第2章
明确公司目的并开始践行

你公司的理念是什么

在你所在的公司，试着提出上面的问题，你会发现回应你的大多是茫然的目光。这有点像询问人类为何在地球上生存一样。这个伤脑筋的问题还是留给哲学家来回答吧，让我们先来处理今天要完成的工作。大多数企业都会举办所谓的“静思会”（retreats）——找一个僻静的地方，然后在那里制订下一年度的计划，一些目光长远的公司甚至会提出五年发展计划。但是，我们听说有些日本企业竟然制订了500年发展大计，真是不可思议。当然，这并不是说非要知道你的公司500年后将会如何，问题在于你的公司愿景中是否包括那么长远的设想。

丰田公司当然也拥有这么一个愿景：希望公司能够实现长期发展。从一个家族企业起家，丰田公司现在已经演变成为一个生命有机体，其首要的任务是长足生存，以期继续做贡献。为谁做贡献？当然是为社会、社区及其所有的员工和合作伙伴做贡献。

若问大多数私营企业为何而存在，答案可归结为一个词：利润。任何经济学家都会告诉你，在一个市场经济中，企业只需要担心一件事，那便是赚钱——尽可能多地赚钱。当然，这需要在法律许可的范围内，这就是目标。实际上，任何其他目标都将导致自由市场体系的扭曲。

让我们来做一个简单的思考试验。一份有理有据的财务分析显示，假如将你的公司拆散，并将资产出售，会比继续维持这家公司更加赚钱，你公司的领导会这么做吗？他们会不会为了实现赚钱的目的而将公司拆散并一个一个地卖掉呢？

从纯市场经济的角度而言，他们应该将公司拆散并出售。当然，有人可能会说，那得视情况而定。或许，转变经营策略会使公司在10年内更赚钱，比拆散公司赚的还多；或者，我们应该把眼光放得更长远一些，比如15年。但是我们现在讨论的不是时间长短，而是这家公司存在的目的。如果纯粹以财务利润为目的，那么根据一定时期内的风险/回报计算分析，通过将公司拆散并出售而获得高额利润，完全可以实现这一目标。如果公司为其他原因而存在，那么即使将公司卖掉可以获得可观的收入，也可能将之视为失败。

如果丰田被拆散、出售，并获得了可观的利润，单就其目的而言，那将是一个彻头彻尾的失败，因为一旦被拆散，它将不能继续造福社会，更不用提公司内部的员工和外部的合作伙伴了，这样只能使少数个别人士在短期内获益。作为创建精益学习型企业的基础，这一点非常重要，因为它将引出一个基本问题：为实现公司的目的，值得向哪方面投资？公司的每一项商业交易都需要考虑这个问题。改进公司、员工及其合作伙伴的每一笔投资同样需要考虑这个问题。实际上，如果你连这个问题都无法回答，也就没有必要学习如何实现精益了。或许，你可以从精益诀窍中选取一些精益工具来帮助你设计流程、减少浪费和降低成本。但是，采取这些途径，你的公司不会成为一家精益学习型企业。而且，本书中提供的大多数好建议和经验将不适用于你的企业。因此，我们建议你另选一本有关财务分析的书来读。

你迟早会面对这个棘手的问题：我们的公司为何而存在？这不见得是个抽象、无法作答的哲学问题。在这一章中，我们将另辟新径，从崭新的角度探讨你的公司存在的目的，并将就如何建立精益学习型组织提供一些建议。

内部和外部的目的感

何为组织的目的感呢？如果仅仅是为了赚钱，那么在一张海报上画一个大大的美元标志给员工和管理人员看就可以了，根本无须费心去准备使命宣言。如果公司的目的不止于此，那么你应该考虑一下：公司在内部和外部打算实现什么目标？公司打算为内部利益相关者创建什么？想让他们奉献什么？而他们又能获得什么回报？公司对外界有何影响？此外，公司的使命应当包含两个部分——一部分关于员工，另一部分关于公司。

图2-1展示的是公司目的，它将员工和与公司相应的内部和外部目标结合起来，构成了一个矩阵。图中包含了对丰田公司目标的简要陈述，并分别指明了公司的短期目标和长期目标。

