第3章
开启减少浪费之旅

精益就是杜绝浪费

“精益”如今已经成为企业界的一个流行词汇。一位企业管理人员在听到竞争对手通过实行精益计划取得成功之后，可能会对一名下属说：“为了在这个竞争激烈的市场中生存，我们必须实施精益，你去参加个精益研习班，考个精益证书，然后回公司来实施精益。”听起来精益好像真的不难。于是，这位下属（多半是一位中层经理或工程师）报名参加了一个精益认证课程，然后就开始学习一大堆令人迷惑的术语，如“看板”“安灯”“自働化”“均衡化”“节拍时间”等。可是，在“学成”归来之后，却有些不知所措，他茫然地问道：“我该从哪儿开始呢？我们的流程与他们在课堂上讲授的案例不一样。”

遗憾的是，每一个流程都是不一样的，单靠学习设置看板制度或创建工作小组的模板根本不可能将这些精益工具直接转移到你的公司经营当中。比方说，对于同一套工具，丰田使用起来效果很好，可如果放到你的公司，很可能一点儿作用也没有。这导致很多人得出这样一个结论：精益不适合我们的公司。

每当听到这种言论，我们都会让我们的学员或客户退一步来看。可能我们都觉得建造零部件超市或使用看板制度并不是适合你公司的解决方案。但是，千万不要就此放弃。让我们回顾一下最初的原则。1988年，大野耐一对他当年试图完成的目标进行了一番描述，这标志着丰田公司正式开始创建精益流程：

我们所做的就是关注从客户下单那一刻起到我们收款、交易完成的时间线，并通过消除非创造价值的浪费来缩短这条时间线。

然后我们会问：“你想缩短公司的提前期吗？你的公司中是否存在非创造价值的浪费情形，应予以消除？”显然，答案是肯定的，任何流程都存在浪费之处——在日文里被称为“muda”。

丰田模式创立的基础正是在所有工作活动中识别并消除浪费，这一目标看似简单，其实常常令人难以捉摸。实际上，当你将流程视为一条由活动、材料和信息流组成的时间线，并将整个流程从头到尾都画出来时，你会发现其中的浪费多得惊人——不创造任何价值的浪费活动比创造价值的活动多出许多。发现浪费并不等同于消除浪费，虽然偶尔消除浪费可以为你带来少量的收益，但是通过周而复始的持续改善，丰田可以享受整个系统所带来的收益。

若想迫使组织中的浪费情形浮现出来，关键在于这一似是而非的观点：为了改进，必须把情况弄得更糟。没有一定程度的痛苦，也就不能实现真正的精益。不幸的是，无须任何牺牲便可以获得理想结果的“灵丹妙药”根本不存在。我们稍后将会看到，当我们创建工作小组、将作业流程连接在一起时，若其中的一个流程中断，接下来的流程也将立即中断。流程中任何一部分出现问题，会立即导致整个流程的其他部分也出现问题。

你可能会问：“大野先生到底是怎么想的？”诚然，有些改进完全可以在没有痛苦的情况下取得。总会有一些“较大的浪费情形”应予以消除，因为它们根本没有理由存在。比如，最近我们听说一家制造公司打算实施精益，原因是该公司流程中的每一环节都会产生巨量的库存。他们聘请了一位顾问，并从顾问手里购买了一套规划流程的软件。这套软件能够帮助他们弄清楚流程中的每一环节到底需要多少库存来保持流动。于是，依据软件中提供的模型，他们专门制定了一项政策来限制库存。结果库存真的降了下来，而这位顾问也成了这家公司的英雄。除了库存的变化之外，整个流程中未发生任何其他的变化，而且未经历任何痛苦。谁能对这样的成就予以否定呢？

然而，遗憾的是，除了库存降低之外，公司并未实现其他任何改进。由于库存的降低，他们确实节省了一些成本，但是设备停工时间令人懊恼不已，较长的换模时间大大限制了流程的灵活性，由于缺少客户所需的零部件而造成交货延误，以及不计其数的“救火”问题等，这些困扰他们已久的问题依然未得到解决。虽然浪费减少了，但是造成浪费的根本原因却没有解决。于是，过了一段时间后，存货量又开始增加起来。

