第1章
管理定位的加减乘除

本章公式

1.1 加法：+人事统合，双管齐下

在定位阶段，管理者需要明确这样几个问题：我是谁？我在哪？我负责什么？我贡献什么？管理者首先要有人事统合的双维度视角，既要关注事，又要关注人。具体来说，从一名优秀的员工到一名卓越的管理者，在这之间需要转变什么和跨越什么？不同层级的管理者要履行的职责、承担的责任、付诸的关键行动有什么不同？这些问题的答案，我们可以从陈北北晋升前后的工作笔记中窥探一二。

1.业务专家与管理者的差异

（1）业务专家陈北北的一天

1）参加项目A的讨论，了解具体目标，预估工作量及难度。

2）完成项目B的谈判方案，并在沟通会上介绍相关情况。

3）进行项目B的谈判策略研究。

4）拜访老客户周总，并挖掘新的合作点。

5）指导新同事。

6）提交本月差旅费报销材料。

（2）管理者陈北北的一天

1）准备上个月销售部门工作总结汇报材料。

2）与项目A团队沟通具体的实施策略，并确定具体目标。

3）与合作部门沟通协调，借调推进项目A所需要的资源。

4）参与项目B的谈判方案设计讨论，对某些事项拍板。

5）解决项目C预算第一阶段超支、新费用申请被拒的问题。

6）参与新项目D的前期调研，协调人员、预算与合作单位。

7）完成项目D计划书，并提交给老板。

8）面试新人。

9）提交实习生小钱的试用期报告。

10）和员工小易一对一沟通，解决他在客户沟通中的态度问题。

11）关键员工阿度最近心情不好，需要激励一下。

12）准备向团队成员传达、沟通公司管理政策的变化。

13）参加HR薪酬制度沟通会。

从笔记中，我们能看出陈北北晋升前后的工作内容发生了极大的变化。作为业务专家的陈北北更多地关注事务，而作为管理者的陈北北不仅要关注事还要关注人。在她没有成为管理者的时候，只需要想办法完成自己的工作任务，提高个人业绩即可。然而一旦她晋升到管理岗位，需要的能力、需要做的事就完全不同了。如果管理者还只顾埋头做自己的事，专注于提高自己的业绩，甚至觉得下属“反应慢、能力不行”然后亲自上阵，不仅会让下属失去成长的机会，还会导致自己成为“救火队长”，陷入忙而无获的状态。

2.做好工作设计和任务布置

我们在日常工作中常听到这样的解释：“我把工作交代给×××了，对方回复的是‘收到’，但是却没落实下去。”你再细问其原因：“为什么没有落实下去，没拿出结果来呢？”得到的答复可能是：“我其实就是太轻信我小组的×××，才导致工作没完成，他真是太不靠谱啦！”

在实际工作中，管理者需要依靠团队把规划业务、执行任务、收尾任务变成部门想实现的目标，以及部门可以去实现的业务结果。这中间有一个连接的桥梁就是布置任务，因为无论是部门规划、制订的流程，还是需要增加的岗位人力，其实都需要团队中不同的成员分工合作才能完成。能否公平、公正、有效地找到执行人且对方有意愿接受，也是对管理者布置任务能力的考验。只规划而无法落地的只能叫想法，并且无法体现出一个团队的战斗力；规划后通过团队力量进行落地并产生结果才能体现出一个团队的战斗力。

布置任务可以概括为3个方面：

（1）关注任务，做好界定和识别

有人认为工作设计和授权是管理者天生的技能，但遗憾的是，许多管理者由于没有与关键人员进行有效沟通，导致在进行工作设计和安排时跌了跟头。沟通需要占用很多时间，而大部分管理者习惯将时间用在“做事情”上面，很少花时间与人沟通，这会导致其因缺乏充分信息而做出草率的工作布置。管理者进行分工的原则应该是：团队成员的工作任务与岗位角色清晰匹配，也就是“双R”清楚（Responsibility和Role）。而所谓明确的划分，是指每个团队成员的具体工作和职责都有清晰确定的边界，使得团队内各成员都必须对其本职工作负全责。团队内成员的能力必须与所从事具体工作的难度相匹配，或者能力略低于工作难度的要求，可以让他们跳一跳再摘到苹果，让任务更有挑战性，做成之后能够获得更大的成就感。

