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无论是比欧西还是美国海军，如果一个组织无忧无虑，那么惯性和现状就会在幕后破坏应有的创新。相反地，组织遇到的危机往往会触发实质性的创新和变革。无数例子告诉我们，变革的必要性总是诞生于危机状况中（例如对IBM和瑞士钟表制造商而言）。不过，最成功的公司不会等待危机来临，相反，它的经理会说：“如果我们现在不采取行动，那么在不远的将来就会遇上麻烦了。”他们会主动地催化危机，并创造性地解决问题以寻找机遇。
现在我们要关注解决管理问题的第一步，即定义问题和机遇。正如内科医生会首先关注病人的症状一样，管理者必须首先定义组织面临的关键问题。完成了这一步，他们才能接着诊断出这些问题的根源，并继而采取对策，并避免发生意料之外的副作用。类似地，一旦定义了机遇，管理者就能分析组织当下在哪些方面存在问题，阻碍了哪些部门大展宏图。
管理者该如何确定最重要的问题或机遇呢？首先，管理者（以及其团队）需要将组织的战略、目标和愿景梳理清楚。只有完成了这一步，管理者才能进一步对组织目前的业绩有一个中肯的评判。在对比预期业绩（根据战略、目标和愿景得出）和实际业绩时，管理者必须能透彻地把握组织业绩反映出的事实，而不是他们的希望、想象或者祈盼。期望和实际业绩之间的差距就形成了业绩缺口，这是管理者及其团队必须诊断并解决的事情。
战略并不仅是高层要关心的话题。这是每一个管理岗位的职能中至关重要的部分。清楚地知道一个组织或其中的单元想要如何竞争，以及它的目标和追求是什么，这是定义问题和井井有条地处理问题的第一步。如果这一过程中存在任何歧义或不清楚的地方，管理者就很难在当下或者未来进行有效的管理。 有句老话我们听过很多次了，除非你清楚要去哪里，否则任何一个方向看起来 都没问题。
根据我们的经验，管理者在理解关键问题和机遇时存在相当大的困难。日复一日地承受着无穷无尽、纷繁复杂的业务压力，管理者经常挤不出足够的时间和精力来客观地定义自己面临的问题。然而，在缺乏对问题的清晰定义的情况下，管理者很可能会实行一些看似有效的短期措施，但实际上无法应对更庞大的、更严重的长期问题或机遇。例如在比欧西气体，如果周松岗和他的团队没有对全球服务和技术开发的重要性做出澄清和达成共识，那么管理者的注意力将继续局限于本地事务上。
业绩的问题都是现实的、直接的，而机遇则是可能的，比如如果组织在今天不采取行动，就可能在未来发生问题。优秀的管理者即使在那些没有出现业绩缺口的组织中，仍会定义未来的机遇，让组织从现在开始就产生动力。 与“亡羊补牢，为时未晚”相反，我们的建议是，如果组织还没有遇到麻烦，那么你应该想办法创造出机遇缺口来给它找麻烦。 西姆斯中尉之所以遇到了麻烦，部分原因就是美国海军没有业绩缺口，因为它已经是世界上精度最高的海军了。只有罗斯福意识到，如果美国海军不赶在竞争对手之前部署连续瞄准火炮，那么在未来就会遇到麻烦。面对当下的成功，我们即便通过强硬手段也得定义机遇缺口。
定义问题或机遇的方式取决于预期的解决方案。每个管理者都要应对许多相似的日常问题，即在组织所面临的大量问题或机遇中，决定需要对哪些采取行动，即使这样可能会影响短期业绩也在所不惜。 除非管理者对期望和结果之间的差距一清二楚，否则问题或机遇就很可能变得模棱两可或成为政治游戏，而创新和变革也因此惨遭扼杀。