真正的成功应当来自一个正确的改进过程：找出浪费之处，查明其根本原因，并采取行之有效的对策。不幸的是，这比安装一套软件要困难得多。真正的成功依赖于以下三点：

1.重视理解支持精益理念的概念和执行策略，行之有效地使用精益方法，不要专注于精益工具的盲目应用。

2.坚定不动摇地接受精益流程的各个方面，其中包括那些产生不良短期效应的部分。这样避免了“专挑软柿子捏”的现象——只挑选那些让人感觉舒服的项目。

3.慎重地制订执行计划，以便系统地、周而复始地、持续地消除浪费。

丰田总结出了商业或制造业流程中存在的七大类不创造任何价值的浪费活动，概述如下。你不仅可以将其应用到生产线，而且可以应用到产品开发、接单、办公室等作业中。此外，我们在列单里还增加了第八类浪费情形。

1.生产过剩。 过早或过多地生产产品。比客户的需求过早或过多地生产产品会产生其他浪费，如人浮于事，由存货过剩产生的存储、运输成本。存货可以是实际存货，也可以是大批量的信息。

2.等待（空闲的时间）。 员工只是在一旁监视自动化机器，或者只是站在一旁等待下一加工环节、工具、供应、零部件等，或者因库存用光、批处理延误、设备停工及生产力遇到瓶颈等原因造成无事可做。

3.运输或传送。 将流程中的在制品从一处移动到另一处，即使只是很小的一段距离。或者需要将材料、零部件或成品入库或出库，或在不同的流程间流动。

4.过度处理或不当处理。 采取不必要的步骤来处理零部件。缺乏工具和产品设计问题造成的低效处理，导致不必要的移动或生产出瑕疵品。提供质量过高的产品也会产生浪费。有时，为了避免出现空等的情况，人们不得不做一些额外的“工作”来填补多余的时间。

5.存货过剩。 过多的材料、在制品或成品导致提前期延长、产品过时、产品受损、运输和存储费用增加及交货延误等情况。此外，额外的存货还会隐藏一些问题，如产品不平衡、供应商交货延迟、产品存在缺陷、设备停工期以及启动时间长等。

6.不必要的移动。 在工作过程中，任何员工都必须进行不会创造任何价值的活动，比如取回、寻找、堆放零部件或工具等。此外，走路也是一种浪费。

7.瑕疵。 生产或修正带有瑕疵的产品。再加工的修补、报废、替代生产和检查都意味着处理、时间和努力的浪费。

8.未利用的员工创造力。 因未使员工参与活动或未听取员工意见而造成的时间、观点、技能、改进和学习机会的浪费。

大野耐一认为，生产过剩是最根本的浪费，因为大多数其他浪费都因它而起。制造流程中的任何作业若比客户的需求过早或过多地生产产品，都必然会导致流程下游某处的存货堆积成山，而这些材料只是堆放在那儿，等候下一作业环节的处理。应当指出，在大野耐一看来，前七大类浪费之所以如此重要，是因为它们对我们所谓的“第八类浪费”的影响。生产过剩、存货过剩等掩盖了问题，于是团队成员被迫思考以寻求解决之法。减少浪费后，问题会暴露出来，从而使团队成员充分发挥自己的创造力来解决问题。

本章的剩余部分将为你全面呈现消除浪费的情形。我们不仅要讨论减少浪费和丰田模式理念之间的关联性，同时也将讨论价值流图法，并将其作为绘制减少浪费概览图的方法。我们将在本书第4～9章中深入探讨减少价值流中的浪费所使用的具体工具和方法。

建立减少浪费的长期理念

近年来，人们对精益的追求几乎到了狂热的地步，就好像精益流程存在终点线似的，拼命向前冲。立竿见影的成效和丰厚的收益无疑是丰田模式如此诱人的一部分原因，况且，期待丰厚的收益也无可厚非。但是，当对短期成效的追求与需要用长远的目光来看待的理念元素碰撞到一起时，便会出现问题。

比如，我们指导过许多专项改进活动——有时被称为“改善闪电战”或快速改进活动。发现浪费情形、提出减少浪费的创新性想法、立即实施改进并立竿见影地取得成效，这是多么令人振奋啊。不仅如此，取得的成效几乎总是能让人大吃一惊。新流程只需要占用原先空间的一小部分，员工对于无间断流程的理解更加清晰，新流程通常只需要更少的员工，而且原先生产过剩的那些机器可以腾出来进行出售。一番庆祝活动之后，工作团队便解散了。但是两周后，流程不断发生被迫中断的情况，一些作业又出现了生产过剩，可视化管理板也未能坚持使用，一切又回到了原先的模样，需要接连处理一个又一个紧急问题。

