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2009年6月1日，成立于1908年，曾雄踞全球最大汽车制造商地位长达77年、数十年位居《财富》销售收入500强榜首的美国“百年老店”通用汽车公司，因严重的资不抵债最终宣布破产保护。
实际上，受金融危机等因素影响，通用汽车在陷入经营和财务困境后，遍寻药方，希望力挽狂澜：出售欧洲业务，求助丰田汽车出资购买其部分资产，甚至还寻求向中国民营企业出售悍马品牌；债转股削减债务270亿美元，说服美国汽车联合工会通过其退休人员健康保障基金持股20%，降低固定福利；接受美国政府出资数百亿美元填补其巨大的“窟窿”；宣布裁减10000名受薪员工，占其员工总数的14%。
分拆或者出售若干非核心业务，剥离不良资产，归核瘦身；关闭一些工厂，裁员降本；重组债务，降低负债率；再收购与核心业务相关的其他企业，强化核心优势业务，这种以业务加减法为重点的重组模式，是欧美大公司面临经营和财务危机时惯用的做法。通用汽车更是多次运用从而渡过难关，起死复生。
这次通用汽车用尽重组手段，甚至美国政府出手数百亿美元相救。
很多人指出通用汽车深重危机的原因：对汽车消费需求潮流的变化方向判断失误；规模巨大的惯性和官僚体系导致对变化反应迟缓；美国汽车工人联合会的强大势力和庞大的福利支出，增加了通用汽车的成本。每生产一辆车，通用的医疗保险费支出达到1500美元，而丰田只有110美元。
但我们更认同全球企业领袖比尔·盖茨的观点：通用汽车的商业模式和成本结构，已经不为投资者和消费者所接受。
通用汽车虽然多次重组，包括业务、资产重组和流程再造，但一直没有真正的变革，即没有重构其历史上获得过巨大成功的商业模式。因此，销售规模越大，资产及人员成本等固定成本费用越高，越积重难返。一些投资银行认为，即便这次通用汽车成功摆脱破产威胁，如果不重构商业模式，未来也和破产没什么两样。
商业模式重构已经受到越来越多的企业重视。
早在1998年，Mercer咨询公司就分析过，1980～1997年，标准普尔500公司的股票市值年均增长12.3%；市场份额领先的大公司，股票市值年均增长只有7.7%；而商业模式重构后的公司，股票市值年均增长23.3%。1990～1996年，销售收入增长率和营业利润增长率前15名的公司，很多并没有进入股东价值增长率高的前15名。
1998～2007年，在成功晋级《财富》世界500强的27家企业中，有11家认为它们成功的关键在于商业模式重构。
经过2008年的金融危机，商业模式重构更是成为越来越多企业的共识。2008年，IBM对一些企业的首席执行官的调查：几乎所有接受调查的首席执行官都认为任职公司的商业模式需要调整；2/3以上的人认为有必要进行大刀阔斧的变革。其中有一些已经成功地重构了商业模式，例如，IBM不仅按常规重组了业务和资产，再造了业务流程，更进一步重构了商业模式，因此得以返老还童，呈现鹤发童颜！
同样深受金融危机影响但仍实现了盈利的陶氏化学中国区CEO麦健铭指出：“不断变革是我们最大的优势，是陶氏在经济危机下实现盈利的关键，而不是很多人以为的陶氏的资产和生产流程。”“陶氏化学一直在应势而变，因此虽历经百年，却仍然像一个年轻的公司。”
2009年年初，陶氏化学宣布将从高度集中和标准化的模式，变革成由一个精简的公司中心、一个共享的业务服务集团和三大业务运营模式组成的新型架构。
三大运营模式分别对应三类不同业务。
第一种模式主要针对基础塑料和基础化学品等大宗化学产品。之前，陶氏采取自建并拥有制造设备的模式，资产重，运营成本高。现在，陶氏采取与当地大型化工企业合资投产的模式，投入成本低了，风险也得到很好的管理。
