第三节
财务要转型，首先从CFO转向CVO

CFO是企业治理结构发展到新阶段的必然产物。没有CFO的治理结构不是现代意义上的完善的治理结构。CFO对企业的重要性经历了不断演变的过程。

20世纪80年代初，CFO一职首先出现在美国企业中，但对企业的作用不明显。大多数CFO被赋予的职责是交易事务的管理，专注在编制报表等方面，对组织的决策支撑相对所占比重不大。

20世纪90年代，CFO处于转型期，面临四大挑战：一是机构投资者实力雄厚，CFO成为企业与股东间沟通的纽带；二是经济全球化导致企业生产经营、物流系统、现金管理、资本运作全球化；三是IT技术进步，提高了财务管理的效率，财务外包服务、集中服务提升了财经效率和降低成本；四是因发达国家经济增长速度放缓，新兴市场充满活力，CFO需要推动企业的战略在新兴市场落地。

21世纪是CFO充分发挥作用的时期。美国机构投资者最新调查显示，62.5%的受访者认为CFO与CEO、董事长同等重要。CFO被赋予更多支持企业决策和绩效管理的职责。CFO工作的重心从信息管理转向财经业务服务和决策支撑，在确定企业未来成长方向、绩效管理和风险管理方面的投入越来越多，在企业业务交易处理方面的时间越来越少。

2023年，京东集团CEO徐雷退休，CFO许冉升任CEO，负责京东集团各业务的日常运营和协同发展，向京东集团董事会主席刘强东汇报。刘强东曾高度评价许冉，称其为京东业务发展和战略决策提供了深刻见解和大力支持。许冉任职京东集团CEO当晚，京东发布了实施低价策略和百亿补贴后的首个季报。京东2023年第一季度的商品销售收入为1955.64亿元，减少4.33%；营业利润为62.47亿元，增长159.32%。从这份季报看出，京东的商品销售收入减少了，但利润多了，盈利能力得到大幅提升。这份季报，正好说明了CFO担任CEO的一个重要意义，就是行业逐渐回归生意本质，盈利成为首要目标。CFO出身的许冉升任CEO，或许代表京东将在精细化运营和高质量发展上下功夫，向管理要效益，向资本要效益。

不仅是京东的许冉，华为轮值董事长孟晚舟女士、万科集团董事会主席郁亮、TikTok CEO周受资、TCL实业公司CEO杜鹃、新浪CEO曹国伟等都是由CFO成长为CEO的。

在这样一个充斥着各种不确定性的时代，在企业的整体转型中，CFO被推到了应对竞争和转型的舞台中央。如何应对当前挑战，抓住新的发展机遇，成为CFO当前的工作重心。这对CFO的岗位职责和能力提出了更高的要求。CFO应当成为企业价值的“整合者”，以最佳方式整合企业的价值，具有极为出色的财务效率和业务洞察力。同时，CFO要更加频繁地列席会议、参与讨论，在整个企业中发挥更大的影响力。

CFO要带领财经组织兼顾效益和业务洞察，实现二者平衡。在此过程中，CFO要作为高度可信的业务顾问和分析师，提供可靠的数据源，理解客户需求、确定需求优先级并提供切实指导，发挥跨组织的协同作用，并积极参与到跨组织的有效沟通和团队协作中。

由此可以看出，如今的企业CFO已经跳脱出“账房先生”的岗位职能，向战略和运营两大职能方向扩展，在运营与财务之间的“桥梁”作用更加凸显。CFO作为企业的财务“掌门人”，在财务转型过程中发挥着举足轻重的作用。财务要转型，CFO首先要转型，由CFO转向价值整合者（Chief Value Officer，简称CVO）。