通常，导致这种情况出现的原因在于未设立任何支撑系统来维持此次改进活动在一周内所取得的成果。比方说，缺乏有能力的领导者，缺乏应对故障的标准化方案，日常设备维修缺乏良好的流程；标准化作业可能已经张贴出来，但未能被充分地领会或执行；管理者经验不足，尚未真正地理解精益，只好选择重新回到原来的流程，允许存货继续堆积，并试图通过蛮力来追赶进度、提高产量。

丰田模式旨在创建一个持久的学习型组织，在这种体制下，问题不断浮现，但团队成员可以采用各种精益工具来消除浪费情形。如果能达到这种状态，就说明你的公司正在培养长期改进和适应环境的能力。举办改善工作坊可以让人们领略到精益可以实现的境界，然而，这只是树立精益价值流并最终创建精益企业长期战略的部分内容而已。有一种非常实用的工具，它可以根据审慎周详的计划，有效地指导流程改进，这便是价值流图。

价值流图法

改进孤立的流程似乎要比改进贯穿价值流的无间断流程更加容易，这从大多数参观工厂的安排就可以看出来。这种参观通常是从接收原材料的码头开始，在那儿可以看到货车卸货的情形，然后步行至第一道创造价值的流程。向导会对这一制造流程进行详细的讲解，我们对机器视觉检测、激光焊接等新技术感到惊叹。接下来步行穿过存货区，人们几乎很难注意到它们的存在。随后，再认真地观看下一个创造价值流程。

然而，精益专家通常会要求按照相反的顺序来安排工厂参观，一般以装运码头为第一站。这并不仅仅是一个花招或聪明的技巧。从流程的终点开始，可以使精益专家从客户的角度来了解材料的运送流程。他们想知道的不是这些材料下一步将流向何处，而是从何而来。是由当前流程拉动而来，还是不管这个流程需要与否，被前一个流程推动而来？这将是绘制“未来状态”流程图的基础。

精益专家将会询问有关客户需求周期（在丰田生产方式中称为“takt”——生产节拍）及成品存货一般可维持几天等问题。他们会直接走到最后一个创造价值的作业流程——通常是装配作业流程，并询问操作员如何知道制造什么、制造多少、何时制造等问题。他们很快便会对向导所谈论的受计算机连续监控的自动流程的细节失去兴趣。

精益专家往往从价值流的视角来审视作业流程。个别流程的稳定性需要进一步加强，目的是确保无间断流程能够在客户需要时向客户提供所需数量的材料。丰田的作业管理顾问部门（operations management consulting division，OMCD）由大野耐一一手创建，主要负责指导主要的TPS项目，并通过实践向员工传授TPS知识。大野耐一希望获得一种工具，能够在视觉上呈现材料和信息的流程，以防出现员工扎堆于个别流程的情况。最终，这种工具发展成为我们现在所谓的“价值流图”，而丰田称之为“材料与信息流图”（material and information flow diagram）。

最初，这一方法只是通过“在实践中学习”的方式来传授——指导者通过指派学员从事项目工作，在实践中对其进行指导。当时根本不存在任何有关如何绘制材料与信息流图的文献资料。实际上，这一名词也是在这种方法使用很久之后才确立的。后来，迈克·鲁斯（Mike Rother）和约翰·舒克（John Shook）创作了《学习观察》（ Learning to See ，2004年出版）一书，改变了这种情况。在书中，他们指导读者通过艾克米冲压公司的案例分析来学习这种方法。你可以学习如何在纸上绘制现状价值流图，来显示你的材料流程和引发材料流程的信息流程，借此便可以发现你的价值流中存在的浪费。你可以先计算创造价值比率——创造价值时间对交付周期总时间的比率，然后学习如何绘制未来价值流图：基于无间断流程、拉动式制度、客户需求周期或生产节拍的材料与信息流图。这样，你就可以设计一份详细的行动计划并照此行动。