对于矩阵中每一单元格的短期目标，每一家公司都渴望实现：有能力的内部流程、有能力的员工、尽职尽责的合作伙伴以及能够赚到钱。这些都非常简单易懂，比较难的部分是如何让公司高层真正地思考公司的长期目标。下面，让我们了解一下每个单元格中的长期目标是什么含义。

精益体系

为简明起见，我们首先从丰田最为世人所熟知的部分谈起——丰田生产方式的技术部分。通过消除不能创造价值的浪费，丰田生产方式缩减了从客户下单至交货的时间，其结果是创建了一个能够以低成本、即时将高品质产品交付给客户的精益流程，并且使得丰田可以在无须维持大量库存的情况下盈利。在产品开发领域，你同样可以发现相似的精益流程。丰田不仅拥有业界最快的开发速度，而且在为客户更新车型和特性的速度、产品品质及成本方面均要优于其竞争对手。如今，精益内部流程已扩展至丰田的各个业务支持职能部门，其中包括销售、采购、生产、企划等，只不过这些领域的精益流程不像制造和产品开发领域的精益流程那么正式罢了。

精益体系并非仅限于工具和技术，其实理念也是很重要的一部分，很多人对这一点还缺乏足够的认识。比如，“如何使用精益体系杜绝浪费，从而带来即时的财务收益”，对此人们很容易理解，但是，“为了杜绝长期的浪费而有必要创造短期的浪费”这一点又如何理解呢？考虑以下场景：

1.将能创造价值的工人当作外科医生来看待，并在不打扰他创造价值的工作的情况下为其准备好工作所需的所有工具和零部件，这可能需要一些非创造价值的准备工作。工具和零部件可能需要提前准备好并放置到一个大小适中的容器或工具箱中，而货物搬运人员则需要将这些常用物品搬运到进行工作的场所。

2.为了减少批量和改进零部件在整个系统内的运输流程，可能需要频繁更换某个设备工具，从而产生额外的装配费用。快速换模（SMED）程序可以极大地降低装配时间和费用，但许多公司却将节省下来的时间用来生产更多的零部件。因此，这不仅没有减少批量，反而加剧了生产过剩的程度。

3.为了改善质量、缩短产品开发流程的提前期，可能需要配备专门的总工程师。总工程师只需负责项目的运行，而无须管理项目参与人员。这是在普通项目管理人员之外，额外增加的一个职位。总工程师责任重大，应为之提供高薪。

4.为改善产品的质量，可能需要在产品研发流程的初期就让供应商参与进来，并应选择与技术过硬的供应商合作，这样可能会导致产品初期成本增加，无法成为最低成本产品的生产商。

换言之，为了建立高质量精益流程，实现长期成本节省，有必要进行短期投资。况且我们可能很难精确计算出对于某一特定行为所进行的投资到底能节省多少资金。比如，与频繁更换工具的成本相比，减少批量所带来的收益是多少呢？劳动力成本比较容易计算，但是较小批量的收益却难以把握。实际上，如果我们能够逐一计算每项改进活动所带来的收益，也就不用谈论什么精益体系了。因此，尽管表面上看，精益体系只是简单的技术问题，但本质上而言，它更是一个理念。

学习型社会群体

在丰田的许多部门，TPS是指“思维生产体系”（thinking production system）。当大野耐一连接各种流程，以消除各个步骤之间的浪费时，他获得了一个惊人的发现。当各个流程连接在一起之后，各种问题立即变得显而易见，人们不得不思考解决之法，否则就会导致流程中断。这个发现一经获得，便不再是偶然现象。大野耐一发现，精益体系的真正强大之处在于，它可以使问题浮现，并迫使人们思考以寻求解决之法。

然而，如果不将个人所学到的东西与他人分享，那么这种效力对公司的影响极其有限。重新发现问题并找出解决之法本身就是一种浪费。因此，为了汲取实施各种对策时获得的知识，我们必须对学习系统进行投资，使这种知识可以再次应用。而学习又可以为今后的深入学习树立新的标准、创建新的学习高原。

