第四节
财务转型方向之一：业财融合

面对复杂多变的外部环境和内部的挑战，企业必须具备敏捷和迅速的反应能力来应对环境的不确定性，并且需要快速调配资源作战并根据作战效果不断调整优化。传统的事后核算型财务管理方式已经无法适应外界变化。因此，财务管理需要向业务的前端移动，做好财务规划和资源配置，同时为业务决策提供财务分析和风险提示，从而降低风险和提高效益。在这种背景下，业财融合的理念应运而生，为企业的财务转型提供了新的方向。

我们经常听到“业财融合”这个词，但很少有人能够说清楚什么是业财融合。简单概括，业财融合是指业务发展与财务管理相结合，业务和财务融为一体，对准企业价值创造目标和效果来整体思考业务开展是否符合企业发展的目标，进而使业务和财务形成合力，共同促进企业价值的提升。业财融合是企业实现高质量发展和精细化运作的必然之路，也是财务团队更好地发挥价值的必然转型方向。

业务和财务如何才能融为一体？这对企业的业务部门和财务部门同时提出了要求。

业务部门在开展业务的过程中，要有经营思维和风险意识，清晰地认识到业务开展需要为企业创造价值和利润，控制和规避财务风险，减少损失，最大限度地为企业创造价值。

财务部门要深入到业务活动中，特别是需要将财务管理前移至业务前端，通过数据预测和分析，为业务部门和决策层提供反馈，使企业的管理决策更加科学。同时，财务部门还需要通过把握业务流程的关键控制点和潜在风险点，实施有针对性的改进，降低企业的运营风险。

理想很丰满，现实很骨感，业财融合实际操作起来并非易事。很多企业在进行业财融合时，业务部门和财务部门都是一肚子苦水。

在一家企业中，我们采访了各个层级的员工，详细了解了他们对财务部门的需求。首先，来自管理层的声音是：“财务部门能否预测出明年企业的增长率？为了实现这个增长率，我们需要投入多少资金？哪些部门需要提高产出比？”

接着，销售部门提出了他们的疑问：“财务部门能否指导我们如何有效地使用营销费用？”

生产部门则询问：“财务部门能否帮助我们分析哪个生产环节的成本过高？哪个生产环节有降低成本的空间？”

人力资源部门希望得到的答案是：“财务部门能否告诉我们今年是否应该招聘更多员工，还是应该裁员？我们应该如何优化人效比？”

这些问题都反映出企业各个层级对财务部门的期待，他们希望财务部门能提供更多的指导和建议以帮助他们更好地完成工作。

在许多企业中，业务部门对财务组织的需求常常迫在眉睫，然而现实往往并不如人意。业务部门常抱怨财务部门不懂业务，写出来的财务分析报告看不懂。财务部门则认为业务部门不懂财务，不看财务报表，不根据财务数据做决策。

在基本的数据口径上，业务部门和财务部门也难以达成共识。业务部门认为财务人员给出的数据不准确，业绩被低估。而财务部门则认为业务人员数据录入不规范，无法准确地反映底层业务逻辑，真正的业务问题被忽视。

在企业里，大量的财务数据依赖手动统计和层层加工，财务人员往往扮演的是数据加工的角色，很多时候辛苦地处理数据，却往往得不出准确的结果。报表年年改，指标月月变，无法进行持续跟踪管理。预算的制定和执行往往是两回事。预算经常被视为财务部门的任务，而预算又会随着业务的进展而产生变化，资金花多花少没有回溯，预算和产出无关联……这就是许多企业在业务和财务融合方面的现状。

我在华为某区域工作时，发生了一件让我印象深刻的事情。当财务负责人向业务负责人提出，希望参与最重要的销售管理会议，提供决策支撑时，业务负责人不容置疑地说：“你做好财务报销就可以了，业务的事情不用你操心。”

这位业务负责人对财务的态度传递出一种根深蒂固的观念：财务人员只是处理日常账务的“账房先生”，而不是业务合作伙伴。

造成这种刻板印象，也和财务人员忙于日常的账务处理，与业务部门学习交流较少，不懂业务逻辑，又不善于沟通有关系。因此，业务部门对财务部门的能力没有信心，财务部门对业务没有影响力，业财融合难上加难。