此后，又有许多相关书籍相继问世，其中都参考了《学习观察》一书中的理念。凯文·达根（Kevin Duggan）在其创作的《混合型价值流》（ Mixed Model Value Streams ）一书中就如何为包含多种不同产品且周期各异——比如，为不同产品制作零部件所需的时间各不相同——的流程绘制流图，提出了类似的模式。在改进重复步骤较多的商务办公流程方面，鲍·凯特（Beau Keyte）与德鲁·劳克尔（Drew Locher）在二人合著的《精益办公价值流》（ Complete Lean Enterprise ）一书中，采用了与《学习观察》中类似的流程图绘制方法，只不过他们分析的是商务流程而不是制造流程。

在本书中，我们不会为你讲授绘制价值流图的具体方法。但是，我们将与你分享我们在传授和实践价值流图法的过程中的一些小建议。

1.现状价值流图仅仅是未来价值流图的基础。 看到已标明各种浪费之处的现状价值流图，我们倍感兴奋，恨不得立即就去消除个别流程中的浪费情形。然而，解决当前价值流中的问题只能让我们回到点的改善（point kaizen）（参见“误区：解决当前价值流中的问题”），并不能获得真正的无间断流程。精益真正的作用在于对未来价值流的影响。

2.未来价值流图体现的是你正试图实现的理念。 流程图并没有显示创建具体流程的细节信息。比如，“超市”的这个标志代表的是客户和用来满足客户需求的材料存储。而超市的实际创建可能因客户具体需求的不同而有所差异。我们将在下文中解释未来流程图中描绘的主要精益概念。

3.必须由深入了解精益的专业人员来帮助你绘制未来价值流图。 令人遗憾的是，看似简单的绘图方法容易让人误以为任何会画汽车或人物线条画的人都可以绘制出出色的未来价值流图。这与那种认为任何会使用建筑软件的人都能设计出一所漂亮的房子或大楼的想法一样荒谬。的确，绘制未来价值流图需要由一群人来完成，但是这些人中应当有人具有真正的精益经验，并能深入理解图上正在绘制的内容。

4.绘图的目的是要据此采取行动。 大多数企业在绘制价值流图时，经常忽略一点，即在《学习观察》一书结尾部分的一小节中提到的制订行动计划。会议室中悬挂着制作精美的流程图的情形，我们屡见不鲜，但是来到作业现场，却又丝毫找不到流程图上标注的东西。我们的向导，即精益协调人，解释说他们在过去的6个月里一直在绘图，现在刚刚完成绘制，正要进入执行阶段。我们将这种现象称为“制作价值流图壁纸”。

5.等到时机成熟再绘图。 只有当你打算使用价值流图来指导行动时，才说明绘图的时机到了。一次只为一个产品系列绘制价值流图，然后按照流程图对该产品系列进行改进，要比全工厂统一地绘制价值流图，然后再零星地、不连贯地执行要好得多。即先从绘制一张价值流图入手，照其执行，然后开始下一张价值流图的绘制与执行。这样，到了某个点时，你就可以更加深入地涵盖所有的价值流程，而不是仅仅用图形和零星的活动来覆盖整个工厂。

6.必须要有一位具有影响力的管理人员来领导。 绘制价值流图的目的是避免出现点的改进，即目标不只是要改进个别流程。但是，由谁来负责跨越多个流程的整个价值流呢？一般说来，应当由一位资深管理人员，或者由工厂或部门经理来负责。此人必须对领导这项改进工作充满热情，并亲自参与绘制价值流图的全过程。

7.不要仅仅计划和实施，还应进行检查和处理。 在辛苦地绘制出价值流图并照其实施之后，我们很容易会放松下来，并自以为已经完成了精益改进。遗憾的是，这只是刚刚起步而已。除非我们始终保持警惕，不断地对其进行审核、实地查看并做出进一步改进，否则我们所付诸实施的一切都有可能退回到非精益的状态。一旦未来价值流图中的大部分目标已经实现，那么我们就应该依据当前的情形，开始绘制下一个现状价值流图，然后是下一个未来价值流图。你应当选择适当的时间段来绘制流图，以鼓励采取具体的行动。比如，未来6个月至1年的周期要比未来5年期更实际一些。