创建学习型社会群体的含义是，某个社会群体中拥有多个具备学习能力的人员，这是基本条件。此外，社会群体表明了一种归属关系，因此，创建社会群体需要让其成员具有归属感。一旦经济形势恶化便会被随时解雇的临时工将不属于该群体。归属某一社会群体还意味着互惠：成员为社会群体做贡献，而社会群体对其成员同样要有所回报。

实际上，丰田对其员工进行了巨大的投资，本书第11章将对此进行深入讨论。比如，要培养一位能够完成丰田所期待的基础工作的一流工程师大约需要经历一个为期3年的投资期。因此，如果一名工程师不到3年便离开了丰田，那么这笔投资就彻底失败了。之所以要进行为期3年的投资，是因为丰田要教会员工如何按照丰田模式思考、解决问题，进行有效交流以及实施工程任务，这可不像学习基本技术技能那样简单。

据我们观察，丰田依据丰田模式的长期理念来看待员工。若不是有这种长期理念支持，丰田也不会对员工做出长期投资。这一理念为员工提供了一个框架，员工可以在此框架内实施个人行动。

精益企业

丰田的理念一直处于不断更新与完善之中。由于丰田汽车70%～80%的零部件都是由外部供应商设计和创建的，因此，只有拥有一流的供应商，才能有优质的丰田产品。丰田认识到，一旦产品中出现不合格零部件，客户不会因为零部件是由外部供应商提供的而原谅丰田，丰田需要对这些零部件负责任。负责任的唯一方式就是确保供应商和丰田拥有同等水平的精益体系，将它们培养为学习型社会群体和精益企业。这些供应商是价值流的一部分，同时也是精益体系的一部分。

因此，丰田经常对合作伙伴进行投资，这看起来似乎有违常理。但是，不要忘记多年前发生的一个实例。当时，丰田的供应商p阀工厂因大火而被烧毁。p阀是全世界所有丰田汽车刹车系统中一个至关重要的组件，而当时丰田犯了一个大错：只让一家供应商的一家工厂生产这种阀门。大火之后，整个供应链中的p阀供应最多维持3天，面对这种情况，总计200家供应商和子公司不得不在供应断掉之前，自行组织起p阀的生产和运营。其中有63家不同的公司在丰田未提出要求的情况下，便自发地使用它们自己的设备开始生产p阀。这样的忠诚度价值多少？它使得丰田可以充满自信地经营一条精益供应链，即使遇到危机，丰田也可以调动大量的资源来解决问题。这一生动的案例证明，丰田通过大力投资精益企业，为自己创造了一个强大的战略武器。

创造价值贡献者

丰田管理者每天很早就去上班，制定正确的长期决策，他们的驱动力是什么？如果他们的目标像一些经济理论所说的那样，只是为使员工发挥最大的效用，他们就不会那么做了。丰田汽车销售公司的执行副总裁兼首席执行官吉姆·普莱斯（Jim Press）曾经坦承他的总收入要比美国汽车公司同等职位人员的收入少很多。当被问及为什么能够忍受这种收入差距时，他回答说：“我的收入不错，我很满足。能在这里工作我深感荣幸。公司赚钱是为了在将来能够再投资，为了我们能够继续生存……以造福社会、造福社区。”

这些话如果出自他人之口，我们可能会报以不置可否的微笑，但心里会想：这是多么天真可爱但完全不实际的想法啊。但是吉姆·普莱斯是认真的，他真的这么认为。而且作为丰田在北美地区的高级主管之一，凭借这个信念，他可以影响非常多的人。

如果返还股东红利和支付高层丰厚的奖金是唯一目的，丰田就不会付出这么大的努力来变成一家精益企业了，也没有必要投资创建一个学习型社会群体。就连精益体系也只是需要刀耕火种这种原始的精益手段来帮助降低短期的成本就足够了。因此，与一切相关的是理念，如果没有这些基本的理念，丰田的4P金字塔模型就会坍塌。

创建你的理念

不幸的是，仅是简单地记录下丰田的理念，你并不能真正将之为你所用。这有点儿像试图通过效仿看板制度或复制你在丰田供应商那里看到的工作小组制度来获取丰田生产方式的好处一样，注定是要失败的。因为，只有在丰田模式的文化中，它才能获得生机。因此，只有通过刻苦努力，才能创建属于你自己公司的理念。

