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丰田公司的成功已被完好地记录下来，成为举世公认的事实。凭借其优异品质、成本缩减能力、畅销全球市场的汽车，丰田公司赢得了国际盛誉。无论以何种标准来判断，丰田公司都可以称得上是一家高度盈利的公司。每年数十亿美元的利润及任何时间都高达30亿～50亿美元的现金储备，每一个条件都足以令人相信该公司肯定有独到之处。自从《丰田模式》一书于2004年上架起，丰田持续不断地打破盈利纪录，其中仅2004年当年就实现盈利超过10万亿日元（约合100亿美元），并一举成为日本有史以来最赚钱的公司。进入2005年后，丰田延续了这种发展态势，继续创造着新的盈利纪录，而其众多的竞争对手却在不断地失去市场份额，为摆脱亏损局面而奋力挣扎。2005年，丰田北美公司在令人垂涎的由专业汽车研究机构J.D.Power颁发的“新车质量奖”（Initial Quality Award）中同样大获丰收，在总计18个奖项中，包揽了10个奖项的头名。随后，在美国咨询公司Harbour Associates发表的全美汽车工厂生产效率报告中，丰田北美公司被誉为生产效率最高的企业。所有这些都是在北美地区的销售额稳定增加的前提下实现的，而与此同时，丰田在国内的竞争对手的销售额却在日益减少。
但是，丰田对世界的影响绝不仅仅限于盈利能力，它甚至远远超出了“生产人们喜爱驾驶的车辆”的行业范畴，为制造业树立了一个新的典范。“精益生产”这一在《改变世界的机器》一书中创造的新术语，已经被广泛地视为继福特的“大规模生产”之后，制造业革命的又一大进步。有谁会想到在现在丰田市内陆郊区工作的丰田佐吉（Sakichi Toyoda）会创造出一家改变了制造业面貌的全球性大公司？丰田的影响已绝不仅限于汽车的大规模生产，而是已经扩展至制造业的各行各业：化学加工、制药、核燃料、船舶和飞机制造、医疗产品、建筑、制鞋、缝纫、修理飞机、军舰和坦克的国防基地等。不仅如此，就连服务业在其影响下也发生了革命性的变化，如银行、保险公司、医院、邮局等更多服务机构纷纷采用精益思维以减少浪费。
《丰田模式》一书成为一本国际畅销书，其受欢迎的程度超乎人们想象。我们知道，早已准备好采用精益制造及打算将精益理念延伸到工作场所之外的那些人会在这本书中找到他们感兴趣的内容，但是我们没有意识到精益思维到底能传播多远，以及到底有多少人在崇拜丰田，并希望从这家偶像级企业中找到一些值得他们学习的东西。根据读者们的描述，他们在阅读这本书时肃然起敬，并深受启发，决定用其改变自己的企业和生活。那些只阅读了这本书一小部分的读者则表示这本书令他们爱不释手。很难想象一部商业图书竟然有如此大的魅力。
读者最常见的反馈是这本书拓宽了他们的视野，令他们了解到可以从丰田学习到更多的东西。对于这些读者而言，这本书不仅仅是精益生产或者精益办公的工具和方法。他们还意识到，丰田已经创建了一整套强调通过员工为顾客实现价值的组织体系。
丰田模式的主旨营造了一种独特的文化，世界各地、各行各业的人们都相信他们可以向这种文化学习。无数企业领导者在来信中表示他们正在采用“丰田模式”作为蓝图来重塑他们的企业。尽管他们表示在书中汲取了各种各样的经验教训，我们仍禁不住暗自思忖：原书是否足以提供这样的一份蓝图？我们创作这本书的初衷在于阐明丰田的管理原则，并辅以具体生动的案例进行说明，因此，撰写本书的目的并非让它指导读者将这些原则应用到自己的企业之中。
一本实践指南应该为读者提供获取成功的实用诀窍，对吧？它应当提供可供读者按部就班遵循的工具、技巧和方法。根据某些定义，或许是这样的，但这却令我们处于进退两难的境地。一方面，丰田模式的整个前提是：丰田方式并不仅仅是工具和技巧。那些所谓的工具和技巧，如工作小组、看板（kanban）系统、差错预防技术、快速切换等均已有丰富的文献资料对其进行探讨，因此，这些方法丝毫不乏详尽的技术说明。另一方面，本书最关键的一句话是：丰田的主要贡献在于打造一种真正的学习型组织。随着丰田在全球范围的扩张，这种学习型组织正是通过专职的老师为新员工提供一对一指导的方式来传授其本质精髓的。