价值流图法的益处

价值流图不仅仅是一种能够凸显各种浪费情形的有力工具，不可否认，这一功能也颇有价值。更重要的是，它还可以帮助我们看清互相连接的流程链，并展望未来的精益价值流。价值流图法建立在如何改进的理念基础上。在深入改进个别流程之前，我们需要这个理念，以帮助我们理顺整个价值流。改进个别流程同样也在为价值流提供支持。

价值流图还为我们提供了“通用的语言”和共鸣，使大家能够共享同一个远景目标。价值流图就像一张路线图，为我们指明了前进的道路方向，但是它毕竟只是一个向导，无法详细说明路上我们会遇到什么具体情况。你必须透彻地理解基本的概念，并明确如何创建支持这些概念的流程。这时如果能有一位过来人为你指点迷津，你将从中获益匪浅。因为他不仅知道该走向何方，而且可以让你少走许多弯路，节省大量的时间。

绘制现状价值流图

绘制现状价值流图似乎是一项再简单不过的任务。你只需要出去转转，记录下你的所见所闻，然后在图中标示出各个流程及材料流即可，这听起来真是简单极了！然而，我们看到的真实情况却是，人们常常在绘图的过程中深陷困境。许多人努力将图画“对”，但实际上，绘制现状价值流图的目的就是发现不对之处。我们将在本书第6章中谈到，工作区缺乏标准有时会使了解实际情况异常艰难。但是，不要失望！绘制现状价值流图的目的就是了解流程的性质，以便创建一个有效的未来价值流图。

绘制现状价值流图时必须了解你的目标

在绘制现状价值流图时，必须按照头脑中对未来状况的展望对流程的现状进行评估。当你为了弄清楚当前流程中的主要障碍而实施精益时，必须明确自己想要取得的目标（这就是在第五篇中概述的解决问题的方法——明确定义问题，确定目标，找出实际与目标之间的差距）。你可能希望通过精益实现多个目标，下面列举了几个高层次的目标，这些目标都是精益价值流的典型特征。由于这是你首次尝试创建相互连接的价值流，你应该以下列条目为主要目标，在后续的活动中再关注更为具体的点的改进，持续地杜绝浪费情况：

1.灵活的流程，能够迅速应对客户不断变化的需求，尤其是产品种类的增加。这一流程能否随时生产出任一零部件？

2.较短的交付周期，缩短从客户下单到完成产品交付之间的时间间隔。

3.互相连接的流程（参见本书第5章），将无间断流程与拉动式材料流联结到一起。

4.每一个价值流在其内部都有独立的“流循环”，当流无法实现时，可以通过点来识别。这些“流循环”受当前流程的限制。

5.价值流中源自内部客户的简化信息流（下游流程）。

6.对客户需求清醒的认识（“客户的声音”）。在拉动制度环境里，客户（下一作业）决定完成什么及何时完成。客户的声音应提供：

a.需要的生产节拍（takt时间）。

b.需求量（数量）。

c.需要的型号组合。

d.需要的生产顺序。

7.每一个价值流及其内部的流循环都拥有一个“先导”作业步骤，所有其他作业的生产节拍都将由它决定。

记住这些特征之后，在绘制现状价值流图时，你就可以注意寻找与这些条件相悖的迹象，或者留意能够实现期望状态的地方。比如，在查看每一个流程时，你可以试着询问这样的问题：“这个流程的灵活性如何？能否迅速地（几分钟之内）从生产一种产品切换到生产另一种产品？”缺乏灵活性的迹象包括准备时间较长、生产批量较大等。同时，你有必要对前一流程能否生产出所需种类的产品进行评估。此外，在观察各个作业流程时，你还需要留意目前状况下用以弥补流程欠缺之处的方法。

存货是弥补灵活性不足的一种最常见的方法。在丰田看来，存货是流程中存在“弱点”的标志，它的出现是在提醒我们流程亟须加强。许多人将这一概念错误地解读为：流程中不应存在存货。在理想状态下，确实应该如此，但是实际上，如果没有存货，有些流程目前根本无法正常运转。丰田一直在朝着“即时生产”的理想目标努力，但同时，它始终坚持“战略性地利用存货以获得最佳的绩效”这一理念。对存货的战略性使用包括具体的规则和控制，以及在无间断流程中的位置要求。