一般来说，CFO作为新时代的财务管理工作者，需要承担以下使命。

· 构建鼓励创新的环境与财经管理体系，从而支撑企业健康稳定地发展。

· 成为企业事业部/业务线值得信赖的合作伙伴（懂产品、熟悉业务运作模式），共同制定并执行董事会/股东有关长期价值的经营策略。

· 管理企业的不同产品、销售渠道以及服务业务的合理组合，并且通过对外投资（并购）和资产剥离不断增强企业产品组合的市场先进性。

· 实施并执行内控管理框架，从而有效管理和转移风险，保持财务报告里的最高控制标准。

· 与所有内部与外部的董事会/股东就企业业务结果进行有效沟通，主要关注收入增长、效率提升、风险可控以及资金资产管理等。

转变成CVO后，CFO作为价值整合者的核心作用是整合企业的效率与洞察力，这意味着CFO不仅要扮演着“信息交换中心”的角色，还要对企业在新环境下的业务机遇和风险进行评估，并对企业的战略制定、业务执行、绩效评估等提供建议。

那么，CFO转向CVO后，如何对企业的财务进行转型呢？

具体来说，CFO要从价值设计、价值管理、价值创造、价值衡量和价值守护五个环节着手，整合调配企业各项资源，促进企业完成经营绩效和实现价值最大化，实现企业的财务转型。

环节一：价值设计，敏锐洞察前瞻规划。 CFO应对准企业中长期和短期的价值创造目标，通过建立在业务和数据上的洞察力，对企业未来价值创造点保持敏锐感知并进行前瞻预测。同时，CFO要结合企业业务实际进行设计和规划，形成指导价值创造的中长期和当期经营计划。

环节二：价值管理，运营管理商业闭环。 CFO要将确定的中长期和当期经营计划，通过全预算工作解码为各个组织的经营目标，并将各组织的经营目标落地到管理者个人绩效承诺书中。在执行过程中，CFO要通过资源调配、滚动预测、经营分析、任务令跟踪等不断建立闭环，确保价值创造的过程按照前期设计的计划和目标前进。

环节三：价值创造，业财协同共创价值。 CFO和财务组织通过提供专业性的财经解决方案，如为销售项目的签署设计融资和付款方案，为研发项目的决策提供研发投资收益分析数据，为制造部门提供降本增效方案，为企业寻找良好的债权和股权融资渠道等，直接参与价值创造的过程。同时，CFO要利用财经天然的数据优势以及对业务的理解，为业务决策提供支撑建议，业财协同共创价值。同时，CFO和财务组织还应该运用资金运作、资产管理、资产运营、成本管控、税务规划等财务工具和手段，主动为企业创造价值。

环节四：价值衡量，真实反映经营成果。 当价值创造的过程完成后，CFO需要针对价值创造过程的结果以及各个组织实际的贡献进行价值衡量，形成预算到考核的闭环。CFO一方面需要指出过程中存在的问题，确保后续进行改善和提升；另一方面需要确保做出贡献的组织能得到客观评价，获得相应的激励和回报。

环节五：价值守护，保障经营成果。 在价值创造的全过程中，CFO要通过建设风险防控体系和风险管理的三道防线，精准预测、识别、预警和处置经营过程中的财务风险，为企业的持续健康发展保驾护航，守护企业的价值创造成果。

为了更好地完成以上五个环节的财务转型，CFO要“走出去”，亲身实践企业的各项业务，熟悉业务，理解企业战略，对企业的增长、风险、绩效有充分的洞察力。

CFO要具备这些能力，需要在以下三个方面持续精进，充分发挥价值整合者的作用。

· CFO要在业务前端识别并评估业务机会点，与业务部门合作执行增长战略，进行持续的流程及业务改进，促进企业绩效提升。

· CFO要参与到企业的各个业务活动中，包括销售、研发、生产、采购、供应、交付等环节，识别潜在的风险，针对新兴的机会点，制定风险应对战略，明确风险规避措施，帮助企业降低经营风险。

· CFO要提供真实的反映客观经营状况的分析报告，开展滚动预测，为业务决策和改进提供建议，为业绩衡量及管理提供支撑。

总而言之，企业要转型，财务先要转型；财务要转型，CFO先要转型。CFO要想带领企业的财务在转型的十字路口选对方向、走对路，就必须超越传统的CFO岗位角色，由CFO转向CVO，以价值整合者的角色定位，实现企业的财务转型，让企业的价值最大化。 /Tdtb2YMBkpyqXtcnn2M8IA5ZQdJxdtSZOgwVoNSJYDo7uqWXokF7HfjNktYQTCA