推荐序

当杰弗瑞·莱克和大卫·梅尔让我为这本实践指南作序时，我立刻热情地答应了下来，但旋即又有些许担心。一本关于丰田模式的“实践指南”？到底什么是实践指南，又该如何来形容丰田模式？像一本提供各种食谱的烹饪图书，还是一本路线图？

但是通过阅读本书，读者会发现这根本不是什么烹饪图书或路线图，而是一个能够指明方向的指南针，它能够帮助你找到属于自己的道路。而作者杰弗瑞和大卫则是你的领路人，他们装备齐全，定能为你提供莫大的帮助，我对此深信不疑。碰巧的是，当杰弗瑞和大卫首次参加在丰田市举办的全球高级工商管理项目时，我都在场，只不过与他们每个人见面的场景不同而已。和杰弗瑞见面的时候，我当时还在丰田工作，而他则是密歇根大学的一名教授，正在进行社会技术体系方面的研究，其实，早在他还是马萨诸塞大学的一名学生时，他就已经开始了这项研究。与大卫·梅尔的碰面则是在我向丰田在美国的新员工介绍丰田生产方式的时候。当时，他正在车间现场学习丰田模式——或许，你也应该像他一样，到车间现场去学习。

杰弗瑞与丰田的结缘源自正规教育和后续的研究，他对工业的“软科学”与“硬科学”拥有同样的兴趣和经验。作为一名工业工程师和东北大学（美国）带薪实习的学生，杰弗瑞在通用食品公司（General Foods Corporation）工作，负责运营研究、工厂布局等工业工程工作，然而最令他感兴趣的却是一家位于托皮卡的狗粮工厂。这家工厂依据社会技术体系——社会与技术系统联合设计而成，围绕实行自我管理的不同团队组织创建。在马萨诸塞大学获得博士学位之后，杰弗瑞加入了这所大学的工业与运营工程学院，并一直在那里任教至今。通过和大卫·科尔（David Cole）、罗伯特·科尔（Robert Cole）等人一起参加著名的密歇根大学美日汽车研究项目，杰弗瑞对汽车行业和日本的研究进一步深入发展，并进而接触到丰田及丰田生产方式。在丰田，他发现自己研究多年的社会技术体系得到了实际应用。也正是在这里，他认为他终于找到了一个将社会和技术体系实现真正融合的组织。

杰弗瑞与政治学教授约翰·坎贝尔（John Campbell）及密歇根商学院的布莱恩·塔尔伯特（Brian Talbot）教授共同创建了日本技术管理项目（我曾经有幸为其工作多年），旨在研究日本的成功组织如何进行技术管理。他们在研究过程中认识到，众多日本企业在各自领域内的竞争优势并非源自“硬”技术（比如，丰田所使用的锻压机和机器人与福特所使用的锻压机和机器人源自同一家供应商），关键在于对相同技术的管理方式。因此，这个项目重点关注的是一些企业（尤其是丰田）将技术与人、机构、产品和策略实现整体融合的方式。研究发现，这些企业的与众不同之处在于它们的社会科技体系，尽管很少有企业会用这样的术语来解释这个问题。

大卫的实地学习机会从工厂现场开始。1987年夏天，他成为丰田肯塔基工厂（TMMK）第一批派往丰田市的一线监管员团队中的一员，前往丰田接受管理培训。那时，丰田已经“实践”过了以合资形式创建的新联合汽车制造有限公司（NUMMI），而乔治城是丰田在日本境外第一家实现完全自主经营的工厂。与肯塔基州政府合作，丰田开发了一套全面的评估方案来选拔应聘首批3 000个工作岗位的10万名应征者！而大卫是在首轮选拔中便脱颖而出的基层领导者之一。此次选拔过程异常严格，但这只是整个培训开发流程的序曲，在接下来的几年里，大卫又接受了更多紧张而充实的培训。丰田从一开始便清楚，TMMK成功的关键在于公司需要在短期内在内部建立起丰田模式。

当时，他们还未将这种风格称为“丰田模式”，只是简单称之为“丰田的行事方式”。但丰田生产方式在那时已经被明确提出，并成了公司的理念，尤其在质量和人力资源管理领域。这一理念的作用不止这些，它贯穿于公司的每一项活动之中。正如大卫作为生产团队领导者接受的培训一样，乔治城新厂的每一位领导者都要被派往丰田市接受培训，他们不仅要在TMMK的生产中心堤工厂（Tsutsumi）学习，还要到公司总部接受会计、采购、社区关系、设施管理等对应领域的培训。比如，TMMK社区关系职业人员学会了丰田公司与丰田市共事和合作的方式。为什么这也要学习？是不是丰田公司认为它与丰田市的关系模式是最佳的实践标杆？是不是丰田公司认为它与日本名古屋外围的当地社区的关系模式是值得位于肯塔基中部地区的TMMK效仿的榜样？

当然，这些都不是原因。真正的原因是，丰田公司深知它的文化——它的企业文化而不是它的“日本色彩”才是其主要特点，而正是它的企业文化界定了公司在每个层面、每个部门的运作风格。大卫和他的同事们当时并未听说过“丰田模式”这种说法，但是公司当时传授给他们的正是“丰田风格”——深入所有层面，包括技术层面和社会层面。

而这也正是杰弗瑞和大卫能够组成一个伟大的团队来编写这本实践指南的原因所在。杰弗瑞对社会技术体系尤其是丰田公司多年的学术研究经验，大卫在工厂现场践行丰田模式的一线经验，两者结合起来共同为读者提供既切合实际又不乏深入理论的实践指南。

在经验丰富的丰田生产方式的老师看来，任何试图将“丰田模式”付诸笔端的尝试都是一种富有争议的行径，因为像丰田模式这种充满大量隐性知识的系统，实在难以用语言来抓住其精髓。然而，这并不是因为丰田模式有多么神秘，以至于只能意会而无法言传，其实原因很简单：这种方式只能通过“边学边实践”来学习。同样，即使你成功地用语言准确地将其表达出来，但仍然存在误导某些读者的风险。企业管理人员都是聪明人且通常都受过高等教育，他们习惯通过书籍、研讨会、管理人员培训等方式了解最新的管理趋势。试图通过这些方式来学习丰田生产方式的潜在危险在于，有些读者可能会在读了某些东西之后，就以为自己什么都会了。

看似简单的丰田模式其实颇具迷惑性，人们往往在读完一条简单的原则之后，便自以为是地说：“我当然知道……”而在这本书中，杰弗瑞和大卫采用的方法就是试图帮助你避免产生这种倾向。这本书建议读者不要看完书后就万事大吉，自以为“我都掌握了”。你应该亲自践行你所阅读的内容：阅读、尝试、反思和学习。

约翰·舒克
美国精益企业研究所总裁