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“要想知道下属心里在想什么，只有一个办法，那就是去问他。”
一家化妆品公司的经理凯瑟琳说：“当然，你不能直截了当地去问这样的问题，你得委婉而巧妙地去问，这其中也有相当的技巧。如果对方是你的一个下属，你可以采取把她请到你的办公室进行正式谈话的方式询问，也可以采取女人对女人的闲聊方式询问，这样闲聊的机会是比较多的。比如，当你进行日常的工作检查时就可以顺便和某个人交谈。我发现与我的下属的非正式会晤，对于掌握一些比较有价值的情况是非常有用的。人们都不习惯于在办公室进行正式谈话，因为那样容易引起他们的警惕和戒备心，说话不可能很坦率。在你的办公室里，下属完全可能对你的提问给予一些她认为你想听到的回答。这样就与你的用心背道而驰，起到了相反的效果。如果在工作之余不期而遇发生的谈话，就能使人的心情平静自然，这种时候，她的谈话就会坦率真实得多。不论你决定采取什么方式，都要根据你个人的具体情况而定。重要的是要尽量发挥你的耳朵、你的眼睛以及你的常识的作用。这样做你也会学到许多东西，在我的会见与会晤中，我运用下面的一些指导原则，我发现这些指导原则能最大限度地让自己的下属道出自己的心里话和她的生活目的，具体地说，也就是她想得到的东西。首先，我总是对我手下的人以及他们的问题产生浓厚的兴趣，这不是在例行公事，而是我个人的一种特殊兴趣。其次，我总是尽量做一个合格的倾听者。尽量做到她说话的时候我仔细地听，她不说话的时候我仔细地想。我发现，要想成为一个合格的倾听者，耐心始终是必要的。再次，我鼓励她自己谈自己，并问她一些问题以便启发她开始。我总是从别人的利益角度谈话，这样我就容易发现她需要什么。我从来不告诉她我需要什么，其实她也不关心那个。最后，我尽量使别人感觉自己重要，鼓励她追求自我利益，并且真心实意予以帮助。”
如果知道下属的真正心意，就算有反对的意见，也能马上有对应的策略。
领导者要了解下属的心意，除了要像凯瑟琳女士那样鼓励下属谈他们感兴趣的话题之外，还有一些需要掌握的小技巧。
1.用发问做引导。
利用对事情的发问，来了解对方真正的感受与想法。这并不是所谓的诱导盘问，而是要彻底地以对方的立场着想。
误解这个解释的话，反而会引起反效果。
“关于这一点，请说说你的看法。”
“关于这个，你觉得如何呢？”
像这一类的说法，都是尊重对方立场而发问的表现。若是以追问的态度发问，只会造成反效果，这一点必须注意。
2.不经意地问出原因。
要直接地以“为什么……”发问时，如果太咄咄逼人，对方一定是三缄其口，避而不答。若是不经意地问起，反而较能探出真心话。
“为什么你会这样认为呢？”
“是为了什么？”
边问边观察对方的反应。
如果善用此法，则不失为一个有效方法。我们不知有多少次被重复问到“为什么”，那原因自然是因为感觉到似乎是无关紧要的事，而较容易被说服。
3.坦率地问。
由于每个人的个性不同，对于较难应付的人，坦率的发问是很重要的。
“你直接说，到底问题出在哪里？”像这样直接地提出自己的想法。对于“直接说”这三个字，人们都会特别在意，这是一般人的心理反应。
4.注意表情和态度。
尽管不了解对方内心真正的想法，也可以从对方的表情、态度判断，人内心的感受会从表情反映出来。
5.试着触怒对方。
正攻法很难奏效，通常有经验的领导才使用这个方法。人在生气时，往往所说的都是真心话，当触怒对方后，会引起对方的反应：“你都这么说的话，我也说出我的想法，因为你……”而慢慢将自己真正的心声说出来，你也有这种经验吧？
有时候在商量行不通的情况下，可视对方的情况而定，试着触怒对方，也是一种方法。
领导者为了获得卓越的驾驭人的能力，就必须清楚地了解下属的需求和立场，知道他需要什么，并设法满足下属的需求，这样才能抓住下属的心。
俗话说：“浇树要浇根，带人要带心。”领导者必须摸清下属的内心愿望和需求，并予以适当满足，才可能让众人追随你。
一般来说，下属在工作中需要被了解和满足的需求主要有以下几种：
1.干同样的活，拿同样的钱。
大多数人都希望他们的工作能得到公平的报酬，即同工同酬。下属不满的是别人干同类或同样的工作，却拿更多的钱。他们希望自己的收入符合正常的水平。偏离准则是令人恼火的，很可能引起下属的不满。
2.希望自己的工作显得重要。
下属希望自己在上级和同事们眼里显得很重要。他们希望自己的出色工作能得到承认。上司鼓励几句、拍拍肩膀或增加他们的工资都有助于满足这种需要。
3.有不断晋升的机会。
下属都希望在工作中有晋升的机会。向前发展是至关重要的，没有前途的工作会使下属产生不满，最终可能导致下属辞职。
4.在舒适的地方从事有趣的工作。
下属往往会把这一条排在许多要素的前列。下属都希望有一个安全、清洁和舒适的工作环境。但是，如果他们对工作本身不感兴趣，那么舒适的工作场所也无济于事。
当然，不同的工作对不同的人有不同的吸引力。一样东西对这个人来说是馅饼，对另一个人可能就是毒药。因此，领导应该认真负责地为下属选择和安排工作。
5.被自己的同事和上司认可。