当然，你无须从零开始。你可以运用从丰田这个超级模范那里学到的东西，并在此基础上创建。此外，还有很多其他的公司和组织值得你学习。但是，观看优秀网球运动员比赛并不能让你成为一名优秀的网球运动员，同样，仅靠学习他人也不能帮助你创建公司的理念，关键在于你的行动和培养的技能，在于你每天如何行事以及所学的东西。

一开始，你可以把大家召集到一起，摸清当前的形势。丰田公司的每一个改进流程都以此为起点。目前我们的企业文化是什么？其根基是什么？根据“现地现物”这一原则，你必须亲临现场，掌握实际情况。因此，一些跑腿的工作是必不可少的。你需要亲临现场，与员工和管理者交流，观察一下：公司目前真正的文化是什么？与公司的既定理念是否匹配？你肯定会发现差距，就连丰田也不例外——不过，我们猜想它的差距肯定比绝大多数企业要小。

公司的未来规划又是什么？你所期待的公司理念是什么？有何方法实现？图2-1中的模型可以帮助你锁定所有本质要素。在员工与企业方面，你希望你的公司在内部和外部呈现什么样的状态？

对于公司，你应当从企业战略这一更宏观的角度来思考。倘若没有制定周详的战略，就不可能成为一家赚钱、财务状况良好的企业。在各种文献中，对于战略重要性的阐述不胜枚举。仅以战略大师迈克尔·波特为例，他在《哈佛商业评论》（1996年11～12月期）中提出了这样一个简单的问题：“什么是战略？”他的结论是：

迫于提高生产力、改善质量和提高速度的压力，管理者欣然接受了全面质量管理（TQM）、标杆管理、工程再造等工具。虽然这些工具显著地改善了企业的运营，但是这些收获很少能转化成持久的盈利能力。久而久之，这些工具逐渐取代了战略的地位。运营成效虽然是优良绩效的必要条件，但非充分条件，因为技术与工具是很容易效仿的东西。相反，战略的精髓在于在一系列活动中选择一个独特而重要的地位，而这是他人很难效仿的。

波特在这篇文章中提出了许多有趣的见解。比如，他指出，除非战略中规定你不会做什么，否则你并未真正地拥有这个战略。哪些赚钱的投机活动会因不符合你的企业战略而被你放弃？波特认为，如果你的答案是没有，那么你的企业根本就没有战略。此外，他还提到了将战略转化为行动的一系列活动，他认为这些活动应该与战略保持一致——这一点在丰田模式中体现得非常明显。

如果你的企业拥有一个宏伟的战略，它明确了你如何成为一个独特的创造价值的贡献者，那么你还需要填满图2-1中的另外三个格子，这些就是波特谈论的“一系列活动”。为实现企业的这一战略规划，需要怎样的卓越运营？换言之，为实现企业的外部目的，你的公司需要实行何种精益体系？为支持这一宏伟的规划，你的公司和你的合作伙伴需要什么样的员工？这些问题的全部答案就可以帮助你明确公司的理念。

召集所有高级主管召开一次外出静思会，并就公司的运营方法达成共识，这是个不错的开始，是非常有意义的活动。此外，你应该做一些基础工作，以了解公司目前的情况。你还可以回顾公司的历史传统以及塑造企业文化的诸多因素。然而，尽管这次外出静思会令你神清气爽、对公司的宏伟前景豪情满怀，但你应该清醒地认识到，这仅仅是一个起点而已。

践行你的理念

《丰田模式》的前言引用了丰田总裁张富士夫（同时也是大野耐一的忠实拥护者）的一段话：

重要的是将所有的要素结合起来，形成一个系统。我们必须始终如一地坚持每天都实践它，而不能断断续续。

他怎么能如此残酷，把门槛定得这么高？迸发式地将理念转化成实践已经十分困难了，还要自然地、每天始终如一地坚持实践，这似乎根本不可能实现。

更为糟糕的是，践行公司理念的重担直接落到了管理团队的肩上。所有监管人员、经理、董事、监事、团队领导等任何头衔的领导者，都需要每天始终如一地坚持实践公司的理念。领导者必须一贯地坚持身体力行、以身作则。

