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成功的公司知道哪些招数管用，并将这些知识融入到了运营当中。在渐进式变化阶段，管理者面临着连续的、微小的变化，他们不断地改善组织，使其更好地完成使命。由于这些变化相对而言都很小，所以它们带来的不一致性都是可控的，例如，销售领域的扩张、同一产品线中对某一产品的侧重转移、新的物流包装或生产流程改良等。大家都知道该如何适应这一类变化，而且此类变化给相关人员创造的不确定性都是可以容忍的。我们有机会预测和学习新的东西。整个系统能消化变化的影响。
然而，这种成功存在着消极面。随着公司的成长，它们会发展出结构、流程和系统来应对工作日益增长的复杂度。由于这些结构和系统是相互链接的，因此要想实现什么变化，就会变得困难、成本高昂且耗时。结构的惯性，即抵抗变化的阻力，就发威了（参见图2-3）。这种惯性扎根于组织结构、系统和正式流程的规模、复杂性和相互依赖性之中。
图2-3 当一致性变成管理上的陷阱：成功综合征
与结构惯性截然不同的是，随组织的年龄和成功而产生的文化惯性，这种惯性其实更为明显和普遍。当组织变得成熟时，其部分经验和观念都依附于对于如何做事这一问题的默契上。在非正式的标准、价值、社交网络，乃至随时间而变迁的传奇和英雄身上都会表现出这种默契。一个组织取得的成功越是伟大，这种默契的制度性就越强，或者说越是根深蒂固，这就进一步提高了文化惯性和组织的自满。在相对稳定的环境中，公司的文化对于其成功而言是一个至关重要的因素。文化提供了一种机制，可以确保在没有复杂而严格的正规控制系统的情况下，公司可以有效地控制和协调人员。然而，一旦面临非连续性变化，曾经孕育了成功的文化就可能很快成为一堵阻碍变化的高墙。在登上IBM的CEO宝座时，郭士纳（Lou Gerstner）就认识到，单纯地策划一套新的战略并不能将IBM从困境中解救出来。在他看来：“重塑文化是公司转型中最重要的一部分。当然，这也是最困难的。”
结构的和文化的惯性虽然是短期成功的两大决定因素，但也可能会让组织成为其历史遗产的人质。尽管结构惯性更容易被管理者察觉，并加以探讨和改变，但文化惯性对于管理者而言似乎要棘手得多。事实的确如此，因为文化惯性总是隐隐约约的，且难以直接管控，所以它是管理者无法成功引入跃迁式变化（即使他们知道这势在必行）的关键原因之一。