下属谋求上司和同事们的认可。如果做不到这一点，他们的士气就可能低落而缺乏效率，使局部工作乃至全局工作受到损害。有时下属们不仅需要感到自己归属于公司这个整体，是公司整体的一部分，而且还需要感到自己归属于领导群体，是管理者的一分子。
下属都希望领导赏识他们，同他们一起讨论工作。讨论可以出现的变动或某种新的工作方法，不是通过小道消息而是直接从领导那里得到这样的信息，将有助于使下属感到他们是公司整体的一部分，感到领导对他们的信任。
6.领导者要有真本事。
下属都需要信赖他们的领导，他们愿意为那些了解他们的职责、能做出正确决策和行为公正无私的人工作，而不希望碰上一个“窝囊废”来当他们的领导。
当然，不同的下属对这些需要和愿望的侧重有所不同。作为领导者，应该认识到这些个人需要，认识到下属对这类需要有不同的侧重。对这位下属来说，晋升的机会或许最为重要，而对另一位来说，工作环境和条件可能是第一重要的。
鉴别个人的需要并非易事，因此领导者要深入了解，这一点非常重要。下属嘴上说想要什么，与他们实际想要什么可能是两回事。例如，他们可能声称对工资不满意，但他们真正的需要却是要得到其他同事的承认。为了搞好人际关系，领导者应该了解这些需要，并尽可能去创造能满足下属需要的条件。为此而努力的领导会与他的下属相处得很好，使得上下一心，有效地、协调一致地进行工作。
管理中有一个恶性循环，就是上一辈冷落对待下一辈，下一辈掌权后施以报复，但同时上一辈又不懂得善待下一辈。这样的恶性循环，使大部分办公室充斥着冷漠的风气，没有一点温馨，职员的归属感也变得极低。
其实，领导者在适当的时候为下属解决问题，不单是公事，也包含私人的情绪。下属遇到挫折时，情绪低落，效率和素质会受到影响，如得不到上司的体谅，情况可能会更糟。
因此，领导者经常以朋友的身份询问下属发生什么事，细心聆听、慎提意见，及时关注他们的不安心理，可以提升下属的归属感和忠诚度。当然，领导者与下属在交流的过程中要注意保密，永不将下属的私事转告任何人，才能得到对方的信任，使其得以安心投入工作。
在实际工作中，领导者可以通过多种手段深入下属的心里去，剪断他的不安之源。
关键是领导者要以心投入，用心去关心下属。我们的心理随着工作或身体等状况，经常会发生变化。只要能敏锐地掌握下属心理微妙的变化，适时地说出吻合当时状态的话或采取行动，就能抓住下属的心。
1.掌握下属的思想脉搏。
在下属的诸多不安心理中，只有少数的情绪严重，影响也将很严重，必须帮助其消除。绝大多数的程度轻微，影响不大，但总归是一种消极因素，不可让其长时间存在。有的还可能发展变化，由稍有不安变为严重。
任何事情都贵在“雪中送炭”，而忌“雨后送伞”。消除下属的不安心理，属于思想、心灵深处的问题，反应更敏感，如果能及时、中肯，作用更鲜明。如果领导者能随时注意揣摩下属的不安心理，并把问题解决在萌芽状态，下属就会有“渴时一滴如甘露”之感。如果等到下属严重不安，已经造成了严重后果再去做工作，成为“马后炮”，下属不但不会感激，还会感到厌恶。
要做到把下属的不安心理消除在萌芽状态，就必须随时掌握下属的思想脉搏，揣摩出必然产生的不安心理。
那么，领导者应当如何揣摩下属的不安心理呢？
（1）联系下属的工作实际。
近来布置给下属的工作任务大不大？时间紧不紧？要求高不高？分配给各个下属的工作任务合理不合理？结合这些情况，看下属有没有压抑情绪、厌倦情绪，然后揣摩存在着何种不安心理。
（2）联系下属与自己人际关系的实际。
近来下属与自己有过一些什么接触？这些接触会不会引起下属的不安？比如，对下属的批评有没有过火的地方？对下属的赞扬有没有过分的地方？与下属私交中有没有异乎寻常的地方？如果有，都有可能引起下属的不安情绪，然后分析会产生哪种不安情绪。
（3）联系下属之间人际关系的实际。
近来下属之间是否发生过争吵？下属之间是否有激烈的竞争？是否有互相嫉妒的现象？下属虽然彼此处于平等的地位，但各人所占的优势不同，所处的背景不完全相同，一方的行为可能引起另一方的不安，也可能互相引起不安。
（4）联系下属对社会各种现象和思想问题的实际。
最主要的是党的某些方针、政策是否引起下属的关注，社会的某些现象是否引起下属的共鸣与参与，他们的关注、共鸣与参与是否会引起不安。
2.不以一时成败论英雄。
揣摩下属的不安心理，目的是为了消除下属的不安心理。
综观下属不安心理的产生，一个根本的原因是对自己估计不足，缺乏应有的信心。而对自己估计不足的原因，往往是一时一事的失败或者失误。领导者自己去掉并帮助下属去掉“以一时一事论英雄”的思想方法，是解决下属不安心理最根本的方法。
3.关注下属低落的情绪。
不安和不快会导致下属产生低落的情绪，这些情绪不仅会影响下属的工作质量，积累久了还会降低下属的归属感，使他们萌生离职的念头。当下属情绪低落时，就是抓住下属心的最佳时机。
（1）工作不顺心时。
工作失误，或工作无法照计划进行而情绪低落时，就是抓住下属心的最佳时机。因为人在彷徨无助时，希望别人来安慰或鼓舞的心理比平常更加强烈。
（2）人事变动时。
因人事变动而调到陌生部门的人，通常都会交织着期待与不安的心情，应该帮助他早日去除这种不安。另外，由于工作岗位的变化带来人员改变，下属之间的关系通常也会产生微妙的变化，不要忽视了这种变化。
（3）下属生病时。
不管平常多么强壮的人，当身体不适时，心灵总是特别脆弱。