在将人与事务进行匹配的过程中，新任经理人还必须学会知人善任，选拔合适的人做合适的事。人事匹配并不像想象中那么简单，虽然找到能够做事的人确实不难，但找到价值观、习惯与公司吻合的人却很难。关于任务与人之间如何匹配的问题，下图中的矩阵工具可以协助管理者判断与分析，看看什么样的任务该布置给谁，以及如何布置。

（2）关注人，提高下属完成任务的能力

经常有管理者把下属提出的问题视为障碍。持有这种想法的管理者，在行为上会一味地去补救下属的工作失误，而不是教会他们如何正确地做事，同时拒绝与下属分享成功，对他们的问题和失败也避而不谈。而正确的思路应该是，管理者首先要关注自己的员工，看他们在做什么，是如何做的，这样才能及时帮助他们。这需要管理者投入大量的时间和精力，既需要定期与员工沟通，也需要密切关注工作流程的执行情况。管理者要询问是什么阻碍了工作完成，是什么促进了工作完成。当结果与期望一致时，应给予员工适当的鼓励；当结果让人失望时，应通过监督获得有效信息，据此进行计划和方法的调整，加强培训，并通过申请更多资源支持等措施，让工作回到良性发展的轨道。

其次，管理者要在团队中建立培训与交流机制，把优秀的团队文化和工作技能传递给队友。优秀的团队文化和工作技能培训，也是让团队成员在工作中把个人能力发挥到极致的最好方法。这样才能提高战斗力，这也是一个团队合作的最终目的。

最后，管理者要亲自坐镇，当好团队的总指挥。团队成员总会遇到自己无法独立解决的问题，这个时候作为管理者，最重要的责任就是为其排忧解难，做好指挥工作。要培养成员在工作中遇到问题及时汇报的良好沟通习惯。管理者可以与成员进行一个短时间的当面探讨，给出问题最好的解决办法。

对于团队成员，我们需要投入更多的时间和精力，引导他人发挥最佳表现，识别他人的天赋与才能，依据他人的能力和兴趣委派工作任务，激励他人的士气，善用他人的长处。在下图中，我们从员工个人能力与意愿的角度分析了管理者应该实施什么样的管理行为。

（3）创建强大的人事关系

在组织或部门之中，团队合作精神尤为重要。领导者需要具备优秀的凝聚能力，可以把团队成员的各方面特性调动起来，同时也需要具备与不同的人相处和沟通的能力。从某种角度上看，“带人”是通过配置资源解决对外合作的问题，是一门艺术。这里的资源不仅包括人、钱、物，还包括信息、资源和想法。

在担任新管理职务时，支持上司决策的能力也是成功的关键。因此，我们必须了解上司的工作计划，处理好与上级的关系。在了解上司的工作计划后，我们才能够有方向、有策略地支持公司战略，更容易帮助上司实现目标；能理解为什么上司会要求我们带领团队实现某些目标，帮助我们理清团队的优先事项；能明确需要向上司汇报的问题，更加有效地帮助团队达到绩效标准。我们应该与上司多协商，建立良好的合作关系，在公司的统一战略下，让自己发光发热，实现最大价值。

管理者与员工之间应该是合作伙伴关系，如果管理者不能把员工看作是自己事业的合伙人，对他们吝啬、苛刻，就很容易站到员工的对立面。聪明的管理者应该把员工当作企业的合伙人对待，因为员工不仅是企业财富的创造者，更是企业发展的推动者。

在日常工作中，我们时常遇到类似的问题：与业务方沟通困难，与供应商沟通困难，与服务商沟通困难，与客户公司沟通困难，多方合作更是难上加难。在一个在商言商的世界里，沟通与合作离不开的话题是利益。想解决多方合作难的问题，我们需学会如何管理利益相关方。这既需要识别出利益相关方，还需要找到他们所关注的利益。换言之，利益相关方管理是指我们对利益相关方的期望管理和关系管理。在下图中，我们从权力水平和利益相关程度的角度分析了管理者应该如何对利益相关方进行管理。