在学习和绘制作业流程图时，必须查明存货的位置及种类（在制品、成品、购买的零部件和原材料）。每一种类型的存货通常是用来弥补某个具体的薄弱环节。

确定客户订单进入价值流的切入点（你计划在哪儿）。从客户订单的切入点开始，到产品到达价值流终点，需要多长时间？如果你正在“安排”多个切入点，请一并注明。多重安排点是“推动式”制造流程的标志之一。你有可能还会看到一些指标，显示不连续的流程，这时你需要留意存货在流程之前和之后的积累情况。它是不是被继续向前推动，而不顾下一流程是否需要？

观察一下由流程之外的人员（通常是来自生产控制部门的人员）安排的价值流中的流程，同时检查一下该流程是否使用了其他“非正式”的安排方法。监管员通常会随身携带一个笔记本，里面记载着根据其他监管员的要求做出的“真正的”日程安排。

在绘制现状流程图的过程中，你同样也在逐步了解当前流程的优劣。我们未来的目标之一就是要在价值流中创建一个相互连接的无间断流程。因此，我们首先需要观察每一个流程，确定其是不是“顺畅的”（flow through）流程，即能够毫无顾忌或限制、在任何时间生产任何产品。这些流程既不受较长的准备时间的限制，也没有其他妨碍其对各种型号、体积或订货量的具体处理能力的限制。顺畅流程的主要特征是“既来之，则处理之”的处理能力，而且工作任务也无须再按类别分批进行处理。比如，零部件冲洗就是一个很好的例子，你只需稍微修改一下操作参数，即可对所有的零部件进行相似的处理。

分析你的价值流，识别出标示某个具体零部件特征的作业流程。在价值流的开端部分，一个部件可以是许多成品部件的“基础模型”。比如，一个位于焊接部门的汽车车身可以变成一辆任何颜色的汽车，内饰也可以搭配不同色彩。但是，在车身被喷上了某一具体的颜色后，它就获得了颜色特征。在装配线上，每一步后续作业都可能将这一标志改变成某一具体的颜色，比如内部材质和可选配置套餐。创建部件标志的作业流程通常会收到有关生产什么产品的通知。依据实际情况，这些通知可能是来自外部的安排指示（来自生产控制部门），或者来自价值流内部的信号指示，如下游流程送还的看板。了解这些情况对于创建未来无间断价值流具有重要的意义。

图3-1中的未来价值流图展示了上文中提及的七个基本方面。让我们来了解一下基本的流程：生产控制部门收到客户的资料后，将相应数量的成品存货按照超市存货的方式存储起来，并为最终的顺畅流程创建了一份均衡化的生产计划表，这就是价值流中生产计划的一个点。这一流程先是从超市中拉动出材料，然后后退两个步骤，拉动一个先入先出的生产流程，并将其送至下一流程，最后通过这个流程拉动供应商。于是，这个价值流便具备了汇集于一点的、均衡化计划表的各种理想特征，并通过拉动式系统实现了从供应商到客户的无间断流程。

你的未来价值流图可能与书中的范例不尽相同。切忌用书中的范例与你的实际情况进行比较，并认为你无法实施流程中的某些方面。你应该力争使你的价值流取得最佳的效果，并创建一个与你的经营需求相匹配的流程。然而你大可放心，在某种程度上，你的流程也有可能实现上文中提到的七个根本方面。

1.灵活性。 在这一价值流中，流程末端的成品超市用来改善灵活性。同时，它还被战略性地用来缩减从客户下单到完成交货的周期（对于客户需求量较大的产品，采用直接从存货中出货的方式）。如果你公司制造的产品种类繁多，在某些情况下，可能会用到存货超市（比如，对于需求量较大的产品）。请注意，在这个例子中，在编制均衡化生产计划表时，生产控制部门同时考虑了拥有成品存货的产品和客户的实际需求（参见本书第7章）。

2.较短的提前期。 精益价值体系的一个主要特征是提前期非常短。请注意，在图3-2中，提前期是通过战略性地将零部件超市置于第一个流循环之后而得以缩短的。尽管存货被视为一种浪费，但是以这种方式来运用它，不仅改善了价值流的灵活性，同时还缩短了提前期。超市中的存货应维持在最低水平，且一旦价值流作业可以实现真正的无间断流程，便可以将存货清除。