（4）为家人担心时。
家中有人生病，或是为小孩的教育等烦恼时，心灵总是较为脆弱。
这些情形都会促使下属的情绪低落，所以适时的慰藉、忠告、援助等，会比平常更容易抓住下属的心。因此，要做一名深得人心的领导者，一方面，要注意经常收集下属个人资料，然后熟记于心；另一方面，领导者要注意及早察觉下属的心理状态。
一个受下属欢迎的领导应该随时和下属打成一片。高高在上并不能增强自己的权威，领导必须到下属中间去。杰克·韦尔奇就曾坦言：“不是CE的人聪明，我们有一个信念，员工是唯一的，企业领导的很多精力应花在员工的身上，而不是在考查财务数据。仅仅在年报中写几句感谢是不够的，企业领导者必须走到员工中间，征求他们的意见，让每个人都知道自己的绩效和在公司中的位置，关键是企业领导者身体力行去做。”
通用电气公司的经验是让能胜任的人来掌管公司的各项业务。韦尔奇认为，领导者的任务就是一只手抓种子，另一只手拿着水和肥，让你的公司发展，让你身边的人不断地发展和创新，而不是控制你身边的人。公司的成功需要集思广益，需要所有人都有激情。
因此，作为领导者，若想自己的组织获得发展，与下属建立起良好的人际关系，积极走进下属的工作和生活中去，与下属多交流，了解他们的喜怒哀乐，他们的所思、所为、所急，这对于我们赢得下属的支持是必不可少的。
一家化工厂聘请了一位有特殊管理专长，却在专业技术方面并不是很强的厂长。
因为前任厂长在专业技术方面十分专精，再加上多年的相处和工作习惯，所以厂内的员工对于新任的厂长并不怎么心服。不但对于新的管理改革方案不热心配合，而且看到他就远远地躲开不愿亲近。
新任厂长看到这个情形，暗自思量怎么样才能凝聚这个团体的向心力，和大家打成一片。
这个新任厂长想了一些妙招让自己融入这个群体。
一个月来他经常带一些小礼物，在晚间到两位主管的家里，和他们及其家人谈天说地，后来几乎是无话不谈，包括主管们的一些不为人知的小缺点，例如不爱洗澡啦，袜子穿一个礼拜不洗啦，怕老婆啦。他将这些听到的事情都记在心里。
第二个月开始，他和两位主管取得了共识，两位主管时时在晚上到厂长的家里喝茶，报告一些厂里员工的小习性、特殊的个性或是近况，并且将自己遇到的一些事也做一番报告。
上班的时候，只见厂长四下走动。
当他看到管仓库的小张就说：“嗨！张小姐，我曾经看到你的男朋友在工厂门口等你，他好帅啊！高挺的鼻子，和你好相配。”其实他并不曾遇到过张小姐的男友。
“喂！小李，听说你的儿子功课很棒，他的头脑一定是像你一样很聪明。”
新厂长经常和大伙儿一起在餐厅用餐，一边吃一边将两位平常管理大家很严的主管在生活上的一些小缺点都讲出来。两位和厂长已有共识的主管，在一旁听到自己的事只是傻笑。
这样一来，基层员工们觉得受到领导的特别关注，有些受宠若惊，感觉非常开心，而且大家听到厂长挖苦主管，自然也很痛快。
没过多久，工厂上上下下都打成了一片，新厂长的管理改革政策也获得了普遍的支持。
这位具有特殊管理专长的厂长给我们的启示是，和下属打成一片，不仅能够提高下属工作热情，使企业上下同心协力，增强组织凝聚力，而且还能显示领导者的“人情味”，拉近与下属间的距离，获得下属的支持。
下面，是一些可行的办法。
1.以部门为单位，定期举办健身活动。
下属之间若能经常打几场篮球对抗赛、排球对抗赛，不仅有益于身心的健康，还有利于彼此间协作精神的培养。而领导者参与其中的比赛，更能提升大家的士气。你可以趁此机会了解一下下属的兴趣爱好，与他们交流一下彼此间对待输赢的想法，对待朋友的态度，从侧面去观察他们。
2.常对下属嘘寒问暖。
“什么时候当爸爸，小婴儿的一切用品都准备好了吧？”若是你的下属能听到这样一番问候，心里一定是暖洋洋的。每个当爸爸的人心里一定都非常自豪，恨不得向天下人昭告自己即将当爸爸一事。若是能听到领导对自己的询问，心里必定感激万分，彼此间的心就会拉近。
3.记得每个下属的生日。
在他们生日的那天，以你自己的名义或组织的名义给他们寄去一张生日贺卡，送上一束鲜花，或是为他们举办一次小型的生日宴会，其效果必定非常好。
4.节假日举办组织内的晚会。
俗话说：每逢佳节倍思亲。在重大的节假日，若是你亲自组织并参与一场组织内自编自演的晚会，定会让你与下属们有更多的沟通机会。
总之，领导者一定要到下属中去，并且让越来越多的员工、下属参与到组织决策里面，这是组织发展的大趋势，也是领导者赢得下属拥护的一个好方法。
以爱带兵，视卒如子是一种带兵方式，姜太公要求带兵打仗的人从热爱士兵的感情出发，关心体贴士兵的生活疾苦，从而形成上下级之间“亲而不离”“信而不疑”，情同父子、亲如手足的人际关系。以这种官兵关系为基础，在两军阵前、厮杀场上，就能唤起手下士兵拼力死战的感情。《孙子兵法·地形》说：“视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。”
以爱带兵，视卒如子，不仅适用于带兵打仗，对于现代企业管理也有很重要的借鉴意义。中国历史上，留下了许多领导者关心、体恤下属疾苦的佳话。