要做到这一点，需要公司从最高层领导者开始做出承诺。这并不仅仅是抽象地、像信奉哲学信仰般地承诺支持“精益”，更是对一种“模式”的承诺——一种看待企业目的、流程、员工的模式，一种作为组织而学习的进步模式。

高层领导者必须要做的各种承诺总结在图2-2的4P模型之中。可以看出，丰田模式的管理原则同时也是领导层的承诺，这些承诺是向丰田学习、继续向前推进工作不可或缺的因素。每一条管理原则均与一种理念（一种有关企业目的、流程、员工和解决问题等方面的思考方式）相关联。当总裁张富士夫将《丰田模式2001》作为内部文件向全公司签发时，他是在强调所有领导者必须全身心地投入。丰田随后又开发了一个全面的培训项目，以帮助领导者按照丰田模式来考虑问题。培训内容包括各个详尽的案例分析，管理者可以根据丰田模式所有的管理原则对案例中的工厂经理在管理工厂时所使用的方法进行点评。培训还要求每位领导者各带领一个项目，然后运用适当的丰田模式改进项目流程。所有管理者都要参加，无一例外。培训大约持续6个月的时间，而且，这只是强化对丰田模式全身心投入的一小部分工作而已。

与员工和合作伙伴签订社会契约

在人员方面，如果公司打算创建一个长期共同学习的社会群体，就需要制定一些长期契约。在日本，人们对正式文书和法律的依赖程度要比美国低很多。面对面的会谈、口头协议、彼此之间的共识在日本商业中扮演着重要的角色。丰田从未白纸黑字地写下员工就业保障书，也从未向供应商提供“只要做得好就可以保住业务”的书面保证。尽管如此，丰田与员工和供应商之间确实存在一种效力强大、众人皆知的社会契约。

1948年，丰田总裁及创始人丰田喜一郎的辞职明确地证明了这种契约的存在。当年，日本经济一片混乱，而丰田的债务也惊人地达到了公司资本额的8倍。丰田喜一郎试图通过自愿降薪来解决这一难题，但以失败告终。最后，他不得不面对一个残酷的现实：他需要解雇1600名工人方能保住公司。最终他的确采取了这种做法，做的方式却不同寻常。他首先主动承担了责任，并提出了辞职。随后，他与1600名工人达成了自愿“退休”的协议。对于丰田公司而言，这是一段非常痛苦的经历，当时，丰田的领导层发誓再也不要陷入这种困境。这就是现如今丰田在财务上如此保守，连现金储备都高达数百亿美元的原因。

《丰田模式》一书讨论过一个TABC公司的案例。该公司是丰田汽车公司位于美国加利福尼亚长滩的零部件分公司，成立于1972年，主要生产卡车底座。2002年，丰田决定将卡车底座生产线搬至墨西哥的一家新厂。你是不是认为这和墨西哥更为廉价的劳动力有关？登录TABC的网页，你会发现上面记载着这样一条消息：“2004年，在卡车底座生产线转移到TMMBC之后，TABC将为丰田旗下的日野汽车公司（Hino Motors）装配销往北美市场的商用卡车，而且，从2005年起，TABC将开始装配四缸发动机。”这不仅是一段网上记录的文字，更是实际发生的事实。TABC不仅幸运地存活下来，而且根本没有裁员。实际上，将卡车底座生产线转移至墨西哥的原因很多，但是丰田并没有选择关闭TABC并裁掉那些为公司鞠躬尽瘁、做出贡献的员工。

这里的承诺很明确：除非是为了拯救公司而迫不得已，否则丰田不会解雇那些表现良好、对公司有所贡献的员工。表现不佳的员工会受到公司的警告，他们必须表现出力求改进的决心。

