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窥一角而知全貌。通过华为的变革历程，我们可以看出，一家企业要想成功，早期靠的是抓住了某个市场机会，解决了某个市场痛点。但随着企业规模的扩大，企业要想持续抓住机遇，实现可持续发展，就需要不断总结成功的要素，并根据外部环境及时进行优化和调整。尤其是现在市场环境瞬息万变，企业经营者更要强化危机意识和学习意识，持续变革，提升企业价值创造能力和核心竞争力，如此才能赢得生存和发展的机会。
对一家企业而言，如果其善于发现机遇，并迅速做出敏锐的判断，抓住机会进行变革，那么将会取得事半功倍的效果。同时这也是衡量一家企业是否能赢得优势、赢得挑战、赢得未来的关键。
那么问题来了，面对社会发展带来的稍纵即逝的变革时机，企业是否能“春江水暖鸭先知”，是否能敏锐地洞察出变革的机遇，并迅速抓住这一变革的大好时机，是许多将要变革的企业经营者面对的难题。
企业要做好变革，需要抓准内、外环境的变化。
谈及企业的变革，不得不提到工业革命的变革。因为企业作为社会经济发展的重要推动力，与每一次工业革命的波澜壮阔紧密相连。人类在工业上进行了四次变革，这四次革命先后把人类带入四个时代——蒸汽时代、电气时代、信息时代和智能时代。四个时代又对应四种社会形态——蒸汽化社会、电气化社会、信息化社会和智能化社会。
“蒸汽时代”。 18世纪60年代，蒸汽机的发明标志着第一次工业革命拉开序幕，催生了现代企业的雏形，使生产过程实现了规模化和集约化。此次工业革命迅速蔓延至整个欧洲大陆以及北美地区，极大地推动了这些国家和地区的经济发展。蒸汽机的发明及运用成为这个时代的标志，因此历史学家称这个时代为“蒸汽时代”。
“电气时代”。 19世纪70年代，第二次工业革命开启，电力用来带动机器，成为补充和取代以蒸汽机为动力的新能源，进一步推动了企业的规模扩大和效率提升。
“信息化时代”。 20世纪50年代，科学理论有了重大突破，以原子能、电子计算机、空间技术和生物工程的发明和应用为主要标志，涉及信息技术、新能源技术、新材料技术、生物技术、空间技术和海洋技术等诸多领域的第三次工业革命轰轰烈烈开启，人类由此步入“信息化时代”，企业进入了全球化和网络化的新阶段。
“智能时代”。 如今，我们正处于第四次工业革命的浪潮之中，人工智能、生命科学、物联网、机器人、新能源、智能制造等一系列新技术所带来的物理空间、网络空间和生物空间三者的融合，正在深刻地改变着企业的运营模式和竞争格局。在这个过程中，企业不仅需要紧跟技术的步伐，更需要寻找到适应新时代的创新路径。
物竞天择，适者生存。 在四次工业革命的历程中，成功的企业顺应时代发展的趋势，快速地学习和变革，在技术的变革中实现了自身的转型和升级。
1913年，美国“汽车大王”亨利·福特首创流水线生产方式，他在产品标准化、零件规格化、工厂专业化、作业专业化、机器及工具专门化的基础上，利用高速传送装置，使生产过程成为流水作业线，大大降低了成本，提高了劳动生产率。
在手工生产时代，装配一辆汽车需要728个小时，福特设计的流水线生产方式将这一时间缩短至12.5个小时，后来又将生产效率提升至每10秒钟装配一辆汽车。在此之前，一辆汽车的售价为4700美元左右，而到了1914年，一辆汽车的售价降为360美元。
“汽车的价格每下降1美元，就为福特多争取来1000名顾客。”福特的市场份额从1908年的9.4%上升至1914年的48%，汽车第一次成为大众交通工具。汽车带来的巨大社会变革，至今仍未被互联网超越。流水线生产方式甚至成为资本主义和工业化的象征。
成功的企业都是相似的，失败的企业各有各的原因。福特汽车顺应时代发展潮流，通过变革，创造了工业史上的奇迹。有的企业无视时代的变化，故步自封，最终淹没在历史的长河中。