据历史记载，唐太宗李世民常以皇帝身份屈尊礼贤，关心下属的生活疾苦。李勣晚年得了暴病，验方上说需用“胡须灰”做药引方可治愈。李世民知道后，“乃自剪须，为其和药”，李勣被感动得“顿首见血，泣以恳谢”，李世民却认为他也是为国家操劳才累病的，不用深谢。马周患了重病，李世民不但派名医去治疗，而且“躬为调药”，让皇子“亲临问疾”，可谓关怀无微不至。贞观末年，唐朝发动对外战争，李思摩在出征时被弩矢射中，李世民“亲为之吮血，将士闻之，莫不感动”。甚至普通士卒有了病，他也要“召至御前存慰，付州县治疗”，因此，士卒深受感动，都誓死为其效力。
“士为知己者死，女为悦己者容。”领导者视卒如子，对下属的疾苦时刻在心，才能赢得下属爱戴，使得下属为之誓死效忠，这也是“视卒如子得死士”的道理。因此，如果你要抓住下属的心，就要从一片爱心出发，去关心你的下属！这不用专门花费精力和时间，不用费很大的气力，只需留心生活中的点滴小事，就可收到奇妙的功效。
关心下属疾苦，就要让自己站在下属的立场上，设身处地地为下属考虑。
齐景公在位的时候，有一年，大雪一连下了三天三夜还没有停止。齐景公披着白色的狐皮大衣，坐在殿堂侧边的台阶上欣赏雪景。
这时，晏子进来拜见景公，景公对他说：“真是奇怪啊，大雪下了三天三夜，而天气竟然不寒冷。”
晏子反问道：“天气果真不冷吗？”景公笑了笑没有回答。
晏子趁机说：“我听说古代的贤德之君，吃饱的时候能够想到有人在挨饿，穿暖的时候能够想到有人在受寒，安逸的时候知道有人在辛勤劳作。现在君王您却不知道民间的疾苦啊。”
景公听后，惭愧地说：“你说得对，我听从你的教诲。”于是就派人巡行全国，统计生活困难的人口，发放救灾物资，并命令凡看见饥寒之人，就拿出衣物和粮食发放给他们。
社会发展到今天，人们基本已不再为吃穿发愁，但俗话说：“家家有本难念的经。”你的下属虽不为吃穿发愁，但他们很可能为别的问题而发愁。比如，孩子的上学问题一时难以解决，老人无人照顾，家离单位太远，爱人身体不好，等等。所以，作为领导者一定要把下属的疾苦放在心上，为下属真正解决一些实际问题，这样，下属才会追随你。
有一天，一名心急如焚的青年职员找到美国石油大王洛克菲勒，说是妻子和儿子因为家乡房屋拆迁而失去了住处，要请假回家安排一下。因为当时业务很忙，人手较少，洛克菲勒不想放他走，就说了一通“个人的事再大也是小事，集体的事再小也是大事”之类的道理来安慰他，让他安心工作，不料这位青年下属被气哭了。他气愤地说：“在你们眼里是小事，可在我看是天大的事。我妻儿都没住处了，你还让我安心工作？”洛克菲勒被这番话震住了。他立刻向这位下属道了歉，不但准了他的假，还亲自到这位青年下属家中探望了一番。
关心下属疾苦，就是要站在下属的角度，急下属之所急，解除下属的后顾之忧，这个道理是适用于任何组织的。
一个优秀的领导，不仅要善于使用下属，更要善于通过替下属排忧解难来唤起他内在的工作主动性，要替他解除后顾之忧，让他的生活安稳下来，集中精力，全力以赴地投入工作中，这样才能获得下属的拥戴。
领导者要做到“急下属之所急”应当注意以下三点：
1.要了解下属的基本情况。
领导者要时常与下属谈心，关心他们的生活状况，对生活较为困难的下属的个人和家庭情况要心中有数，要随时了解下属的情况，要把握下属后顾之忧的核心所在，以便对症下药。
2.对下属的关心应当真诚。
领导者必须从事业出发，实实在在，诚心诚意，设身处地地为下属着想，要体贴下属，关怀下属，真正地为他们排忧解难。
尤其是要把握好几个重要时机：当重要下属出差公干时，要帮助安排好其家属的生活，必要时要指派专人负责联系，不让下属牵挂；当下属生病时，领导者要及时前往探望，要适当减轻其工作负荷，让下属及时得到治疗；当下属的家庭遭到不幸时，领导者要代表组织予以救济，及时伸出援助之手，降低不幸造成的损失。
3.对下属的帮助应量力而行，不可随意许诺。
领导者分担下属的困难要本着实际的原则，在力所能及的范围内进行。帮助可以是精神上的抚慰，也可以是物质上的救助，但要在组织财力所能承担的范围内进行。不能够随意许诺，开空头支票，否则就违背了真诚的原则。
深得人心的领导者必然是一个善于体贴下属生活的人，能够在需要的时候给下属的生活以适当的帮助。工作中，面对下属家庭中出现的某种困境或不和谐之处，领导如果能提供一些力所能及的帮助，或者给予某种建设性意见，就是对下属莫大的激励和鼓舞，也体现了领导者的风度和真正的人性化管理战略，对下属走出困境，对企业发展等方面都会产生积极的作用。反之，如果领导者漠视职员家属，只顾要求其工作，即便下属想倾力而为，也许仍难以发挥最大的工作热情和潜能，在客观上也会削弱团队的实力和合力。
一位哲人说过，“家是每个人心中的城堡”。一个融洽和睦的家庭对于一个人的工作以及企业的发展都有着积极的意义。一个深受下属拥戴的领导必然会理解家庭对于下属的意义。在很大程度上，家庭是下属努力工作的动力源泉，是其心灵栖息的港湾。领导者若能表现出对下属家庭的友善之情，必能赢得下属的尊敬和感激，也能获得下属在工作中倾心的回报。
“家家都有一本难念的经”，除了工作中的困难，下属在生活中也可能遇到种种的困难，概括起来，下属在生活中面临的矛盾和问题主要有以下几种：
一是经济方面的问题。或家庭经济本来紧张，或收入突然减少，或一下子要支付一笔很大的开支而影响家庭经济平衡，等等。