丰田模式是一种隐性的知识，而不是显性的程序化知识。隐性知识指的是那种只有通过经验和反思才能获取的技艺型知识，它无法通过阅读某本秘籍来获取。隐性知识包括诀窍和持续改善的理念，而这些只有通过追随一位从艰苦工作中汲取丰富经验、获得启发从而对此了然于胸的老师边干边学方能掌握。因此，我们不难看出其明显的含义：《丰田模式》一书应该精简为一句话：找一位经验丰富的好老师，然后跟着他尽情地享受学习之旅。
我们认为，创作一本“实践指南”仍然是有价值的，但是如何界定其意图却令我们感到棘手。从一开始我们就明确说明，不是要创作那种提供核查表、评估工具和具体流程的基本入门类图书。尽管本书中也包含一些此类的知识，但这些知识不足以充分表现出我们与丰田打交道的过程中所获取的深刻见解的价值。杰弗瑞·莱克花了20多年的时间来考察和研究丰田公司。大卫·梅尔也在丰田位于肯塔基州乔治城的工厂跟随日本导师学习了近10年的时间，因此，如果他把丰田模式简化为一本烹饪手册之类的书，不难想象这些日本导师定会摇头否定，不以为然。
于是，我们决定采用一种不同的方法。《丰田模式》记录的是丰田的行事方式，我们决定：这本实践指南应为那些试图学习《丰田模式》一书的人提供一些实用的建议。我们二人在传授丰田的方法和理念方面已经有多年的经验，曾为成千上万家企业举办过相关的讲座并担当实践顾问。我们不断地学习什么行得通、什么行不通，不断地面对各种有关如何学习丰田的误解。我们也会偶尔有幸目睹成功的案例，见证人们依据其所学，取得惊人的改进成效。因此，我们决定与大家分享这些实践经历，来帮助其他企业学习丰田。
我们仍然觉得，本书绝不能是一本基本入门类图书。我们了解许多源自丰田的案例，可以使得这些理念生动具体。我们可以分享学到的各种经验教训。而且，我们已经将我们对丰田的理解进一步升华——就如何学习丰田模式提供建议。这次的学习之旅必须由你自己亲自参与，本书可以帮助你从丰田模式中吸取经验教训，同时也可以帮助你向丰田公司学习。但是这些毕竟只是一些想法，你必须以自己的方式将这些想法应用到你的实际工作中。
精益制造界的圈内人士可能会对我们在书中提出的一些观点持不同意见。对于某一特定的情境，不同的精益“专家”可能会给出不同的解决方法。当看到本书中某个例子的时候，你可能会想“他们本应该这样做”或“还有另外一种可能的方法”。如果你能够产生这些想法，那太棒了！这意味着你对概念掌握得非常好，足以想出某一情境下各种可行的解决方案。
取得预期结果的方法永远不止一种，这是丰田模式的特点之一。重要的是学习、思考和应用你所学到的知识，然后反思整个过程，并不断改进，只有这样才能长期不断地强化你的组织结构。
你可能会认为我们遗漏或完全省略了丰田模式某些重要的方面，这是毋庸置疑的。本书谈及的任何主题都可以轻松地撰写成一本书。在这里，我们只是选取了那些最关键、最常被忽视的问题进行研究。我们非常清楚，我们自己可能也会遗漏一些关键的信息，因此，我们期待着能够收到你的回馈，以便在我们未来的作品中吸纳这些信息。
本书以《丰田模式》中所阐述的4P模型为出发点。这4个P包括理念、流程、员工/伙伴以及解决问题（对了，有人将其称为“5P模型”）。在这本书中，我们仍然采用4P模型，但并没有严格地遵从《丰田模式》中提出的那些原则。我们找到了一些略有不同的原则，这些原则更适于教授他人实际应用的方法。
我们会遵循4P模型的高层级组织结构。这里简要地描述一下这4个P，以及丰田在这些层面上的独到之处。