第二种模式针对功能性产品，陶氏购买原材料后改造成高附加值产品。
第三种模式针对更新换代快的产品，陶氏及时听取客户的反馈意见，快速决策、快速跟进。
陶氏化学的变革，实质上就是重构商业模式。2009年第四季度，陶氏的销售额达到124.7亿美元，较2008年同期大幅增长14.9%，明显好于分析师此前所预期的118.1亿美元。
商业环境正在发生着巨大的变化。
首先，人口结构、收入增长带来了消费理念和消费行为的变化，企业需要重新定位市场和客户，更准确地定义市场需求，定位客户价值。
其次，交通、通信、技术、资源能力（研发、制造、物流、营销、服务）等企业基础条件正在发生巨大变化，特别是互联网等信息技术的革命性变化，从根本上改变了产业链价值分布、企业的边界、运营条件及传统商业模式的有效性。企业需要有效利用新技术和存量资源能力，重构商业模式。
最后，金融系统正在发生巨变，金融工具日益丰富，金融市场类型多样。这一方面提供了评价企业的新标准，要求企业关注投资价值实现的效率、能力和风险；另一方面，金融原理、技术工具和交易机制为企业提供了创造价值、分享价值及管理风险的新工具。企业可以利用金融原理、金融工具和交易机制，扩大市场规模，缓解当前现金流压力，解除利益相关者的疑虑或与企业自身的分歧，聚合关键资源能力，为利益相关者提供更好的服务。
通常企业奉行的战略包括技术领先、差异化和低成本。但在现实竞争中，技术持续领先不易。低成本是企业保持持续竞争优势的核心，但人工成本、社会责任和规范成本、环境成本、服务成本、原材料价格等呈上涨态势。越来越多的企业家感受到，面对新的商业环境，仅仅从战略、营销、技术创新、组织行为等方面调整改善，越来越难以奏效，并不能使企业消除成长瓶颈，摆脱成长困境，必须重构商业模式，才能摆脱规模收益和效率递减、风险和管理难度、经营成本等递增的困扰，继续生存和发展，实现规模收益递增、规模风险递减，保持竞争优势。
正如传统的砖木结构不足以支持高层建筑一样，必须从根本上改变建筑结构模式；普通的发动机不足以支持高速行驶，必须进行革命性变革。技高一筹的企业往往善于及时重构商业模式，通过商业模式差异来实现技术领先、低成本和差异化，保持竞争优势地位，或脱颖而出，或后来居上。
在新的商业环境中，企业家应成为商业模式总架构师，洞悉企业本质——利益相关者的交易结构安排，不断根据商业环境变化，优化或重构商业模式，再造高效成长机制，包括：重新定位满足顾客需求的方式，发现新的巨大成长机会；重新确定企业的业务活动边界，界定利益相关者及其合约内容；重新设计收益来源和盈利方式，转变成本形态，调整成本结构，培育新的持续盈利能力。
中国经济总量规模不断扩大，已成为全球第二大经济体。中国正在转变经济发展模式，商业环境正在发生翻天覆地的变化，为中国企业带来空前的挑战和难得的机遇。一方面，商业环境明显改善，增长机会众多，市场空间巨大；另一方面，不少企业面临增长瓶颈，进入规模收益递减阶段，必须重构商业模式。
“春江水暖鸭先知”，国内一些引领行业发展潮流几十年的优秀企业，如海尔集团、美的集团、华为等，早就察觉到商业环境的巨大变化和重构商业模式的迫切性，并已着手启动商业模式重构。一些中小企业也通过重构商业模式，在细分市场获得佳绩。实际上，商业模式重构不分企业大小，不分行业。
本书分为上、下两篇，上篇全面剖析商业模式重构的契机、方向和需要面对的挑战；下篇深刻分析缤纷多彩的商业模式重构案例。本书将力求为您展示一幅商业模式重构的全景图，导引您的企业在正确的时间进行正确的商业模式重构，实现更高的企业价值。