对业务和财务之间的关系，任正非认为， 财务应该为业务服务 ，如果财务不了解业务，不能支撑业务发展，那么他们只能提供低水平的会计服务。基于此，任正非提出，积累最宝贵财务经验的办法就是让财务人员完整地参与一个业务项目，了解运作的全过程。为了更好地促进业务和财务的融合，华为进行了财务和业务干部的双向交流。

财务服务业务，知易行难。针对财务人员如何与业务人员沟通，如何做好工作配合，我的建议是做好“四化”，如图2-3所示。

“四化”有语言的艺术，有工作的技巧，非常通俗易懂，值得企业财务人员借鉴。

传统财务人员在向价值创造者转型时，需要与业务部门紧密结合，共同为客户创造并实现价值，为企业交付实质的“经营成果”。这意味着财务人员需要通过协调作战能力、专业化支持能力，成为一名值得信赖的合作伙伴和价值整合者。

为了实现转型，财务组织应利用各种工具和方法，自动化处理低附加值的交易性工作，从而释放出更多的资源以关注和支持业务。同时，财务组织也应积极学习和提高对业务的理解，主动贴近业务，利用各种财务工具和方法提供解决方案。此外，财务组织应利用财经积累的大量数据，为业务提供战略洞察和决策建议，从而有效地支撑业务。这是一种双向的学习和支持过程，旨在推动企业的整体发展和价值创新。

接下来，我以华为通过集成财经变革和财报内控项目实现业财融合的例子，为广大企业经营者和财务人员提供借鉴。

华为的财务变革始于2007年以前，通过财务“四统一”（流程、制度、编码、监控）变革以及财务组织全球共享工作，完成了财务团队建设，提升了专业财务水平，具备了实施业财融合的基础。

自2007年开始，华为开始推动集成财经变革，一共经历了三个阶段。

第一阶段：华为启动了交易层面和项目层面业财融合项目。 在交易层面，华为通过打通业务和财务，将经营诉求有效融入销售和采购业务流程，在流程规则等方面实现业务和财务的有效融合，提供权威和可靠的财务信息。在项目层面，华为通过将项目四算和经营要求贯穿销售项目和交付项目运营全过程，确保签订高质量合同，按照契约交付，达成经营目标。

第二阶段：华为启动了责任中心层面的业财融合项目。 通过建立与企业管理体系、组织结构和职责相匹配的各责任中心类型和财务指标体系，使各主要管理维度和预算单元的经营指标有效支撑企业整体经营目标。通过战略到执行的全流程管理，企业战略转化为中长期财务规划和当年经营计划，并通过战略解码将经营目标转化为各责任中心经营指标，以滚动预测和经营分析不断驱动经营业绩的达成。有了全预算的牵引，各个责任中心非常关注财务指标，也对财务部门的支撑有强烈的需求，业财融合顺理成章地在各个责任中心落地。

第三阶段：华为启动了配套的监控体系建设。 华为在这个阶段建立了全面的企业内控和风险管理体系，围绕经营目标，结合SP/BP，有效管控内外部风险，更好地进行授权和支持作战，确保业务持续、安全地进行。财务组织也围绕业财融合的目标进行了全方面转型，成立了财经共享中心、能力中心（Center Of Expertise，简称COE）和财务BP组织，转型为业务身边的亲密合作伙伴。

2013年年底，华为推行“财务报告内部控制”项目，将内部控制的价值明确为“不仅仅体现在合规和数字真实上，还要进一步体现在经营结果的改善上”。

在顾问的帮助下，华为开始搭建财务作业系统，通过流程梳理融合业务和财务，建立业务和财务之间的对话及融合机制并统一语言。经过此次调整，华为解决了“水源”清洁的问题，从而真正实现了将业务的语言与财务的结果关联起来的目标。

2014年7月起，华为的CFO、财经委员会、执行管理团队（EMT）等，先后签发一系列文件，从制度上对业务需要承担的财务报告责任进行了明确，即财务报告是对企业业务的全面反映，是企业所有人共同努力的成果而非财务单个部门的产品，这让业务与财务实现了真正的深度融合。

华为的成功，离不开财务转型的成功 。财务系统犹如企业的血管（资金流）和神经（信息流），决定着企业的生死存亡 。关于业财融合实践案例，本书后面的章节会详细展开介绍。 HvbTCr1LfrCkWYfQvOZDHrycrRmRLRB0sabCx16AN8SDye5v9Kxw3QHdKYNJRs3Q