二是子女方面的问题。如今的子女都是“小皇帝”。“小皇帝”常常有这样那样的疾病；有的地方入托难，入幼儿园难，甚至入小学也难；“小皇帝”淘气、逃学、成绩差，升不了初中、高中；“寒窗苦读”十几载之后，高考落榜，要为他找工作，安排出路；有的从小走上邪路，闯祸，甚至违法、犯罪；等等。
三是长辈方面的问题。对夫妻双方的父母，或照顾不周，或他们觉得厚此薄彼而产生不满；老人难免有三病两痛；等等。
四是夫妻之间的问题。夫妻是家庭的主体，矛盾也自然多些，比如，对家庭的诸多开支、亲友间的礼尚往来等方面的问题，夫妻间常有意见不一，甚至一方产生不快的事情；夫妻的兴趣、爱好有差异，甚至完全不同；夫妻都属“事业型”的人，都有远大的抱负，家务方面的事一塌糊涂；一方身体不适，或者重病住院，甚至患有不治之症；一方因伤或因病身体致残，损伤了美丽的容貌，甚至生活不能自理；婚后甜甜蜜蜜，希望有一个“小天使”来到身边，却发现一方患有不育症；由于主观或者客观方面的原因，一方犯了错误，受了处分；夫妻感情逐渐淡薄，甚至有第三者插足；等等。
五是家庭其他成员相互关系方面的问题。家庭除了夫妻之间的矛盾以外，其他成员如兄弟、妯娌、婆媳、父子、姑嫂、岳婿之间以及与保姆之间，也常发生矛盾。其中婆媳之间的矛盾最为普遍和复杂（由于实行计划生育，家庭的这些关系大大减少了，矛盾当然也会有所减少）。
六是邻里方面的问题。常见的是争宅基地、护小孩、上下楼层之间不注意环境卫生等问题。
七是突发事件。指那些意想不到的天灾人祸，如车祸、火灾、水灾、口舌是非，等等。
上述家庭矛盾的种种表现，当然不是每个家庭都有，有的家庭可能多些，有的家庭可能少些，但是不存在完全没有这些矛盾的家庭。
这些家庭矛盾，不论哪一种，都或多或少地影响到家庭每个成员的经济利益或者思想情绪，但又很不容易处理，有句俗话叫作“清官难断家务事”，这是这本经难念的又一个方面。比如，有的家庭矛盾，可以说是出人意料地发生，又不知怎的消失了，用不着大惊小怪，也用不着采取什么措施和办法。但当它发生的时候，由于惹人烦恼，或者使人惊恐，常使人不自觉地插手处理，但往往插手比不插手更糟糕。有的矛盾必须进行调解，但因涉及家庭某些成员，调解起来常常“伸手怕打了娘，缩手怕打了爹”。
作为一个成功的领导者，首先要理解自己的每一个下属的家里都有一本难念的“经”；其次是要善于帮助自己的下属念好这本“经”。家访是领导者了解下属生活困难的一个重要途径。
一个成功的家访要做到“一报”和“三访”。
“一报”，是指领导者要及时向家长报告下属的情况。除了必须让家属掌握，以便让家属一起帮助改正的错误、缺点外，主要是报告下属的优点和工作成绩，让家属觉得自己脸上有光，觉得自己的亲人更加可爱可敬，觉得自己要更好地支持自己的亲人搞好工作。值得注意的是，讲下属的优点和成绩一定要实事求是，这样才能由衷地赞赏，也才能调动家属的感情。下属的成绩有大有小，优点有多有少，除了某些出人意料的以外，他们的家属自己心中大致有数。哪怕是很小的成绩，很少的优点，受到领导者的肯定和赞许，家属也会感到高兴。如果说过了头，家属反会觉得不自在。如果下属存在较严重的错误或者较多的缺点，当然必须告诉家属。因为下属的错误、缺点如果被动地让家属发现，往往招来埋怨，产生隔阂。由下属自己或者领导者主动告诉家属，则可以得到家属的谅解、关心和帮助。但也必须实事求是，缩小了起不到应有的作用，扩大了会导致反感甚至绝望。切忌用“告状”的方式，只能用关心的、商量的口气，共同寻求进行挽救和共同帮助改正的办法。
“三访”是指领导者在做家访的时候要做到访情、访苦、访贤。
访情，就是领导者要主动了解下属的家庭情况。访情有两个好处：一是便于以后对下属进行帮助；二是增进自己与下属家属的感情。每做一次家访，领导者一定要了解下属家里各方面的情况：家庭人口、家庭人员关系、家庭经济状况、家庭存在的主要问题，等等。了解家庭情况时，要因户而异，掌握分寸，详略有别，适可而止。家庭经济状况本来是家访要了解的主要内容，但如果你已经知道属于宽裕型的家庭，就不必问其他成员每月的工资收入，还有什么其他收入等；如果已经知道属于困难型家庭，就不要问还欠多少债，欠谁的账，因为大多数人不愿把这类数字告诉外人。还有些问题家属感到苦恼，需要解决，但属于隐私问题，则更不要细问。对于家属极为关心又愿意谈论的问题，则可以多谈些，因为谈论对方感兴趣的问题，是使人喜欢的一个技巧。
访苦，主要是指慰劳辛苦。下属的工作做得好，成绩大，都离不开家属的帮助，或者是帮助解决工作中的某些难题，或者是部分或全部地承担了家务，或者在精神上给予了很大鼓励。这些，家属并不需要回报，而只需要理解。感谢的话，赞赏的话，表扬的话，从领导者的口中说出来，会使家属感到自己的劳动受到肯定，受到尊重，支持自己亲人工作的热情会更高。
访贤，就是在家访时赞赏家属的贤德。绝大部分的家属不是自己的下属，即使同时又是自己的下属，对于家庭问题，大都不宜介入，更不能轻易地拿起批评的武器。这就只能采取另一种形式了——赞赏。每个人都有自己的优点和长处，每个人都可能在同一问题上，有时做得很对，有时做得很不对。对于下属的家属，回避其缺点和错误，回避其做得很不对的地方，只赞赏优点和长处，只赞赏做得很对的地方，可以取得很好的效果。
