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我对如何培养领导者的探索源于两件偶然的事，一件相当愉快，另一件则有些扫兴。第一件事发生在1999年12月某个阳光明媚的早上，当时我和沃伦·本尼斯在圣莫尼卡的百叶窗餐厅一起吃早餐，讨论的话题是经验如何造就领导者。我向本尼斯描述了自己在观察著名编舞家泰拉·萨普（Twyla Tharp）在曼哈顿城市中心开的编舞师课程时的感悟。在课后的问答环节中，我问萨普，她觉得练习和表演最大的不同是什么。她很奇怪地看了看我，好像我提了个冒傻气的问题。不过她还是耐心地进行了解释，表示练习和表演同属一体，舞者练习的时候，她会想到表演；表演时，她会注意到应该多加练习的地方。她补充说，实际上，关键就是在表演中练习，在练习中表演。我对本尼斯说，我认为这道理也同样适用于培养领导者。他向前倾身，直直地盯着我说：“朋友，你已经有些收获了，接着来。”
另一件事发生在那之前的几个月。不过直到和本尼斯吃早餐的那天，我才明白它的意义。我见了一个年轻人，他被国内媒体誉为公司财务领域的领导者新秀。谈话间，我问起自己最近很有兴趣的关于朋友和咨询网络的问题。我问他，如果面临始料未及的困难或抉择，他会去向谁征求意见。他毫不犹豫地回答：“我自己。”我听到如此傲慢的回答之后感到很诧异，我推断他要么极度自信，是个典型的美式独立思考者，要么就是蠢透了，是个自以为是、刚愎自用的人。我心里倾向于后一个判断，而此后的事实证实了我的判断：他最终因一意孤行地犯下诈骗罪被起诉。
领导者的教育相当复杂。天赋固然很重要，但即使是天赋极高的人，也还有很多东西要学习。领导者要学习的最重要的事情之一就是要有个人立场：了解自己的特点，知道相信什么，哪些底线不可逾越。熔炉体验和人际关系会展现领导者的立场。有些一目了然，有的则需要假以时日才会显现。关键是要能察觉到，并愿意学习。糟糕的经历也能成为熔炉体验，关键在于我们如何看待它。
领导者的教育很少在教室里发生，不过这并不等于我们不必为有抱负的领导者开设领导力课程或举办研讨会。我热衷于在领导力涉及的包括心理学、经济学、政治科学在内的所有领域，以及政治、商业、艺术、运动、家庭等生活的方方面面，来研究它。别人的研究并不能代替自己的经验。我们要找到方法，充分利用生活中那些重要的转型经历，这些经历会揭示我们是谁，我们的立场是什么。领导者如果不知道自己支持什么或反对什么，就没有能力处理那些需要领导者应对的情况，比如时间紧迫、风险较高以及可行方案难以取舍时。
30年的教书、咨询、辅导经历和领导者生涯给我带来了一个启迪，那就是如果领导者想实现自己和别人的期望，学习能力是“万能工具、瑞士军刀，领导者要时时刻刻随身携带”。自信会增强学习能力，而卓有成效的学习又能提高自信。可是如果缺乏学习新鲜事物的开放心态，不能重新认识曾经确信不疑的事情，自信不过是个空瓶子，而且是很危险的空瓶子。
本书力求描述领导者的学习过程以及促进学习的技巧和情境。几位我有幸合作过的领导者以及和我一起参与领导力课程的上百位年轻人，给了我研究的灵感，我们曾经试图一起了解领导者的学习方法。从这方面而言，也许我只能算是这本书名义上的作者，我更应该感谢那些接受过我采访、与我讨论过的人。
本书有三个主要数据来源。对商业机构、政府、军队、社会组织和演艺行业的领导者的访谈构成了大部分素材。这个研究计划选择了88位领导者作为受访者，他们展现出了经受考验，经营和发展组织的能力。他们有的服务于公共机构，有的在私营组织中任职。研究计划涉及的组织多种多样，有万豪国际集团（Marriott International）、美国联合包裹运送服务公司（UPS）、美国海军陆战队、美国女童子军、世界青年总裁组织（Young President’s Organization, YPO）中美洲分会等。此外，我还采访了在23个企业、志愿服务组织、音乐学院、运动心理学等领域参与培养领导者的高管和专业人士，他们提出了许多学习方面的真知灼见。
我的数据来源还包括《极客怪杰》一书的读者。此外，我对听过我做相关分享的听众进行过110次随机访谈，其中我做分享的场合包括在20多家《财富》世界500强公司和20家学术性机构举行的研讨会，由此收集来的信息具有比较高的参考价值。塔夫茨大学弗莱彻国际事务学院和麻省理工学院斯隆管理学院的学生提供了近百个供我分析引用的熔炉体验。此外，沃伦·本尼斯和史蒂文·桑普尔（Steven Sample）慷慨地提供了48个来自南加州大学领导力高级研讨会的熔炉故事。
最后，我还研究分析了63位当代商业领袖和表演艺术家的传记。这些知名人物都开创了某种新的组织形式、商业模式（如基于互联网的形式、跨国组织、网络化企业等），或新的艺术门类（如融合爵士、世界音乐、后现代建筑、现代舞等）。自始至终，我都在寻求领导者和艺术家如何学习并超越传统理论、范例的经验与实例。