1）初步沟通：找到切入点（投其所好）。在项目启动初期，我们与许多利益相关方都是初次见面，谈不上有很深入的了解。或许我们在开展项目之前会做一些初步沟通，却未必真正了解利益相关方的期望。

留给利益相关方的第一印象非常重要，我们应想好如何“破冰”，即找到建立良好关系的切入点，引起对方的共鸣。投其所好，便是较好的“破冰”方式。

2）私下沟通：主动争取“认同”。如果把很多问题都摆到台面上来处理，各利益相关方的表现会有所差异。他们会顾及自身利益，更会揣摩其他人的想法（博弈）。但倘若我们能在解决问题之前先一步与利益相关方或部分利益相关方主动沟通，争取“认同”，那么解决问题的胜算会更大一些。

3）贴心沟通：找到对方的困难点（解决问题）。实际工作中会有这样的事例：我们觉得甲方会很欢迎我们的到来，因为我们是来帮助他们的，实则不然，甲方团队可能会质疑或忌惮我们，他们可能怀疑我们的能力，或者担心我们把工作完成了，他们的价值就很难体现出来，甚至有被辞退的风险。这就是错误地判断了对方的困难点。

作为项目的管理者，我们需要的不是想尽办法完成自己的工作，而是需要有大局观，要照顾更多人的感受和利益。当我们能找到对方的困难点，并且帮助他们解决问题时，我们自然能得到对方的认可。

4）统一战线：把对方的利益放在前面。很多时候，我们感觉讲起道理来自己都懂，但做起来实在太难。在管理中也是这样，我们在大多数时候优先想的都是自己的利益，即便成为管理者也避免不了。但倘若每个利益相关方都是自私的，都只想着自己，是不可能齐心协力的，那又怎会获得其利断金的价值呢？所以，我们需要建设一条多方统一战线，把对方的利益放在前面。

在实际操作层面，真正好的利益相关方管理方法是追求平衡，既能使我们得益于合作者，又能使合作者得益。事实上，我们一直讨论的团队管理也是类似的平衡，即寻求利益最佳平衡点，它是期望与现实的平衡，亦是多方关系的平衡。

1.2 减法：-自我盲区，接受反馈

作为管理者，需要不断减少自己的管理盲区。管理者越是具备开放的心态，获得的信息反馈就越多，做出正确决策的概率就越高，也就越能获得团队的信任。从汉字结构角度来看，“盲”字从目（眼睛），从亡（失去），表示眼睛失明。管理者丢失了眼睛，像盲人一样行走是很可怕的。管理者要虚心认识自己的局限性，寻求并接受建设性的批评，为自己的错误承担责任。

1.打开视窗，接纳反馈

每个人多少都有些自我认知偏差，但是只要扬长避短，最终仍然可以实现自我价值。我们可以使用一个叫作“约哈里窗口”的工具来帮助自己修正认知偏差。这一工具于1955年由美国人Joseph（约瑟夫）和Harry（哈里）提出，因此将二人的名字合在一块命名为Johari Window。他们绘制了一个人的自我认知图，这个图包含四个象限。第一个象限是我知道的关于我的事情，以及他人也知道的关于我的事情，这个象限叫作公开区。比如，你们知道我的名字、发色和长相。第二个象限是我不知道但是他人知道的关于我的事情，比如我的行为习惯、别人对我的感受等。第三个象限是他人不知道并且我自己也不知道的关于我的事情，是我未知的潜能。团队成员、上级、平级给管理者的反馈可以启发管理者，并且激发管理者在未知领域实现突破。第四个象限是他人不知道但我自己知道的关于我的事情，这是我的秘密。管理者希望周围的人能让自己产生更多的顿悟，希望周围的人能够给自己更多的线索，通过公开的反馈，打破自己的认知屏障。