乐于助人，人心归之。“拉一把”是对下属真诚的帮助，领导者对下属的关爱之情体现在点滴的工作与生活当中，更体现在关键时刻不遗余力地“拉一把”，这远胜于一切说辞，也能赢得下属的心，更展现了领导者的风度与魅力。
黄先生因为工作业绩突出，被总公司派到下属一家汽车公司任总经理。当时这家公司派系之争严重，几个较大的派系间明争暗斗，公司业绩直线下滑。黄经理刚刚到任，就被下属们“划归”了某一派系。而对立派经常在工作上给黄经理设置障碍，以此削弱黄经理的威信。
对立派中的首要人物是生产部的陈主管，这个人工作十分卖力，属于吃苦耐劳、对公司忠心耿耿的那类人。但他有一个缺点，就是喜欢拉帮结派，对自己不喜欢的人，就下狠心整，有种置人于死地而后快的邪恶心态。所以公司上下的人都很怕他，平时都不敢得罪他。
有一次陈主管犯了一个大错误，当时，公司的几位副经理都倾向将其开除，陈主管也认识到了问题的严重性，也做了被开除的准备。
开会时，大家像是事先有了约定似的，一致认为陈主管不可留，留下来是公司的损失。他们列举了许多不可饶恕的“罪状”，见大家都这么说，陈主管也不好过多地辩护。大家的目光都集中在黄经理身上，只听黄经理说：“我认为看一个人，不能老将目光盯在人家的缺点上，更多的要看看人家的优点。人，总是会有过错的，在座的这么多人，谁能告诉我你没有犯过错误？我们要公正地对待，只要功大于过，就是一个好人才。我承认陈主管身上有许多缺点，但是大家也应该看到，他身上蕴藏着许多优点。对于他的优点，大家为何视而不见？陈主管的工作可以说是很出色的，他干工作的那股劲头，恐怕是在座的各位所不具备的。他的这种对待工作认真负责的精神，在一个团队中，能起到很好的示范作用。仅此一点，我们就没有必要炒掉他，这样的职员是不好找的。他并不是主观上犯错误的，而是无意犯下的。有人说，他的这种过错非同小可，给公司带来了不小的损失。是的，他这次是给公司造成了一定损失，但我相信，给他一次机会，他会在以后的工作中加倍努力，把这次的损失补回来。”
黄经理的话音一落，整个会场鸦雀无声，陈主管做梦也没有想到黄经理会替他说好话，竟感动得热泪盈眶。由于黄经理的坚持，陈主管被公司留了下来。
黄经理在关键时刻拉了陈主管一把，不仅获得了良好的声誉，还赢得了陈主管的忠心，在以后的工作中陈主管积极配合黄经理，成了黄经理的得力干将。
任何人都有遇到困难或犯错误的时候，当下属遇到困难或犯了错误时，做上司的应当帮助下属渡过难关，而不要落井下石，要伸出援助之手拉下属一把。
“拉一把”是下属前进的动力。尤其是当下属在遭遇工作或生活困境时，往往会情绪低落，或者感觉孤立无援而茫然不知所措，甚至可能自暴自弃，从此一蹶不振。作为领导，要真诚地拉下属一把。很多人都在感叹“锦上添花者众，雪中送炭者寡”，领导者若以自身的过人之处帮下属渡过难关，使其走出人生的低谷，无疑显得特别难能可贵，这种豁达与善良会让下属由衷地感激，从而更忠心地追随自己。作为下属，在找寻到心灵归宿感的同时，更会激发工作的潜能与热情，改善工作绩效，不断进步。反之，如果领导者对下属的困难无动于衷，“事不关己，高高挂起”，尽管有时的确与领导并不相干，但坐视不理也并非君子所为。缺乏助人意识的领导者，虽然构不成责任，却未免显示出某些性格缺陷和狭隘之心。
领导者对下属关键之时“拉一把”要体现出纯粹与无私，是源于心底的真诚关怀，不带任何目的，也不是人情之下的等量交换。个别领导者在给下属提供帮助时不免要做出“盘估”，并在下属脱困之后，有意无意地盯着下属的反应，看其是否有“投桃报李”之举；或者，不时地向该下属或其他职员“重提旧事”，以引起该下属做出“表示”；甚至，当自己的某些错误被下属发觉时，便以此相要挟，绝不容许下属向外声张，否则，就视之为“无情无义”。如此种种，都不应是光明磊落的领导所为。这种怀有私心、渴望回报的“帮助”会给下属带来沉重的心理压力，也会使其担心接受领导的“拉一把”而使自己落于领导的“掌控”之中，被动而终日诚惶诚恐，以致上下级关系貌合神离，影响工作的进展。
作为下属，当遇到一些工作中的困难时，最期望得到的就是上级的支持和庇护，上级的一丝垂顾、一句安慰，都会使下属感到无比满足，使他愿意向上级敞开心扉，表露心迹。这种下属对上级的无限信任，是上级领导做好工作所必需的。
何秘书其人精明干练，不光把本公司上下打点周到，其他一些关系单位也在何秘书的活动下与本公司亲如手足，因此，一时间何秘书几次加薪，大红大紫。然而，好景不长，很快，有关何秘书利用公司为本人拉关系，抱怨加薪不公等谣言一一传出，这话既传到总经理的耳中，也传到了何秘书耳中。何秘书怕谣言再出，不得不偃旗息鼓，少出风头，这样难免士气低落，影响了效率。
总经理明察暗访后，知道有人从中作梗，便找出了刺头，在大会上批评，并为何秘书平反，立下“再有无故生事者，立即解雇”的规定。这样何秘书又恢复了从前的干劲，公司又有了活力。
用心做事的下属受人攻击在所难免，表现出色的下属也常常惹人嫉妒，成为被打击的对象。一些下属常常面临这种困境。
要做事就要改变落后的现状，自然会触动一些人的利益，得罪人是难免的，而且一个不小心就被别人伺机报复。因此，原来一向很有干劲、工作出色的下属常常无法忍受，以致失去信心。
