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领导者要赢得下属的尊重，就应当重视身边的每一个人才，像“淘金”一样地发现人才，重视人才。
有一个人即将背井离乡，到别的地方去居住。行前，他特意去拜访拉比，请拉比给他一些忠告。拉比想了想，就讲了一个故事：
有位住在柏林的犹太人，时常梦见一个碾米厂的地下埋藏了许多珍宝。有一天，他终于控制不住自己的好奇心，决定去挖掘这个宝藏。
第二天黎明，他来到碾米厂，小心而仔细地挖掘起来，可是院子几乎挖遍了，也没有挖出一星半点儿东西来。
碾米厂的主人闻讯赶来，问他为什么到此乱挖一气。他只得说明缘由。厂主听完高声大叫：“真是太奇妙了，我也经常梦见一个住在柏林的人，他家院子里埋藏着许多珍宝。”
厂主还念叨出那个人的名字，这名字正和这个柏林人的名字一样。这个柏林犹太人赶忙马不停蹄地回到自己家里，挖掘自己的院子，没想到还真的挖出了许多宝贝。
拉比讲完故事，对前来请教的人说：“你知道了吧？有时自己的院子里也埋藏着许多宝物，只是我们没有挖掘而已。”
这个世界并不缺乏人才，缺乏的是发现人才的眼睛，领导要做到知人善任，就应当有一双善于识才的“慧眼”。
古今中外，很多成功的领导者都坚持这一点：一个让人甘心追随的领导者应当是下属的知己。领导者关心、尊重、理解下属，并为之提供成长发展的机遇，对其有知遇之恩，才能让下属“士为知己者死”。
松下幸之助引以为自豪的就是从平凡人身上取得不平凡的成果。松下幸之助从不去著名大学里选择人才，而是十分注重从公司内部员工中发现人才，量才使用，在使用中注重实际工作能力和效绩，用人不论亲疏。他把许多年轻人直接提拔到重要工作岗位上，如1986年松下幸之助提拔名不见经传的山下俊彦出任松下公司总经理，而将自己的女婿松下正治由总经理改任董事长。这次人事安排令人十分惊讶，因为山下俊彦不仅与松下幸之助毫无血缘关系，而且很年轻。但松下幸之助慧眼识英才，山下俊彦出任总经理后，根据世界市场形势的变化和家用电器发展趋势，果断地改变原公司生产体制，由生产家用电器单一制造系统扩展为生产电子科技产品等多门类的生产体系，使公司销售额逐年增加，造就了松下电器公司新的发展阶段——“山下时代”。
人是企业最宝贵的财富。钞票没有了可以赚回来，机器坏了可以换回来，但如果失去了员工的向心力，只怕千金也买不回来。只有赢得了人心，才能“士为知己者死”，从而最终赢得企业的成功。
由此可见，领导者只要真正关心、尊重、理解下属，并为其提供成长发展的机遇，让自己成为下属的知己，这样才能换来下属对你的一片赤诚。
领导者对人的看法，不能以个人的好恶标准来决定。因为人的兴趣、爱好、性格各有所异，不能只凭自己的爱好，以己之见来断定某人是否为贤。有的领导者往往感情用事，看到某人的脾气和志趣与己相投，便不再注意这个人的其他方面，就把他当成了人才。这样，往往会形成领导者自己的“人才小圈子”，出现只有符合领导者心意的人才能被重用，不符合领导者心意的人只能被埋没或者另寻出路的现象。
唐高宗时，大臣卢承庆专门负责对官员进行政绩考核。被考核人中有一名粮草督运官，有一次在运粮途中突遇暴风，粮食几乎全被吹光了，卢承庆便给这个运粮官以“监运损粮考中下”的鉴定。谁知这位运粮官神态怡然，一副无所谓的样子，脚步轻盈地出了官府。卢承庆见此认为这位运粮官有雅量，马上将他召回，随后将评语改为“非力所能及考中”。可是，这位运粮官仍然不喜不愧，也不感恩致谢。原来这位运粮官早先是粮库的混事儿，对政绩毫不在意，做事本来就松懈涣散，恰好粮草督办缺一名主管，暂时让他做了替补。没想到卢承庆本人恰是感情用事之人，办事、为官没有原则，二人可谓“志趣、性格相投”。于是，卢承庆大笔一挥，又将评语改为“宠辱不惊考上”。
卢公凭自己的观感和情绪，便将一名官员的鉴定评语从六等升擢为一等，实可谓随心所欲。这种融合个人爱憎好恶、感情用事的做法，根本不可能反映官员的真实政绩，也失去了公正衡量官员的客观标准，势必产生“爱而不知其恶，憎而遂忘其善”的弊端。这样，最容易导致吹牛拍马者围在领导者左右，专拣领导喜欢的事情、话语来迎合领导的趣味和喜好。久而久之，领导者就会凭自己的意愿来识别人才，对有好感的人委以重任；而对与领导保持距离、印象不深的人，即使真有实才，往往也不会委以重任。这样的领导，怕是没什么人才乐意追随。