3.互相连接的流程。 请注意，这个例子中的存货超市通过拉动式制度将两个流程连接在一起。此外，两个不同流程之间圆形、方形和三角形的线路同样也表明了它们之间的连接。这表明该流程是一个“有序流程”——材料流按照相同的顺序从一个作业步骤流向另一个作业步骤，这种流程有时还被称为“先入先出”流程（FIFO）。我们将在本书第5章中对这些连接进行详细探讨。

4.流循环。 存货超市界定了流循环的起点和终点，同时也是每个流循环的“客户”。流循环的目标始终是满足客户的需求。在流循环中，真正的“客户”是从存货超市中取货的作业步骤，而超市的消费代表的则是需求。如果你只有一个客户，或者是生产者生产的产品种类繁多，那么流循环中可能就不存在存货超市，在这种情况下，整个价值流从头到尾可能就是一个流循环。

5.简化的信息流。 精益价值流的一个主要方面是其中的信息流可以被简化。信息可能来自外部，也可能来自内部。来自客户的外部信息流只能在一个点进入价值流，完成工作所需的所有其他信息均来自价值流内部。如果价值流中存在存货超市，那么存货超市就是信息的来源。如果使用的是“有序流程”，那么信息将会与产品一起流动。而“生产计划表”将由价值流中的某一个流程决定。从图3-2我们可以看出，有些机制用来传达“客户的声音”，客户提供的信息就是通过它来向流程传达何时需要做何事的指示。

6.对客户需求的认识。 这一认识指的是在工作区中对实物的实际认识。它不是写在纸上的生产计划表。我们将在本书第5章对此进行详述。简而言之，它包括运用符号（看板）以及为各作业步骤之间实际界定的联系。

7.先导作业步骤。 每一个价值流都必须拥有一个先导作业步骤（在《学习观察》一书中被称为pacemaker），而且，价值流内的每一个流循环同样必须拥有一个先导作业步骤。价值流的先导作业步骤最终将为所有作业步骤定速，但是存货超市是流循环的分配者，因此需要单独的先导作业步骤。

价值流图法的局限性

在迈克·鲁斯和约翰·舒克创作《学习观察》这本书时，他们就已经意识到了出版这本书存在的风险。他们担心这本书可能会成为类似于烹饪指南之类的图书，使人们误以为只要按部就班地遵循指示行事就可以实现精益，然而，实际情况要复杂得多。在丰田的工厂，你可能已从事改进项目多年，但也只是刚刚达到丰田生产方式初学者的水平，这不足为奇，因为有太多的东西值得你去学习，而且只有通过在实践中学习，才能掌握所学内容。绘制价值流图使人们觉得自己正在实施精益，但这只是绘图而已。我们可以将上文中提到的比喻做进一步延伸：即使我给你一张房屋建造的蓝图，也并不意味着你就可以造出一栋房子，因为这还需要许多技能。

按部就班地创建无间断流程

通过绘制价值流图，我们了解了如何将各个拼图拼在一起，以获得一个互相连接的价值流。当进行具体的点的改进时，我们可以在这里减少些转换时间，在那里创建一个工作小组，在整个工厂各处设置一些预防错误的机制等，但这样最终只能获得零星的改进，而真正翻天覆地的变化源自精益价值流系统的成功创建。在这样的系统中，基于takt时间——生产节拍，材料流可以顺利地在各个流程间流动。各种业务步骤协同一致，宛如一支训练有素的交响乐团。但是我们如何才能达到这一水平呢？未来价值流图绘制完毕后，我们又该如何来照其实施呢？

精益流程的创建需要一套有条不紊、按部就班的方法。在设置单件流之前，我们需要采取的第一步就是创建一个能够满足客户需求的、稳定的流程。创建流程后，随后再将各个作业步骤连接，迫使问题浮现，一旦出现任何异常情况，生产都将被迫停止。因此，在无间断流程创立之前，所有的作业步骤都必须达到稳定一致的基本水平。如果基本条件尚未满足，就贸然尝试建立无间断流程，其结果将会一塌糊涂。不要一开始就追求完美，因为在良好的无间断流程创立之后，持续改进工作仍将继续。在一个作业流程达到这一水平，且另一个流程也相继稳定之后，再将两个流程“连接”起来，使它们互相依存。如此循环反复，直到价值流中的所有作业流程都连接在一起，实现从第一个作业流程至最后一个作业流程的无间断流程，使生产中断情况达到最低。持续改进循环如图3-3所示。