这时，领导者则应路遇不平拔刀相助，为下属撑腰，做下属的保护人，铲除当道奸人，给下属一个宽松的工作环境，这样才能赢得下属的拥护。若是不管不问，下属便会抱定“多做多错，少做不错”的信条，那样，谁还会为你做事呢？
某主管由于动辄指责下属，深受下属的鄙视。有一天，该主管的顶头上司——老板，怒气冲冲地走进办公室，无视主管的存在，指着制订工作计划的一位部门经理说：“写的什么计划？”这时，那位经常指责下属的主管却适时地站了出来说：“是我要他这样写的，责任由我来负！”
从此以后，气氛完全变了，这位主管虽然仍如同过去那样动辄厉声指责下属，但下属对主管的态度却已与从前大为不同。因为他们意识到主管是真的在为他们着想。
令人惊异的是，经过此事后，老板也更加信任这位主管了，并对他说：“你早该这么做了！”
通过这样一件简单的事情，这位主管不仅得到了下级同事的心，同时也赢得了顶头上司的心，真可谓一举两得。
领导者要有意识地保护贤良，铲除奸人，应注意以下几点：
1.清除害群之马。
对那些见人提升就患“红眼病”的人、无所事事传播谣言者要严惩不贷，以免一条臭鱼腥了一锅汤，损害整个集体。
2.做贤良员工的坚强后盾。
当员工被人指责时，领导应查清情况，明辨是非，为冤者平反，树立企业公正形象，做员工后盾。这样才能上下一心，共谋大业，创造辉煌。
3.树立企业公平竞争的风气。
对嫉妒、暗中使坏现象一定要杜绝，使企业上下公平竞争，使害群之马无可乘之机，无立身之地，这样的公司才能长盛不衰。
做一个公正无私的领导者，为下属撑腰，既为自己增添了权威和个人魅力，又为公司高效运转助一臂之力，是一个一举两得的好方法。
对于很多领导者来说，对待下属最难做到的就是“体贴入微”这四个字。
之所以会出现这种现象，除去领导者事务繁忙的原因之外，一个重要的原因就是人们往往最关注的都是自己的感受和需要，而对他人的真实感受和迫切需要却常常有意无意地忽视。所以，领导者常常难以对下属的想法和需要具有全面、细致、深入的观察和了解。
比如说，一个身体健康的人很少会对体弱多病者的痛苦产生感同身受的认识和体会；退一步说，即使在内心可能会有些微的怜悯之情，但却很难在行动上有所表现。
杰克是一家咨询公司的项目经理，他是一位精力充沛的运动爱好者，他经常鼓励年轻下属参加网球、手球、划船等体育性的活动，无形中带给公司一种活泼、积极的气氛。
然而，这里产生了一个问题，那就是病弱及年老的员工总是无法加入他们的活动。久而久之，这些人几乎完全脱离了群体的活动，因而造成了心理上的不平衡。
由于杰克所举办的活动过于频繁，所以难免会有人体力不胜负荷，于是在经过数次的连续活动之后，问题就发生了。在一次登山活动中，有个人因过度劳累得了感冒，另一个人则因高血压而引发眼疾。
但是，由于杰克并不能体会他们切身的病痛，因此对他们显得漠不关心，其后，仍照常举办各种活动。结果，参加的人数就愈来愈少，下属们个个心想：“我们用不着以损伤身体为代价去陪经理，他根本就不会替我们着想。”
由于杰克不了解下属的这些想法，仍然不改初衷。直到有一天，他本人的脚扭伤了，上了石膏，不能活动，处处需要别人的帮助。在调养身体的这几个月中，他才亲身体会到病痛者的心理，于是恍然大悟，知道自己平日对病患者缺乏关心，没有设身处地为他们着想，因而感到非常懊悔。
他病愈后，就一改自己往日的作风，不再我行我素，而是常常深入细致地观察了解下属的真实想法。
如此一来，他的人气就变得越来越旺盛，很快被提升到了总经理的位子。此后，每当过年或节日时，他都会亲自去探望生病的职员，听取他们的需要，为他们多方奔走，并请专门医师为那些患病的下属进行健康检查和及时治疗。此外，对公司的卫生管理工作也做得相当完备。
这种处处表现出关心下属健康的态度，使杰克赢得了下属的信服与尊敬。
当然，关心和体贴下属的途径并不只是健康这一个方面。实际上，下属的想法和需要是多方面的，甚至是非常琐碎和不起眼的；再加上由于彼此所处的位置和境遇不同，领导者对此一般很难体会到。
只有细心观察，将心比心，你才能成为一名深得人心的好领导。
领导者要爱护并体恤自己的下属，但一定要注意掌握一个合理的度，不要一味地迁就自己的下属。因为这样不仅会带来管理上的隐患，对于下属个人前途的发展也是十分不利的。
在某公司，一批新进人员经过集中培训后被分配到各个部门，其中应届毕业生小王被分配在某分店营业部，在营业部经理的指导和帮助下从事内勤工作。
只要经理有什么吩咐，小王都会声音响亮地应承下来，并迅速采取行动。每次看见这种情形，经理就会觉得心满意足，认为得到了一个非常出色的人才。可是时隔不久，经理就慢慢意识到这样一个问题：小王虽然行动迅捷，但由于没有完全领会他所布置的工作的要领，常常做些错事。尽管不断地对他进行提醒，但收效却不大，甚至就连做一件小事，也不得不让他重新返工好多次，实在是影响工作。
没办法，经理只好去找上司商量。经过研究，他们认为小王待人接物的素质实在太差，不宜让他做内勤联络事务，最好的办法是安排他做一些与人打交道不多的工作。于是，把他改派到属于业务部管辖的储运中心，专门负责开具进出货传票，从那以后，小王的工作表现就一直比较平稳，没有再出过什么差错。转眼之间就到了第四个年头，公司在进行常规人事调动时，将小王调到了公司生产部经理直接管理的内务组，这是一份联络性事务很频繁的工作。由于小王身上“勤快但掌握不了工作要领”的毛病还没有改掉，很快就露出了马脚，引起了大家的不满，最后甚至达到了群起而攻之的程度。大家气愤地说：“怎么给我们调来这么个人，不是添乱嘛！”