实现认知突破后，我们可以更清晰地看到自己，把隐藏的潜能更多地释放出来，还可以提升自己的影响力，拉近自己与社会环境的关系。所以在管理的过程中，我们如果能够把“约哈里窗口”拓宽，就能够变得更加自在、更加通透，与团队成员的互动关系也会更加开放真诚。

“约哈里窗口”如下图所示：第一象限为公开区（自己和他人都知道），第二象限为盲区（自己不知道，他人知道），第三象限为潜能区（自己不知道，他人也不知道），第四象限为隐私区（自己知道，他人不知道）。

2.客观、真实地了解自我

如果我们想打开盲区并进行自我探索，还有很多其他方法，例如领导力测评、照镜子、360度反馈。这里介绍一个比较经典并且实用的行为模式测评。

假设有一个场景，刚刚发生了一场史无前例、非常严重的空难，事故导致机毁人亡，全体机组人员及乘客无一幸免。当你听到这个消息的时候，第一时间的直觉是关注人还是关注事？

关注人：你会感到难过，感叹他们好可怜，他们的家人怎么办？

关注事：这件事情是真的还是假的？发生在什么时间及什么地点？哪些媒体报道了这件事情？

直觉反应的速度是快还是慢？

反应快：我要尽快去看看能为他们做些什么。

反应慢：持续思考这次事故到底会有多大的影响，波及面有多大，航空公司做出的反应是什么样的，给乘客家属的安抚方案是什么。

根据自己的答案，我们可以大致判断出自己的行为模式特点，如下图所示。

第一象限：反应速度快，关注人。处于该象限的人的显著特点是乐观、友好、热情。

第二象限：反应速度快，关注事。处于该象限的人的显著特点是直接、控制力强、独断。

第三象限：反应速度慢，关注事。处于该象限的人的显著特点是注重细节，追求精准，重视事实、逻辑。

第四象限：反应速度慢，关注人。处于该象限的人的显著特点是内敛、人际关系稳定、有耐心、有毅力。

你也可以快速地判断一下自己的行为风格处于第几象限，做好自我认知，更好地“照镜子”。

在反应速度这个维度里，“快”指的是快速响应，快速行动，快速做决定，一般凭的是直觉、感觉；“慢”跟“快”正好相反，表示行动较慢，做决定较慢，考虑得较多，比较谨慎。比如，有的人走路很快，有的人就很慢。早上上班，行动较快的人从起床到出门只需几分钟，而行动较慢的人可能要收拾半天才出门。这就是快速和慢速的区别。体现在性格上行动较快的人性格外显，也就是外向、张扬；行动较慢的人性格内敛，也就是内向、低调。在一个大家互相都不认识的场合，一般性格外显的人会主动去跟性格内敛的人打招呼，或者挑起话题。

另外一个维度是关注点在任务还是在人。这个比较好理解，有的人会比较偏重他人感受且注重人际互动，有的人更关注任务事件。举个例子，有个朋友跑过来说：“外面有两个人在打架！”关注人的人可能会问：“有人被打伤吗？”关注任务的人可能会问：“他们为什么打架？”再举个例子，当团队中有位成员业绩不达标，将要被开除。这是一位很勤奋但是能力有限的员工，有很重的经济压力，妻子刚生孩子，还没有工作，每月有不少的房贷要还，家里老人的健康状况也不好。对于这种情况，关注任务的上级会很理性地去跟这位员工谈辞退事宜，而不会觉得有什么问题。这是因为他更多关注的是业绩。而关注人的上级可能一想到要跟这位员工谈辞退的事就开始失眠，他的内心比那位员工还要纠结、痛苦。这是因为他关注的是人，非常在意他人的感受，也在意他人对自己的评价。

在这两个维度下的四种行为模式本质上没有好坏之分，都有自己的优势与局限性。例如，陈北北近期遇到的这件事：

王磊是研发经理，是陈北北的下游合作伙伴。这天，陈北北的下属张小团找到王磊，说需要临时增加一个很重要的产品功能。这个功能对于提升用户体验非常有价值，主要是竞争对手早已经推出了类似的功能，上线后非常受用户欢迎。她希望研发同事能尽快在产品中加入这个功能，但是王磊说这个功能不在本次确定的需求中，并且这个功能要耗费很多人力和时间，目前手上还有其他几个公司级重要项目在进行，人手很紧张，只能等下次功能优化时再加入。张小团好说歹说也没有说服他，因此她来找陈北北，希望能跟研发经理重新沟通协调一下。