1975年，柯达发明了世界上第一台数码相机，此后一直在感光胶片行业居于领先地位。此时，柯达的竞争对手富士难以望其项背。然而，时代在发展，感光胶片行业里新技术层出不穷，数字产品日益丰富，柯达和富士对此做出了不同的选择。富士选择积极拥抱变化，而柯达却选择了停滞不前。
2000年，柯达的数字化产品比例只有20%，而富士的数字化产品比例已经达到60%。2012年，柯达宣布破产，富士市值达到120亿美元。究其“江山易主”背后的根本原因是：柯达没有及时变革，通过转型进入数码时代，错过了时代发展机遇，最终被时代所淘汰。这充分说明，企业必须随着市场环境的变化进行变革， 唯有变革不止，企业才能实现可持续发展 。
如果柯达的案例还不能让企业经营者感受到变革的重要性，那么我们再来看一个因为不变革而死亡的案例。
摩托罗拉创立于1928年，发明了第一台手持对讲机，在第二次世界大战中大放异彩，成为享誉世界的品牌。1969年，“阿波罗11号”成功登月，阿姆斯特朗那句经典的“这是我个人的一小步，却是人类的一大步”，正是通过摩托罗拉的通信设备传回地球的。20世纪80年代，摩托罗拉是无可争议的1G时代的王者。之后，因为技术崇拜，摩托罗拉推出野心勃勃的“铱星计划”，但因为投资巨大及各种原因，最终此计划惨败。这次失败让摩托罗拉元气大伤，同时由于未能及时变革转型，在2G时代逐步被诺基亚超越。后来，摩托罗拉移动被谷歌和联想先后收购。如今的摩托罗拉只剩下摩托罗拉系统，市值约为220亿美元。由一个通信行业的巨头成为普通的政企服务商，摩托罗拉上演了一曲“盛极而衰”的悲歌。
如今，我们身处BANI
时代，不确定性、脆弱性和焦虑成为常态。对于企业而言，既有的发展和管理模式需要不断调整；对于个人而言，原有的知识结构和能力模型需要不断迭代。无论企业还是个人，都需要不断革新，不断进化，不断转型，只有在脆弱的环境中更加坚韧、稳健地发展，才能适应日新月异的环境，赢得生存空间。
除了外部环境的变化提供的变革机遇，企业内部环境的变化也是企业变革的信号之一。企业内部环境是指企业自身发展的不同阶段。
通常而言，企业发展一般分为五个阶段。
阶段一：企业初创期。 刚创立的企业处于初创期。这一阶段的企业发展以机会驱动为主，企业经营者对机会和关键生产要素的把握至关重要。处于艰难初创期的企业，需要在产品、业务方向以及盈利模式上不断试错。在此阶段，管理的作用相对有限，企业更多依赖于企业创始人的领导力而发展。
处于初创期的企业，面临最大的风险和问题来自以下三个方面。
· 商业模式不成立，产品（服务）市场验证失败。
· 资源和能力不足（资金不够多、经营者本身不具备经营企业的能力）。
· 企业内部核心团队磨合不足，没有明确的合作规则，分不清权利、责任和利益的边界。
企业要想从初创期成功进入初步发展期，需要把摸索出来的单点成功模式变成可复制、可推广的成功模式。
阶段二：初步发展期。 当企业的产品和服务经过市场检验，并积累了第一批客户后，企业逐渐形成了自己的商业模式，开始建立团队，提升组织能力，夯实管理基础，实现了快速复制和规模化发展。企业在这一阶段面临的是标准化的挑战，流程管理必须成为文化。从无约束到严格依据流程行事，这是一个相当困难的突破，也是制约企业发展的关键瓶颈。
处于初步发展期的企业，面临最大的风险和问题来自以下四个方面。
· 持续竞争力不足。企业的产品力、服务力以及内部组织支撑不足，使业绩增长如昙花一现。
· 企业经营者以业绩为导向，没有形成长期主义的价值观。
· 企业经营者决策“一言堂”，战略性风险较大。
· 企业文化和机制制约了企业的进一步发展。在企业经营者高度集权和专业管理职能发育不足的作用下，影响企业的研、产、销、人、财、物各要素的效能提升。
企业要想从机会发展期成功过渡到快速发展期，就要接受企业标准化、流程化的挑战，让企业实现从机会成长到组织成长、从个人能力到组织能力、从“人治”到“法治”的转型。