过了不久，更为严重的事故终于发生了。由于他的协调联络不到位，造成一条满负荷运作的生产流水线停止运转一小时。因为这一后果极为严重的生产事故，小王受到了大家从未有过的严厉斥责。他当然想不通，赌气不再上班，最后受到开除处分。后来人们才知道，就在发生流水线停工事故的第二天，小王就离家出走，和一帮街头小混混搅在了一起，最后竟然堕落成了贩毒团伙成员。
小王固然要对自己的人生结局负主要责任，但是作为他的首任上司和领导者，难辞其管理责任。
在小王初进公司时，主管他的那家分店的店长和营业部经理，既然明知他有“勤快但掌握不了工作要领”的毛病，就应该针对他的缺点采取相应的管教方法，比如训练他仔细倾听，而且听后要让他复述几遍，验证确实准确无误时再让他去做。反复不断坚持这样的训练以后，总会改正他的缺点的。
可遗憾的是，他的上司非但没有尽到指导、帮助他改正错误的责任，反而把他当作刚出炉的烫手山芋，丢给了别人——迁就小王的缺点，把他调到了一个不易出纰漏的工作岗位上去，结果造成他在下一个工作岗位上犯下更加严重的错误，最后导致他误入歧途，从而使一个原本可以变得美好的人生付之东流，这是一个多么令人引以为鉴的事例啊！
领导者的一言一行往往能够给下属带来很大的影响，如果领导者不注重纠正下属思想和行为上的错误，而一味地迁就下属，说得严重点，是会断送下属前程的。因此，在做好管理工作之前，首先就必须牢固树立这样的认识：我们是在从事支配他人前程这样重要的工作。这种认识说起来似乎并不太难，然而对领导者来说却是极为重要的，没有意识到这一点就不能对下属进行卓有成效的管理。
所以，在你开始考虑“如何管理好下属”之前，重要的是做到“不要因为迁就下属的缺点而扼杀了别人的前程”。留意一下自己的身边，重温一下过去的历史，你就会发现，像上述事例所讲的经理那样在毫无知觉的情况下，由于迁就而造成对人才扼杀的事例是屡见不鲜的。
领导者表现出自己的魅力，做一个优秀的领头人，然后让下属有一种大家庭的归属感。企业工作氛围比较和谐，可以更大限度地激发员工发挥自己的才智，为组织内部创造一个全新的局面。
很多优秀的领导者都愿意将自己的企业建设成一个和睦的“大家庭”，在这个大家庭中，领导者与员工之间的“和亲一致”是企业发展的内在动力。领导者要承认和尊重员工的个人价值，培养员工对企业的认同感、归属感；领导者要对员工处处表现出关怀，这样才能赢得员工的爱戴；领导者要利用各种时机与员工进行情感上的沟通，从而创造出和谐的企业环境。
松下幸之助认为，能否使员工产生归属感，是赢取员工忠诚、增强企业凝聚力和竞争力的根本所在。所谓归属感，是指由于物质和精神两方面的共同作用，使某一个体对某一整体产生高度的信任和深深的眷恋，从而该个体在潜意识里将自己融入整体中去，将该整体利益作为自己行事的出发点和归结点。在管理中，领导者应当注重在精神方面感化员工，使他们感受到企业的关怀、信任和尊重，以及企业努力为他们营造的公平、融洽的工作环境，从而使他们感受到自己的工作单位就如同一个大家庭一样，获得家庭式的温暖感和归属感。
那么，领导者要怎样培养下属的归属感，为他们营造一个“家庭式”的工作氛围呢？
1.关心下属。
在现代企业中，领导者关心下属越来越多地体现在关心下属的个人发展方面。
领导者一方面应尽量为下属寻找能充分发挥其潜能的职位，另一方面，应为下属提供各种培训和接受继续教育的机会。这样一来，不但提高了下属的工作绩效，而且还可以提高在职员工的工作满意度和对公司的忠诚度。
2.信任下属。
一个员工，如果感受不到他所在集体对他的信任，那么，他不可能信赖这个集体，更不可能在内心深处将自己融入这个集体中去。领导者对下属做到“用人不疑，疑人不用”，确定人选后，就要大胆授权，放手让他工作。当然，这种授权是建立在对下属的了解的基础上的，否则就必然导致管理的混乱和绩效的下降。
3.尊重下属。
领导者在与下属的日常工作交流中，应注意语气的温和、用语的委婉，时刻提醒自己是在与下属商讨问题，而不是命令下属去做什么。另外，在决定下属的职责、奖惩时，应尽可能地征求下属的意见，给予下属更多的选择权。领导者应尽可能地使下属了解本企业的发展规划和目标，让下属明确自己的职责，使下属认识到自己能在多大程度上影响企业的成功。这样会使下属感到受到尊重和信任，有利于下属增强归属意识，积极地履行自己的职责。
4.营造公平、融洽的工作环境。
当员工感到所在企业是一个公平世界时，就会对企业产生高度的信任，并表现出较强的奉献精神。这种信任和奉献自然有利于提高企业的绩效。
与此同时，在现代企业中，营造一个融洽、稳固的合作关系也变得越来越重要。员工愿意留在团队，不会接受其他单位的聘用，是因为他们与上级和同级之间已建立了一种牢不可破的融洽的合作关系，他们担心在其他公司很难或根本无法构建这种关系。
总之，领导者要让自己的下属对集体产生归属感，就要从物质、精神两方面入手，既顾宏观，又顾细微。这种归属感一旦形成，就会使组织具有极强的凝聚力和竞争力，在它面前，所有阻碍组织发展的困难都会顿时失色！