陈北北属于典型的第一象限的人，做产品经理一定要有良好的沟通协调能力，与人沟通协调也是她最在行的。王磊则属于典型的第三象限的人，做事非常讲究原则、流程，认为项目按照重要性优先级排好后就必须遵照这个规则执行，他也叮嘱下属要按照项目优先级做事，明确孰轻孰重，不能轻易更改；凡事用数据说话，不能拍脑袋、凭直觉做事，他认为直觉最不靠谱。

于是陈北北约了王磊沟通一下这件事，在沟通之前，她要分析一下如何与不同行为模式的同事交流。这可以使用下面这张四象限图。

从图中我们能看到，针对不同的沟通对象，要采取不同的沟通措施。王磊属于第三象限的人，主动性不高，讲究规则制度、任务导向。于是陈北北在沟通过程中尽量做到多用数据说话，谈客观事实，把用户的需求数据摆出来证明自己的观点。同时，她还注意收敛自己感觉和感受，不使用模糊和抽象的语言。

在使用了针对行为模式的沟通技巧后，陈北北与王磊的谈话高效且愉快，新需求的问题也顺利得到了解决。

优秀的管理者一方面需要有清晰的自我认知，另一方面也要有对他人的敏锐感知，鼓励并且珍视员工的反馈。管理者不应该是只接受自我反馈的人，他们还必须能够欣然地接受员工的反馈，所有员工的意见都很重要。管理者要把每次反馈都看成一份礼物，接纳并采取相应的行动：

行动一：承认自己的缺点。

行动二：以更高的标准要求自己。

行动三：听到模糊或令人困惑的反馈时，先平心静气地澄清问题。

同时，管理者也应该认识到，并非所有员工都愿意与上级分享意见。针对这种现象，管理者可以从文化建设入手，建立一种反馈文化、信任文化，通过营造氛围，让员工可以自然地表达他们真实的意见而不必担心遭到报复。管理者还可以从改变自身角色入手，建立一个员工和经理平等坦率地交换反馈信息的流程，这样对双方都大有裨益。

1.3 乘法：×以身作则，身先士卒

孔子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”从你成为管理者的这一天开始，你的所有行为都会被放大。这种感觉，就像是站在舞台中央，被团队成员围观一样。一言一行，可能都会被放大数倍。这让领导力变得不只是自己的事情，不仅仅是自身的发展，不限于是自我的修炼。让自己成为标杆，以身作则，更是管理者的核心修养。

从leadership（领导力）这个词来看，lead是前进方向，ship是指你有一艘大船，你将带领你的船员乘风破浪去向你们梦想中的目的地，而你就是以身作则的船长，把握好方向，身先士卒可以产生乘法效用，使团队效率倍增，获得团队最大的信任。

建立以身作则领导力的基础，就是要说到做到。信誉是领导力的基石！著名的南极探险家沙克尔顿将军以三次艰苦卓绝的南极探险经历闻名于世，从他的故事里我们能看到以身作则的力量。