阶段三：快速成长期。 随着企业实力日益增强，企业迈入快速成长期。此时，企业将面对众多的机会和选择。企业需要有明确的战略，聚焦核心竞争力，实现战略驱动和资源整合，建立完善的管理机制，进行规模性运作。这一阶段企业不再依靠外部的市场机遇和红利，而是通过企业的整体系统来实现快速增长。这个阶段的战略主要是复制成功和局部市场的优势，扩大市场区域；实现技术进步，从模仿向创新转型；打造高绩效、高能力和高能量的组织。
处于快速成长期的企业，面临最大的风险和问题来自以下四个方面。
· 企业过于关注短期目标，忽视长期性、基础性要素，缺乏支撑未来发展的战略性举措。比如，企业不重视技术积累，没有搭建科学、系统的管理平台。
· 企业内部易滋生官僚主义。
· 企业经营者的授权程度难以适应企业的发展，不利于发挥企业内部多层次主体的自主性和积极性。
· 组织形态及管理体系通常是职能型和集权型，不利于企业内部创业和新业务的发育。
企业要从快速发展期成功进阶到多元化发展期，需要以“体制变革”为主进行管理整合。具体整合路径有三条：第一条是确立明确的战略，聚焦核心竞争力，在优势领域取得足够的市场份额和领先地位；第二条是企业要建立规范化的组织和职能体系，调整组织结构和形态，进行规模性运作；第三条是明确集团和各职能部门之间的责、权、利，重新设计利益机制，充分激发组织活力，提升协同效率，逐步尝试多元化和国际化路线。
阶段四：多元化发展期。 企业主营业务进入成熟期后，成长空间主要来源于行业整合过程中的部分参与者退出。此时，企业要利用主业积累的资源（包括技术、人力资源、信息、品牌、渠道和供应链等）进行多元化扩张。企业在进行多元化扩张时往往需要借助资本的力量，以收购兼并为主要手段，通过产业纵向一体化进行产业链整合，成为产业的组织者；同时，主营业务进一步国际化，表现为客户结构国际化和价值链布局国际化。
处于多元化发展期的企业，面临的主要风险和问题来自以下四个方面。
· 企业盲目进行多元化扩张，导致在不熟悉的领域中消耗大量资源。
· 企业的新业务一直未培育成功。
· 企业生了“大企业病”，部门协同困难。
· 企业缺乏包容的组织文化，导致企业难以适应多元化和国际化的挑战。
企业想从多元化发展期成功进化到重构成长期，需要进行以组织文化为主的管理变革。企业可以通过组织形态演进、组织文化重塑、改变领导者、改变领导方式、改变领导力标准等方式实现转型发展。
阶段五：重构成长期。 当企业迈过多元化成长期后，企业内部的各项运营虽然已经成熟，但外部环境会导致产品的利润空间越来越小。此时，企业经营者需要对企业进行重新思考——定义——设计——构造等，从而形成重要的战略路径，指引企业不断前进。
总结一下，处在不同发展阶段的企业所面临的问题是不同的。随着企业规模的扩大，管理和机制的作用会越来越大，企业是否能够顺利过渡到下一阶段，变革是至关重要的推动力。进入“无人区”“深水区”的企业，其价值观的牵引力、支撑力、辐射力非常关键。
转型是企业永恒的主题，企业经营者要避免惰性和保守思维，应持续创新，不断寻找新的机会点，确保企业可持续发展。
在“黑天鹅”与“灰犀牛”均存在的不确定性时代，创新思维、学习能力和危机意识成为企业经营者所必需的能力。 而管理能力的革新是企业捕获未来“组织红利”，持续提升价值创造能力的重要途径 。除了战略和技术的创新，对管理规则的持续优化和变革，以规则的确定性来应对业务和环境的不确定性，也是企业变革的重要课题。
聚焦到财务领域，在新的时代背景和市场环境下，企业如何通过变革提升财经能力，应该成为企业经营者和财务人员不断思考的问题。正如管理学大师彼得·德鲁克所言：“变革充满挑战，伴随着风险，需要付出巨大的努力。我们无法控制变革，我们能做的，只是站在变革的前沿。”