● 理念。 在最基本的层面上，丰田公司的领导者将公司看成为顾客、社会、社区和员工创造价值的工具。这并非幼稚的、毫无意义的大空话，而是实实在在的理念。这一点可以追溯到丰田的创始人——丰田佐吉。当时，他想发明一种动力织布机，希望能为他当时所处的农业社会中的妇女们的生活提供便利。丰田佐吉要求他的儿子丰田喜一郎通过创办汽车公司为世界贡献自己的一份力量，于是这一理念得以延续下来。今天，这种理念已经植根于丰田公司所有领导者的心中。它为所有其他的原则奠定了基础。
● 流程。 在向员工传授和指导丰田模式的过程中和亲身实践中，丰田的领导者认识到，当他们遵循正确的流程时，就可以得到正确的结果。遵循丰田模式行事，有些措施会立竿见影地为你带来收益，比如缩减库存、去除工作中多余的人员移动等。此外，有些措施则属于长期投资，长期看来，它可以帮助你降低成本、改善质量。这种长期投资是最难处理的部分，因为其中有些是可以通过清晰的因果关系来量化的，而有些投资，你只能相信它早晚会带来回报。比如，每小时向装配线运送零部件的做法看似多余，但它遵从的是创立作业流程的原则。花时间与相关各方达成共识并听取他们意见的做法看似多余，但如果你在这一流程中走了捷径，那么你将在大多数的情况下碰到麻烦。
● 员工和合作伙伴。 通过激励你的员工和合作伙伴追求成长为你的组织创造价值。丰田生产方式曾一度被称为“尊重人性”的方式。我们常常认为尊重员工意味着为员工创造一个没有压力、友好的工作环境，并提供各种便利设施。但TPS中的很多工具手段旨在使问题浮现出来，创造具有挑战性、迫使员工思考和成长的环境。思考、学习、成长及被挑战通常都不是有趣的事情。同样，丰田的环境也并非总是令人兴致盎然，但丰田的员工和丰田的合作伙伴，包括供应商在内，却一直在成长，变得更好、更有信心。
● 解决问题。 不断地解决根本问题以促进组织的学习。不论我们是否愿意，我们每天都必须解决各种问题。我们通常不喜欢这样，因为问题通常都是棘手的危机——如同亟待扑灭的大火。倘若同样的问题反复发生，那是因为我们没有找到问题根源，并采取真正有效的应对措施。在丰田，即使那些已经看似完美无瑕并已完成目标的产品发布或者团队项目，也都无一例外地存在许多亟待解决的问题，总是有学习的机会，这样至少能够降低这些问题再次发生的可能性。此外，在丰田，如果有人学会了一个非常重要的东西，我们希望他可以与其他面对类似问题的员工分享，以便整个公司都能学会。
就某种程度来说，这个4P模型是有等级层次之分的，较高级别的层面建立在较低级别的层面之上。如果没有长期的理念，一家公司不可能实施其他3个P中所蕴涵的内容。技术流程提供了激励和培养员工的环境，如果你希望造就一个注重通过解决问题来促进持续改进的、真正的学习型组织，营造这种环境就是必需的。
本书的篇章结构是按照4个P来编排的，在此基础上细分出的各种经验教训构成了各个章节。每一章我们都会对相应的经验教训进行深入的探讨，并通过以下多种手段来突出其中的要点：
● 小建议。 这是从我们的经验中提取的一些小建议，可以有效地帮助你实践此概念。
● 误区。 我们经历过的常见误区，导致员工和组织错失有效学习某个丰田模式原则的良机。
● 案例分析。 现地现物（genchi genbutsu）是丰田模式的核心原则之一，意思是实地与实物。这条原则是指通过到现场实地考察来了解真实的情境。我们无法带你进入现场去了解真实的情况，于是，我们提供了真实的案例，供你研究学习。
●
反思问题。
学习丰田模式的关键在于反思。它是“改善”（kaizen）
的推进器。在每一章的结尾，我们都会停下来，提出一些让你反思的问题，以帮助你将学到的经验教训应用到你的组织中。
尽管我们没有严格围绕这些原则来安排本书的篇章结构，但仍然有必要回顾一下这些原则，作为本书的背景。
I.长期理念
原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