这一过程通常是“分时期”或“分阶段”逐步实现的。最初，价值流中的各个作业流程只是单独地逐阶段推进。在成功地连接到其他作业流程之后，整个作业链将实现同步推进。将代表客户需求的时间范围逐步压缩——从每周的日程安排变成每天，从每天变成每小时……问题最严重（浪费最多）的流程便会浮现。

这一重复不断的循环可以被视为一种螺旋般逐步深入的流程，如图3-4所示。每一阶段的循环都将使浪费的情形进一步减少，使工作更加“紧凑”、高效。持续不断的改进终将变成渐进式的小改进。然而，环境或产品的重大周期性变化将会造成流程的不稳定，因此在这种情况下，我们需要继续对流程做出较大的改进，这样又开始了螺旋式的不断改进。比如，产品模型的改动、新产品或新流程的引进、工厂设施的变动等自然会引起更多的变化，同样也造成流程的不稳定性。

丰田的高级管理人员在2002～2004年，曾刻意制造流程的不稳定性，因为他们认为，来自中国和韩国等低收入国家日益加剧的竞争，将对丰田全球领先的地位造成威胁。于是，他们要求丰田自身的工厂和供应商的工厂必须在两三年内降低30%～40%的成本。渐进式的小改进几乎不可能完成这一目标。那些习惯于微调、稳定作业流程的管理者需要重新审视所有的流程，并需要在遵循螺旋式循环改进的同时，做出创造不稳定性的重大改变。2004年，我们造访丰田在肯塔基州乔治城的第一家工厂时，见证了这种情形。20世纪90年代，由于该工厂过度追求成长，而忽略了丰田生产方式的一些基本原则，2002年受到了日本总部的严厉警告，并要求做出重大改进。比如，发动机工厂被要求降低总成本40%——如此远大的目标令人望而生畏。但是截至2004年，它们正在顺利地朝着这一目标前进。在流程方面，丰田生产方式提高了对所有作业流程的要求，结果在生产力、质量和安全方面都取得了重大改进。

相继的与同步的持续改进

在创建无间断流程的过程中，我们首先要做的是使一个工作小组或一条生产线达到最基本的稳定水平，由于它并未连接到客户流程或供应商流程，因此被称为“未连接的稳定性”（参见图3-5）。如果此流程是一个工作小组或一条生产线（同一工作区内的多个作业流程），则流相（flow phase）可以在流程内开始。如果此作业流程独立于其他流程，则只有当该作业流程与其他作业流程相连接时，流相方可启动，这就是所谓的“多流程连接的稳定性”。连接两个或多个独立的作业流程、工作小组或生产线，可能会造成新的不稳定性。在继续向前推进之前，必须先把这些新的挑战解决。

最后，当所有的流程都满足了稳定性的要求而有能力支持连接时，便可以把价值流内的所有流程都连接起来，这就是所谓的“价值流连接的稳定性”。从最初的流程历经持续改进循环至实现全系统的稳定性，这个过程可能需要几年的时间来完成。

我们通常建议，先在自己的工厂创建一条充分连接的价值流，而后再将其向你的客户和供应商推进。一旦你的工厂一切就绪，你就可以与供应商合作，帮助他们与你的精益流程接轨。使用的方法是一样的。需要在他们实现一定水平的内部稳定性之后，方可将其流程通过拉动式制度连接到你的流程。接下来要处理的是客户方面的问题。如果你的客户并没有实行精益体系，而且也不了解丰田模式的理念，那么你仍会面临问题。因为，传授他们精益体系将是一个相当具有挑战性的难题，毕竟他们是你的财神爷。但是，通过采取循序渐进的方式，这仍是可以做到的。当他们看到精益的好处之后，就会想多学一些，这时你的公司对他们则更具价值。无论如何，最终的目标是建立一个互相连接的精益企业。

总而言之，减少浪费听起来简单，但做起来要复杂得多。这么做的目的并不是简单地在你的企业内创建一条通道，以便发现和消除浪费，而是要创建一条互相连接的价值流，迫使所有在价值流中工作的团队成员去思考、解决问题和杜绝浪费。在接下来的章节里，我们将更详细地探讨创建互相连接的价值流的过程。