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华为的企业文化强调一切向前看，强调在不同时期、不同环境下不断进行调整，调整的精髓是“ 用规则的确定应对结果的不确定 ”。2022年，感受到来自市场环境变化的压力后，任正非快速调整华为的战略方向，在内部讲话中明确提出：“华为应改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流，保证度过未来三年的危机。 把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。 ”
任正非认为，一家企业运作时间长了，员工可能会逐渐产生惰性。因此，要不断地进行改良和变革，实现熵减，让企业的发展过程能够持续保持活力、延长组织寿命。他曾在2000年年底，写下著名的《华为的冬天》，阐明了危机意识：“危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒地认识到存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。繁荣的背后就是萧条。玫瑰花很漂亮，但玫瑰花肯定有刺……我们不能居安思危，否则就必死无疑。”
任正非的管理思想深刻地影响了华为的管理者和员工，从而在整个企业形成了强烈的危机意识，这种危机意识促使华为不断进行自我批判和变革调整，这是企业能够持续发展，保持创造价值能力的基础。纵观华为的发展史实则就是一部企业变革成长史，我们可以通过理解华为是如何践行长期价值的经营理念，发现其独特的经营策略，从而为我们经营企业提供有价值的参考。华为的变革成长史如图1-2所示。
图1-2 华为的变革成长史
归纳起来，我认为华为在践行长期价值理念上主要有三大变革策略：统一思想、业务变革和组织变革。
1996年，华为还没有形成统一的管理规则，企业管理混乱，员工士气低落。恰逢此时，几位中国人民大学的教授在华为授课，任正非邀请他们为华为起草统一的管理规范，也就是如今被社会熟知的《华为基本法》。
《华为基本法》的制定历程跨越了1996—1998年三年的时间。在这期间，华为组织全体员工围绕“华为到底要成为一家什么样的企业”以及“华为要走向何方”等核心问题展开了深入讨论。通过一系列讨论与思考，企业全体员工的思想得以统一，从而奠定了华为文化和管理的基础。因此，《华为基本法》不仅仅是创始人意愿的体现，更成为集体共识的象征。《华为基本法》虽然是20多年前发布的，但是今天看来，大部分的观念依旧非常领先。
《华为基本法》共分为六个部分，全面而详尽地阐述了华为的愿景与价值观，以及实现这一愿景所需的步骤和目标。第一部分明确阐述了华为的核心价值观、基本的成长目标以及价值分配，清晰地定义了“华为的身份”；中间的四个部分是企业管理内容，包括经营政策、组织政策、人力资源政策和控制政策，这些内容系统地梳理和界定了华为经营管理的边界，全面地表述了企业何所向、何所为和何所不为，以及如何执行；最后一部分则针对接班人问题和基本法的修改，明确了华为在关键方面的行事原则。
《华为基本法》作为华为企业文化和未来发展的总纲，对华为的发展起到了深远的影响。在2021年的年报发布会上，华为CFO孟晚舟女士在介绍当年华为研发投入时说道“：将华为年收入的10%固定投入到研发领域，这一条是写进了《华为基本法》的。”由此可见，《华为基本法》是华为高速稳健成长的重要保证，也是华为在管理上践行长期价值理论的重要理论基础。
1995年，华为开始确立国际化战略，逐步拓展国际市场。随着企业规模的不断扩大，华为内部的管理问题日益凸显，已无法适应国际化的发展需求。
1997年，任正非带队赴美，参观了美国众多知名企业，包括微软、IBM、惠普、贝尔实验室等，深刻感受到美国企业在内部管理和流程机制建设上的超前之处。任正非对此深受触动，在此期间便起草了一份长达100多页的文档，详细阐述了华为应该向西方企业学习的方方面面。
在参观IBM时，任正非了解到IBM进行了集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD）变革，这一变革有效地解决了产品开发的问题。受此启发，任正非决定邀请IBM协助华为进行业务变革。从此，华为开启了一场轰轰烈烈且长达20多年的业务变革之旅。
IPD变革的实施，采用了标准化的产品研发流程和模板，进而在华为内部确立了产品标准化的经营理念。更为重要的是，IPD变革帮助华为构建了一个以经营结果为基础的评价体系。在IPD变革之前，华为对研发人员的考核更侧重技术和能力；在IPD变革之后，华为要求每个部门为产品的最终经营成果负责，引导研发工程师向以市场需求为导向的商人工程师转变，生产出更加符合市场需求的产品。