自从大野耐一在车间现场创立了著名的丰田生产方式，降低成本便成为丰田积极追求的目标之一。然而，降低成本并非丰田的主要驱动力，一种以理念为基础的目的感凌驾于任何短期决策之上。丰田的管理者很清楚自己在公司历史中的地位，并努力发展公司，使其进入一个新的层面。这种目的感犹如一个有机体，可以继续生长、发展并繁衍后代。在这样一个公司领导者的道德与职业操守及大型企业在文明社会中的地位频遭诟病的时代，丰田给出了一个别样的选择，数以万计的丰田人因为一个比赚钱更远大的目标而团结在一起，为我们树立了一个杰出的榜样。
丰田始终坚持一切从为顾客、社会和经济创造价值的目标出发。不仅仅是公司的产品和服务设计行为，公司的各个职能部门都应始终坚持以本原则为出发点。丰田的这一任务取向隐含着一个非常重要的寓意：丰田认为它自己应该承担责任，公司的领导也必须承担责任。这一理念可以追溯到这家汽车公司的创业伊始：受当时的经济环境所迫，丰田喜一郎不得不大举裁员，而他也因此向自己一手创建的公司辞职，以示负责。
这种强烈的理念使命取向从一开始便界定了丰田公司作为一家制造企业的职责，并将其与竞争对手区分开来。这一原则是其他所有原则的基础，也是大多数试图效仿丰田的公司所欠缺的因素。
II.正确的流程方能产生正确成果
原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现
连续的作业流程或无间断流程是指尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。重新设计工作流程，以实现“无间断流程”，可以将产品或项目的完成时间缩减到原来所需时间的十分之一。无间断流程在丰田生产方式中体现得最为突出，同时又贯穿于丰田的整个企业文化之中。丰田的企业文化强调使用能够创造价值的无间断流程来取代那种一次只能工作一小部分的、传统的间断式方法。但是，创建无间断流程并不仅仅是要加快材料或信息的流动速度，更是要使流程与人员紧密地联结在一起，以便问题立即浮现。它是促成真正持续改进流程及员工发展的关键。
原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩
你的客户对服务的要求极其苛刻，当他们需要零部件时，你必须及时按照他们要求的数量供货，不得出现任何差错。如果出现这种情况，你该怎么办？最容易想到的答案莫过于租一间仓库并保证有足够的库存，这样便可以随时最大限度地满足他们的任何要求。然而，丰田的经验却证明这个答案是错误的。实际上，基于预测甚至承诺的需求而做出的任何存货行为，几乎总是会导致混乱局面、应急行为及客户需求的产品恰巧短缺等情况的发生。效仿美国的超市系统，丰田找到了一个更好的解决方法：每种产品只储备少量的存货，然后根据客户的实际购买情况，频繁地补充货架。看板系统通常被视为丰田生产方式的标志，但是其有效工作的基本原理及体系却经常被误解。而且，看板系统本身就是一种浪费，应该在一段时间之后废除。
原则4：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样
创建不间断流程的唯一方法就是均衡工作负荷，使之达到一定程度上的稳定性，或者称为生产均衡化（heijunka）。如果一个组织的需求忽高忽低，急剧波动，那么该组织将被迫进入被动模式。这样自然会产生浪费，而标准化也将无法实现。许多企业相信工作负荷的不均衡是不稳定环境下的自然结果。丰田努力找出了许多聪明的方法来尽可能地均衡工作负荷，如弹性地使用承包商和供应商的人力来处理突然增加的需求。
原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化
