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作为研究人员、教师以及业余顾问，我们在职业生涯中一直尝试弄清楚：是什么要素决定了公司和组织的长期成功和失败？为什么有的公司能成功，有的却失败了？商业上的成功和失败从来都是多重要素复杂交织的结果。其中一些元素是管理者能够驾驭的，另一些元素则是不可控的。根据我们两位作者的研究，加上自身50年的多方面经验及与一线管理者的广泛交流，我们相信自己已经发展出一个框架，能为管理者提供适当的方法，诊断和洞察影响其组织长期成功的各种动态要素。我们之所以撰写这本书，是因为有太多的管理者不厌其烦地告诉我们，当他们在同时应对成熟市场和新兴市场中的竞争挑战时，这个框架的意义有多么重大。我们很高兴有这么多人能立刻发现这个框架的价值。
本书于1997年首次出版之后，尽管技术、市场和竞争让这个世界发生了巨大变化，但本书的重要性却有增无减。我们看着Pets.com、Webvan和Excite@Home等公司如流星般闪耀了一下后又归于陨灭。《财富》杂志报道称，已经有超过300家“.com”公司宣告破产。像朗讯、施乐、柯达和惠普这样的昔日霸主也都已经没落。就连伯利恒钢铁和宝丽来这样的“旧经济”支柱也被逼入了破产的绝境。然而，就在这些公司马失前蹄之时，像希柏系统、IBM和通用电气这样的公司却越来越繁荣。为什么同一个行业里的公司常常会有差别如此之大的命运呢？为什么西南航空和大陆航空成功了，而美西航空和环球航空却失败了呢？为什么沃尔玛和《今日美国》能发展壮大，而凯马特和奈特里德却逐渐式微呢？是什么造就了戴尔和丰田的成功，又是什么让康柏和福特苦苦挣扎？
根据我们的经验，管理者和组织都会面临一个悖论：为了取得短期成功而必须采取的行动，往往会催生导致长期失败的条件。 不过，这其中的原因是什么呢？传统观念认为，要想取得短期成功，公司就必须让战略、组织结构、人员、文化和流程保持一致。管理者能否将组织和战略协调一致，决定着业务单元的业绩增长程度。于是，战略和环境之间或者战略和组织架构之间的不匹配就会导致业绩问题的出现。虽然从理论上讲，战略和组织架构的一致会带来短期成功，这是一个不言自明的结论，但在实践中，这一点却很难实现。知道做什么和真正去做是两回事。为了帮助管理者实现一致性，我们提出了一种强大而务实的方法，用以诊断造成业绩问题的根本原因，并找出那些阻碍企业把握战略机遇的组织问题，我们称之为一致性模型。
不过，虽然来之不易的组织一致性能帮助我们取得短期成功，但它同样会使我们产生惰性，无一例外。其中既有结构上的，也有文化上的。这些惰性将妨碍组织的改变和适应新局面。这一风险对于最成功的公司而言是最严重的，尤其是当这些公司处于快节奏的竞争性市场中时。像雅虎和Excite@Home这样的公司在一鸣惊人后，因变化速度受限而无法适应新的竞争局面，这都是很正常的事情。这些公司之所以能击败过去的对手，原因就是它们是新公司，没有“一致性遗产”，也就不会因此受到拖累。不过，在面临自身的成功和业已变化的市场环境时，恰恰就是为它们带来成功的一致性产生了妨碍变化的阻力，令其无法迅速适应新的情况。这样会产生什么结果呢？当肩负再造组织和摆脱破产重任的新领导人上任时，等待他们的是巨额损失和一团乱麻。 这种动态保守主义，即组织主动地趋于保持现状，会影响所有成功的公司，无论是年轻的还是老牌的，无论是大型的还是小型的，也无论是存在于100年前的还是活跃在今天的。
我们该如何破解这一悖论呢？它被克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）
称为“创新者的窘境”。克里斯坦森的建议是，将那些代表“颠覆性技术”的新业务，也就是那些需要完全不同商业模式的新业务拆分出去。按照他的观点，管理者和公司根本就无法同时参与成熟市场和新兴市场中的竞争。在面临颠覆性的威胁时，公司应该建立起崭新的组织，比如沃尔玛搭建起了Walmart.com。不过，新的业务，甚至那些代表了颠覆性技术的业务，都有潜力将原有的资源利用起来，例如技术、制造、市场或者销售，而衍生公司显然就失去了这种利用原有能力的可能性。
与克里斯坦森给出的答案相反，我们认为领袖团队必须有能力管理好创新流，也就是说，他们必须有能力在创造新产品和服务的同时，管理好原有的产品和服务。成熟业务基于经过千锤百炼的技术和流程，而且拥有优秀业绩，而构建新业务的技术并不确定，其市场也在快速变化中。就这两种业务而言，组织所需的一致性有什么区别呢？ 很显然，两者是不同的，而且要想取得长期成功，组织就得完成两件事：以成本和质量为基础，在成熟市场中竞争；以速度和适应力为基础，在新兴市场中竞争。 要想成功地管理好这两方面的一致性，管理者就必须建立起二元性的组织结构，这样的结构能同时具备多种截然不同的一致性。与此相对应的是，二元性的组织结构又要求领袖团队自身具有二元性。这样的领袖团队必须尝试在利用过去的同时发现未来，并有能力应对随之而来的压力和冲突。
我们之所以撰写此书，就是因为我们相信，作为帮助管理者理解自身业务的诊断工具，一致性模型是强大而有益的。事实证明，短期成功是一致性的结果。我们也相信，对于想要取得长期成功的组织而言，多重一致性是必不可少的。现在的管理者比过去任何时候都更需要在设计、运营业务以及管理高层团队时，发挥二元性。如何成功做到这样的八面玲珑就是我们在本书中提出的挑战，并且也希望能帮助管理者去面对它。我们希望每一个人在阅读时都能感到快乐和有所收获。