IPD变革使华为在研发上实现了两大改变：一是由能成功开发单个产品转变为能量产成功产品；二是从偶然成功走向必然成功，为后续持续研发并上市新产品奠定了坚实的基础。
基于IPD变革取得的成功，华为接下来在其他领域也展开了一系列的变革。1999年，华为启动了集成供应链（Integrated Supply Chain，简称ISC）变革。经过数年改革，华为大幅提升了供应链体系的效率。2010年，华为启动了线索到回款（Lead to Cash，简称LTC）变革，通过不断优化以客户为中心的运作和管理，提升了整体经营指标（包括财务指标、客户满意度指标和运营绩效指标），实现了卓越运营。此外，华为还在客户关系管理、集成服务交付、战略到执行等领域进行了变革，业务变革基本覆盖了企业的各个方面。
在财经方面，早在2005年，华为开始搭建全球统一的会计政策、核算流程和会计科目体系，并随后建立了共享海外的核算组织以及七大共享中心。财经变革使华为从每个月财务报告“难产”，转变为能在5天内发布财务报告，管理者可随时通过计算机或手机端查看企业财务报告。
在数字化转型的道路上，华为也成了业界标杆。2007年，华为以集成财经变革为标志的管理变革和数字化转型，不但揭开了华为数据治理体系建设的序幕，也支撑了华为从全球化规模增长向全球化有效增长转型，极大提升了华为的整体经营管理能力和效益水平。
除了管理变革、业务变革，华为还进行了组织变革。
1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。2001年年底，华为实行员工持股改革，明确规定不再向新员工派发长期不变的一元一股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股，即所谓的“虚拟受限股”。虚拟受限股是华为投资控股有限公司工会授予员工的一种特殊股票。每年，华为根据员工的工作岗位、能力水平和对企业的贡献，决定其获得的股份数。员工可以按照华为当年净资产价格购买虚拟受限股。拥有虚拟受限股的员工可以获得一定比例的分红和虚拟受限股对应的企业净资产增值部分，但没有所有权、表决权，也不能转让和出售股票。在员工离开企业时，股票只能由华为投资控股有限公司工会进行回购。华为的全员持股制度开中国企业之先河，是华为“以奋斗者为本”，将知识资本作为企业重要价值创造要素的具体体现，这从根本上激发了员工的活力和战斗力，充分释放了员工的价值创造能力。
1997年，华为开启了人力资源变革，构建了岗位素质模型和任职资格体系。任职资格体系最初从秘书岗位开始实施，取得显著成效后，迅速在其他岗位进行推广。之后，人力资源变革持续进行，形成了一套系统性的制度，包括人才选拔、任职资格设定、岗位薪酬确定和绩效管理及激励等。华为通过任职牵引、人岗匹配和定岗定薪，“炸”开了人才金字塔，为企业快速发展提供了源源不断的人才。
轮值CEO制度是华为组织变革中最重要的一环。华为从成立之初，一直由孙亚芳担任董事长，负责对外协调；任正非作为CEO，负责对内管理。2004年，美国人力资源咨询公司美世（Mercer）为华为设计了经营管理团队制度（Executive Management Team，简称EMT），由董事长、总裁以及六名分管不同领域的副总裁组成高层决策团队。这种设计可以从制度上保证华为高层决策的流程化和科学化，构建了群体决策的机制，避免了将重大决策集中在个别人身上。EMT实行轮值制，华为的战略制定、重大投资决策和预算审批等重要战略和决策均在EMT下进行。
2010年，华为针对以市场和客户为中心的业务变革需求，建立了运营商网络业务、企业业务、终端业务和其他业务四大业务集团（Business Group，简称BG），将轮值主席制度转为轮值CEO制度。轮值CEO由三名华为副董事长轮流担任，轮值周期为半年。在任期间，轮值CEO作为企业经营管理和危机管理的最高责任人，对企业的生存和发展负责，并担任企业最高经营决策会议的召集人和主持人。后期，轮值CEO的职务被更名为轮值董事长，孟晚舟女士是最新一任轮值董事长。
轮值CEO制度成功地解决了华为接班人的问题，以集体智慧取代个人智慧，避免了个人英雄主义，有利于组织的稳定和长远发展。
孟晚舟女士在华为2021年年度报告发布会上曾表示：“华为的最大财富是人才储存、思想储存、理论储存、工程储存和方法储存，以及我们内部流程管理的高效有序的储存。这些才是我们靓丽财报背后华为真正的价值。”正是这一系列的变革，奠定了华为强大的管理基础，形成了卓越的组织能力，使华为在面临外部强大压力时，能够不断转换新的航道，并保持稳定发展。
不论是统一思想，通过《华为基本法》形成组织合力，还是大刀阔斧地进行业务变革和组织变革，华为都是在持续提升价值创造能力，践行长期价值的经营理念。华为不追求短期的利润最大化，而是聚焦长期的战略目标和以客户为中心的核心价值观，这是形成华为战略控制点和战略长期竞争能力非常重要的手段和方法，也是华为对长期有效增长内涵的理解。