丰田在日本赢得了享有盛誉的“戴明质量奖”，且几乎包揽了专业汽车研究机构颁发的所有奖项。为客户提高质量是丰田价值定位的主要驱动力。当然，为了确保质量，丰田还使用了所有现代的质量保证方法，它们业已成为行业标准。但是，真正使丰田在质量方面与众不同的因素应该追溯到公司的创始人丰田佐吉。他目睹了祖母在手工织布机前如奴隶般辛苦工作的样子，后来他终于发明了一台动力织布机，并最终解决了动力织布机的一个棘手问题。
问题是这样的：如果一根纺线断掉，那么随后纺织出来的布料都将是废品，直到有人发现，将纺线接好并重启织布机。解决方法是在织布机内安装一种像人一样具有侦测能力的装置，一旦侦测到问题，便自动关闭织布机。为了使织布机能够向操作员发出求助警报，丰田佐吉开发出了“安灯”（andon）系统，该系统会在发现问题时，发出求助信号。这一发明后来演变成了丰田生产方式的主要支柱之一——自働化（jidoka）（具有人类智慧的机器）。自働化是丰田内建品质理念的基础，因此，应在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。一旦发现问题，不要寄希望于稍后再解决问题而继续作业，而是应该立即停止作业，把问题解决。在这种情况下，尽管生产力可能会暂时受到影响，但由于发现了问题并即时采取了对策，长期生产力反而会得到提升。
原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础
除非拥有一个稳定、可重复的流程，否则将很难预测出流程的运作时间和产出结果。无间断流程和拉动式生产制度都是基于可预测和可重复的流程而创建的，但是，一般人往往会把标准化与刻板僵化混为一谈，他们认为，创意和个人见解会受到标准化的压制。实际上，丰田得出的结论却与此恰恰相反。通过将当今最佳实践方法标准化，他们将员工的学习提升到了这一水平。持续改善就可以在此标准的基础上得以继续进行，一旦有任何新的改进，都将被纳入新的标准中。如果没有标准化流程，个别员工虽然可以使自己的方法得到显著的改进，但是除非经过即席讨论，否则没有人会学会他们这种改进的方法。当发生员工变动时，所有的学习心得也将随之丧失。但是，标准却可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。由此可见，标准化为我们提供了一个真正持久的创新启动点。
原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏
在计算机化工作的时代，最理想的状态莫过于无纸化办公和无纸化工厂，一切都通过网络进行。然而，走进丰田的任意一家制造厂，你会发现纸质看板仍在整个工厂内流通，工人使用活动挂图来解决问题，工作团队每天都在更新纸质图表，甚至在每天都有成千上万个零件进出的零部件仓库中，实物型的视觉辅助工具也是随处可见。在丰田的工作环境中，到处都有各种标记和标签。为什么？因为人是视觉动物，他们需要能够看到自己的工作、看到零部件货架、看到零部件超市，并且能够轻易地看出自己处于抑或偏离了标准状态。看着墙上精心设计的图表，员工可以进行卓有成效的商谈，而计算机屏幕则会分散员工对工作的注意力。机器人不在乎工厂是不是可视化的，但是员工却会受到影响，所以丰田总是会设计出各种设备和制度来为员工提供支持。
原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程
技术能够使员工按照标准化流程进行工作，但员工不应成为技术的傀儡。流程应当始终优先于技术。丰田曾经有过盲目追求最新、最先进技术的失败经历，于是现在竭力避免重蹈覆辙。由于丰田十分重视稳定性、可靠性和可预测性，因此，公司在向业务流程、制造系统或产品引入新技术时格外谨慎。在没有公布明确、详尽的技术需求且技术尚未经过彻底的检测之前，丰田不会急于追赶技术的潮流。与丰田的理念和经营原则相冲突的技术将无一例外地被丰田否决。