1914年年初，沙克尔顿发布了一则招聘启事：“招聘探险者，参与极度危险的旅程。参与人员将赴南极探险，那里极度苦寒，危机四伏，需要在数月不见天日的地段工作，并且不保证安全。如若成功，可获得的，仅有荣誉。”如果你看到这则招聘启事，会有什么样的反应呢？我想大部分人都会觉得这简直就是开玩笑。但事实是，在短短几天内，报名者竟达5000人之多。经过认真严格的挑选，沙克尔顿将军最后从中确定了27名船员。在5个月的准备工作结束后，1914年8月1日，包括沙克尔顿将军在内的28名勇士乘木船离开伦敦。第二年的1月8日，他们到达南极洲边缘。他们的船在冰雪上漂移了数月后，被巨大的冰川挤压而沉没。在食品、衣物、遮蔽物严重不足的情况下，沙克尔顿将军和他的船员在冰天雪地中整整露营了5个月。在这段时间里，为鼓舞船员的斗志，虽然和船员同样身心俱疲，沙克尔顿仍然谈笑风生，还不时地在冰上翩翩起舞。而这时，他们几乎将所有的食品都吃完了，只能靠企鹅肉与冰雪维持生命。当最后漂浮到北面开放水域后，他们乘坐抢救出的三艘小救生艇，经过7天艰苦的海上旅程，齐心合力勉强登陆到一个远离航道的无人岛屿——大象岛。毫无疑问，留在这个无人岛上也只有死路一条。这时队员们的体能与精神都已接近极限，沙克尔顿将军决定不能再等，于是在1916年4月24日，他与另外4名船员乘坐救生艇“加蓝号”开始执行一项几乎不可能的自救行动，目标是横渡1300海里（1海里=1.852千米）波浪滔天的海面，到达南乔治亚岛村。临行前，他秘密写下一张字条，告诉剩下的船员如果20天后他没能返回，再打开字条。字条上写着：“我一定会回来营救你们，如果我不能回来，那我也尽我所能。”

后来，经过努力，沙克尔顿将军奇迹般地到达南乔治亚岛北岸，在获得补给后返回大象岛去营救他留在那里的23名船员。但是，直到1916年8月30日，营救船才终于驶进大象岛，这时距离之前约定的20日期限已经超出了整整100天。然而，当初留在大象岛上的23名船员全部都坚持了下来，奇迹般地在无人岛上等到了沙克尔顿将军的返回。事后有人问这些船员是什么力量让他们支撑这么长的时间，其中一个船员说：“我坚信沙克尔顿一定会成功，他有这个能力，万一失败我们也知道他尽力啦。”这位船员的话与那张根本未打开的纸条出奇地相似。问及那位收藏字条的船员，为什么在超出预计时间那么久之后仍未打开字条，他说：“因为我和剩余的所有人都知道，沙克尔顿会成功，他不会丢下我们不管。”

成为像沙克尔顿将军一样的管理者，以身作则，身先士卒，就可以获得团队无条件的信任。一个践行核心价值观的榜样，可以在日常的团队管理中潜移默化地增强队伍的核心价值观。因此，管理者要首先明确自己的价值观，找到自己的声音，然后使行动与价值观保持一致，为他人树立榜样。

1.4 除法：÷个人主义，无我利他

一个刚刚进入职场的新人，需要有为了个人目标努力奋斗的拼劲和闯劲，为了养活自己和维持家庭去全力以赴地工作且追求业绩。但当他成为管理者后，就需要尽可能地除去利己思想，多建立一些利他思想。因为管理者是通过协助他人成功而获得成功的，如果管理者还是保持利己主义，虽然能够获得业绩，也能得到他人的佩服，但很难获得他人的尊重。一个得不到多数人尊重的管理者，就很难在管理这条路上继续前进了。所以，管理者要站到更高的角度看待自己，要为更多的人谋取福利。

在《京瓷哲学手册》中，稻盛和夫说：“即便牺牲自己，也要帮助他人，这便是利他之心。”在《心法》中，稻盛和夫说：“所有的成功都归结于利他主义。”

中国著名企业家、方太集团的茅忠群说：“只有坚持以仁爱为缰，以利他之心让科技有善意，以同理之心让科技有智慧，以平等之心让科技有担当，创新科技才会与美善和幸福同行，为人类创造更多的正向价值。”

同理之心，即是换位思考，将心比心，像给自己、给家人做产品一样为消费者做产品。茅忠群说，同理心可以“让科技向着温暖与善意生长，让冷冰冰的科技变得温暖人心”。方太在推出每一种产品前，除了走访众多用户，还要让自己、家人作为第一消费者去充分体验，在充分以同理心深刻洞察和反复自省检讨之后，才创新研发并推向市场。伟大的企业必须能够帮助员工成长，而且是幸福地成长，而拥有幸福感的员工才能真正为顾客带来好的产品和服务。