所示，企业的主营业务通常都会经历一个从起步、成长、成熟到衰落的历程，但是商业模式的生命终结并不代表企业的终结。相反，如果企业能在不同的商业模式中不断迭代更新，理论上它的生命周期可以被无限延长。单一业务的曲线经过高峰后会出现下降，这要求企业在其主营的业务发展良好的时候，开始规划新的业务曲线。
图1-8 企业经营商业模式的生命周期图
这就要求企业家必须提前对其主营业务进行规划，对新业务主动投资。很多中国民营企业家没有这种意识，原因可能是过往的成功限制了他们对未来的看法，一厢情愿地认为自己的主营业务只要是现在经营良好，就永远会延续下去。