此外，丰田始终对使自己的技术赶上潮流感兴趣，并且鼓励员工在考虑采用新方法时，要跳出固有的思维模式。对于已经过充分考虑、仔细研究且已经试验证明的技术，应快速、有效地实施。
III.借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值
原则9：培养深谙公司理念的管理者，使他们能教导其他员工
丰田的管理者是在企业中不断发展与培养出来的，而不是从企业外聘请来的。如果只是要聘请一些管理者来管理公司的部分业务，且选拔标准是他对专业业务（如物流）的了解程度和一般的管理技能，那么从企业外部可以聘请到许多符合条件的管理者，相信他们也会干劲十足地展开工作。但是，日本的丰田公司极少从外面聘请管理者，国外的丰田公司除外，因为随着公司的成长，他们不得不外聘。根据肯塔基州丰田乔治城工厂总裁加里·康维斯的估计，将一名外聘的新管理者培养到可以信赖与自行管理的程度，大概需要花费10年的时间。在密歇根州安娜堡丰田技术中心，他们将从外部聘请管理者描述为一段“痛苦”的经历。
出现这些困难的原因在于，丰田认为管理者的工作不仅仅限于完成任务和拥有良好的人际关系技巧，他们应当是丰田模式的承载者。无论做出什么决策以及如何做出决策，他们对一切都应以身作则、身体力行。他们应向他人教导丰田模式。同时，他们还必须事无巨细地了解日常工作，而大多数美国的经理却认为这样做没有必要。
原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队
在与许多丰田员工或“团队队友”（这是丰田公司对员工的称呼）交谈时，我们明显发现：他们谈论丰田、丰田的理念及工作时，存在诸多的相似之处。我们通常对“狂热的信徒”——那些经过洗脑，接受了某种强势的信仰体系（通常为反主流文化）的人——持有否定的看法。但是，任何历经几个世纪而仍然屹立不倒的强势组织，都有一种强烈的共同目的感，并形成一个由所有成员共享的强势文化。所谓强势文化，是指所有成员的价值观与信仰都被调整一致的文化。丰田就拥有这样一种强势的内部文化，他们通常称之为丰田的DNA。丰田深谙在其所有员工中保持该DNA的重要性，并付出了不懈的努力来不断地强化这种文化。
丰田模式的精华在于秉承丰田生产方式理念的杰出员工和团队，丰田期待他们实现卓越的成果。工具毕竟只是工具，任何公司都可以效仿使用，但是才华横溢的工匠即使有时会粗心地将工具四处乱放，以致可能会被别人偷走，他也丝毫不用担心自己会被得到工具的外行取而代之。效仿丰田的看板制度和安灯系统并不能使你一跃成为世界级的精益企业。使用这些工具的员工及其使用方法才是丰田生产方式最核心的要素。
原则11：重视合作伙伴与供货商，激励并助其改善
丰田不会利用和伤害合作伙伴，更不会尽力以最低的价格榨取它们创造的价值，因为丰田将合作伙伴视为公司的外延。丰田对社会的贡献中就包括支持合作伙伴，使它们可以因与丰田合作而变得更好。这同时也是“尊重人性”理念的一部分。这一理念的含义与“人力资源管理”等术语的含义大相径庭。后者以最有成效地使用资源为目的，近乎把人视为一种设备工具。激励是丰田模式的核心价值之一，是一种非常重要的培养员工及合作伙伴的方式。
IV.持续解决根本问题是学习型组织的驱动力
原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物）
没有完全了解实际情况，你就不能解决问题和做出改进——这就是所谓的“现地现物”，即亲临现场、仔细观察、深入分析实际情况。不要只根据他人提交的数据或计算机屏幕所显示的东西，便妄下结论，以期远程解决问题。在丰田，如果你对某一问题负责并需要推荐可能的解决方案，你可能会被问及是否亲临现场、实地查看过实际情况。如果你的回答是“没有，但我看过报告”，那么，你最好做好心理准备，公司可能会派你前往现场，实地查看实际情况。在丰田，人们秉承这样一个基本的信条，即负责解决问题和制定决策的人必须深入了解实际情况，而要满足这一条件，只有通过亲自验证信息——实地查看——予以实现。即使是高层经理与主管，也应当尽可能地实地查看情况。通过总结下属提交的报告而获得肤浅的表面了解，在丰田文化中是行不通的。