和其他所有公司一样，丰田也需要面对市场的起伏不定。他们使用弹性人员配备的方法来减缓市场起伏所带来的冲击。首先，他们拥有相当数量的“临时工”。这些人来自承包公司，大约占总劳动力的20%。由于这些临时工不同于公司的正式员工，因此丰田无须对他们做出相同的承诺。丰田与承包公司却建立了长期的关系，这些公司了解丰田的要求，丰田也会向这些外部合作伙伴提供稳定的业务。此外，丰田旗下还有许多子公司，完全可以通过人员调动来调节劳动力。

而你的公司面临的问题非常简单：你们将与员工签订何种社会契约？同样，你可以再次从了解公司的历史背景入手，也许情况还说得过去。但是，如果实际情况是公司仅仅根据市场状况和投资回报率的简单计算来决定员工的增减，那么你们则必须有所舍弃。要么更改公司与员工之间的社会契约，要么放弃成为一家真正精益的学习型企业的梦想。

保持目的的连续性

许多大型公司在精益的道路上取得了重大进展。一开始，通常是某位负责运营的领导——副总裁甚至是中层经理——决定认真调查精益究竟能对公司的运营产生什么样的影响。他们这么做，往往是受到真实的商业目的推动，如由于利润的日益减少，迫使公司大幅降低成本，或者公司遇到了扩张企业的良机，希望尽量减少主要资本投资等。于是，他们引进了精益顾问，并指派专人来领导这项精益运动。看啊，它起作用了！流程改善了，材料流动更加流畅，绩效指标也提高了。从这个角度看，它确实起作用了——至少在应用精益的领域里是如此。

成功具有激励作用，况且确实也没有什么比实现公司目标更激励人心的了。接下来，这些公司可以选择许多道路。一种是继续拓展精益，努力获得更多好结果，并将精益工具传授给更多的员工，寻找更多的项目。选择这条道路的公司发现他们总会不时地获得改进，但迟早会认识到，他们的精益并未真正形成体系。而且，那些收益是不可持续的，技术变革又回到了原来的老路子。为了使公司的精益形成一个可持续的体系，公司需要继续前进一大步。高层管理者必须认识到，精益并不仅仅是一套工具和技巧，更是一种关乎管理流程的思维方式。

那些业已从注重精益工具和技巧飞跃到注重创建精益管理理念与体系的企业，则开始将注意力转移到了文化的变革上。何谓文化？文化是一套共享的价值、信仰和假设。关键在于文化是共享的，并且强势文化应该能够超越特定领导任期的限制，得以继续流传和推广。目的的持久性（constancy of purpose）是指从企业最高领导层开始的强势文化不断延伸和发展，并历经几代管理者的传承和发扬。我们可以这样理解：在丰田佐吉于1926年创建丰田自动织布机工厂时，丰田的基本管理文化就开始形成了。从那时起，丰田模式的管理原则就一直在不断地发展，但从根本上从未脱离丰田佐吉所信仰的理念。就这个不断发展的文化，我们已经谈论了近80年的时间，这是目的持久性的典型代表。从历史的角度来看，80年可能只是短暂的瞬间。然而，正是凭借这短短的“瞬间”使得丰田公司在目的连续性和持久性方面独树一帜，与绝大多数企业两三年就换领导者，且每位领导者都会实行新的理念的混乱状况形成了鲜明的对比。

如何能够做到爱德华·戴明（Edward Deming）所谓的“目的的持久性”呢？答案很简单，通过领导者的连续性来实现。你的公司必须拥有一群意见一致、真正支持公司的长期发展目标的领导者，且他们必须坚持长期始终如一地追求这一目标。如果你能做到这一点，它最终会成为你的企业文化。于是，为了继续发展这种文化，实践这种文化的领导者必须是公司培养出来的人员。这就需要建立一套健全的接班人制度。任何从企业外部聘请的领导者都需要从较低的层次做起，并按照公司的模式进行多年的培养。

但如果你的公司中没有对精益体系感兴趣的领导者怎么办？那就需要从某个地方做起。而最好的切入点就是通过改进流程、提高盈利的行为，来获得管理层的关注，并从基层开始，逐渐向上建立支持。纵使你未能成功地改变最高领导层的看法，但至少你已经成功地改进了一些流程，并从中获益匪浅。