原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速
日本企业的管理层在做决策时行动缓慢，以期能够达成共识，而这样做却能够使他们在执行决策时异常迅速，有关这方面的讨论在各类文献中已是老生常谈的话题。当然，丰田公司也不例外，但真正的关键其实不在于共识，而在于探讨潜在的问题和解决方案，以获得最佳的答案。连续问“5个为什么”的方法有助于彻底分析导致问题的根本原因。表面问题往往都不是真正的原因所在。当丰田的员工向上司提出一种解决方案时，上司的第一个问题可能是：“你如何知道这是真正的问题所在？”第二问题可能是：“你和谁进行过讨论，他们是否同意你的解决方案？”“根回”（nemawashi）的含义是，和所有相关者、受到影响的人共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决方案达成共识。这一过程虽然耗时，但有助于全面考虑解决方案，同时为做出决策后立即快速实施创造条件。
原则14：通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织
建立了稳定的流程后，应立即进行持续改进，包括使用丰田著名的“5个为什么”分析及“计划—实施—检查—处理”工具来确定效率低下或进展缓慢的根本原因，并采取有效的对策。当你拥有稳定的流程，且浪费和效率低下的问题显而易见时，你便获得了一个持续学习的机会。但是学习是通过员工来进行的，因此，非常有必要制定人事稳定、缓慢升迁及十分审慎的接班人制度，以保证企业的知识库。学习就意味着在过去的基础上继续前进，而不是在每个新计划……每位新经理上台后，一切又都重新开始。
西方人将批评视为消极的做法，将主动承认自己的缺点视为软弱的标志，而对于丰田而言，情况恰恰相反。彰显实力最有力的方法是能够坦诚地指出错误，并提出“对策”以防止类似错误的再次发生。在日本，“反省”（hansei）一词有着更广的含义，它并不是丰田公司特有的方法。当孩子做错事情时，父母可以要求孩子去反思。它暗含的意思是对自己的缺点感觉难过，并发誓再也不会重蹈覆辙。即使在成功地推出一款新车之后，丰田的工程师们也会花时间去反思他们刚刚完成的项目的缺点，并研究出对策以防同一错误再次发生。反思是一种态度和理念，是持续改善的核心要素。
创作一本丰田模式的实践指南，本身就是一项颇具挑战性的任务。正如我们在前文中谈到的，在某些方面，这似乎与丰田在实践中学习的理念背道而驰，并且似乎在暗示通过汲取简单的经验教训，了解一些诀窍便可以学会丰田模式。然而这些并不是我们的本意，实际上，我们只是试图将我们在帮助其他企业转型为精益学习型组织的过程中获取的经验和教训提出来与大家分享。精益学习型组织寻求通过不断改善，将浪费减至最低水平，实现目标。最优秀的体育团队每天都在追求进步——通过训练、比赛和观看录像带反思。任何运动员的学习都没有止境，同样，任何组织都不应该停止学习和改进。丰田也不例外，它距离为之奋斗的目标还有很长的一段路需要走。
我们衷心地希望本书能够对读者有所启发、提供有用的提示、点亮一盏明灯，甚至一些原则直接为读者所用。但这毕竟只是一本书，真正的学习应该每天都在进行，真正的启示应该来自实际生活。如果我们能启发你去尝试一些不同的事物，就一些生活中的经验教训反思得更加深刻，以将所学内容推广至更广的范围，那么，我们便是成功的。无论如何，读者可以肯定的一点是，我们将继续反思，反思我们应该改进的缺点，以改进我们未来的能力。我们希望你也能够如此，并衷心地祝愿大家在精益学习的旅途上一帆风顺。