一个值得下属尊重的领导不仅要识才重才，而且要善于用人，不以个人的好恶来看人。例如美国IBM公司的总裁小沃森就是这样的一个典范。
有一天，一位中年人闯进小沃森的办公室，大声嚷嚷道：“我还有什么盼头！销售总经理的差事丢了，现在干着因人设事的闲差，有什么意思？”
这个人叫汤姆，是IBM公司“未来需求部”的负责人，他是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由于柯克与小沃森是对头，所以汤姆认为，柯克一死，小沃森定会收拾他。于是决定破罐子破摔，打算辞职。
沃森父子以脾气暴躁而闻名，但面对故意找碴儿的汤姆，小沃森并没有发火，他了解汤姆的心理。小沃森觉得，汤姆是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明。虽说此人是已故对手的下属，性格又桀骜不驯，但为了公司的前途，小沃森决定尽力挽留他。
小沃森对汤姆说：“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平，那你就走；否则，你应该留下，因为这里有许多的机遇。”
后来，事实证明留下汤姆是极其正确的，因为在促使IBM做起计算机生意方面，汤姆的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者很少，而汤姆却全力支持他。正是由于他俩的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走向更辉煌的成功之路。
后来，小沃森在他的回忆录中说了这样一句话：“在柯克死后挽留汤姆，是我有生以来所采取的最出色的行动之一。”
小沃森不仅挽留了汤姆，而且提拔了一批他并不喜欢，但却有真才实学的人。他在回忆录中写道：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”
管理是一门艺术，领导者运用理性的眼光处理人际关系，可以赢得下属的尊重，进而赢得下属的支持与配合，造就一个协同作战的团队，并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策，实施更有效的管理。
领导者要做到知人善任，成为下属的知己，一个重要的方面就是要具备发现下属潜能的眼光和能力。工作中，不是每个下属都会有显著的成绩，许多人的表现甚至很平庸。事实上，在任何一个单位中，真正出类拔萃的总是少数，而大部分人都处于一种中间状态。这些下属虽然表现一般，但并非说明他们没有能力，有些还是很不错的，只不过他们的能力还没有被激发出来，他们更需要领导的关注和激励。这就要求领导者要有挖掘这些一般下属优点的眼光，如果领导能够在日常的工作事务中发掘出他们的优点并予以哪怕是口头的表扬，就可能改变很多人，使他们的潜能被大大地激发出来。同时，这份知遇之恩也会让领导赢得下属真心的拥戴和支持。
一个值得下属追随的领导者应当是一个能够以潜能识人、用人的领导者。
伊尹是商汤的开国大臣，他帮助商汤打败暴君夏桀，为建立商朝立下汗马功劳。他原名叫阿衡，是有莘王家的奴隶，虽然思谋精奇，才学宏深，却不为人知。
有莘王把女儿嫁给商汤时，阿衡作为陪嫁的奴隶到了商汤府中做厨子。一次上菜时，商汤偶然问起他有关烹调的事，阿衡恭恭敬敬、不卑不亢地谈起烹调的技艺。商汤见一个厨子把烹调之事讲得绘声绘色、有条有理，就没有打断他。阿衡循序渐进，话锋一转，不知不觉把话题引向治理国家的道理，商汤越听越奇。听到阿衡讲王道与霸道同炊火与爆炒的异同时，商汤肃然而起，喟然长叹：治理国家的人才，我却让他烧菜做饭！他毅然决定把国家政事交给阿衡（伊尹）管理。
商汤死后，伊尹又辅佐帝外丙、帝仲壬、帝太甲。太甲是商汤的孙子，当了三年皇帝后，开始胡作非为，乱成汤德政，失民心于天下。伊尹就把太甲放逐到桐宫悔过，自己行摄王政，让成汤德政重布于天下。三年后，太甲悔过自新，向天下承认自己的错，伊尹又把政权还给太甲。
太甲死后，伊尹又立其子沃丁为帝。这样，伊尹成为成汤的五朝老臣。
伊尹如托孤老臣，忠心耿耿佐成汤治理天下。有这样的人才，国家何愁不富强，帝王何愁不成明君呢？伊尹的忠诚与商汤对他的赏识和重用是分不开的。“士为知己者死”，领导者若要赢得下属的忠心追随就应当像商汤一样，有一双识人的“慧眼”。
小李是上海一家公司的技术员，由于刚从高校毕业，对实际工作操作还不熟悉，在第一年中几乎没有任何可圈可点的表现，他自己也灰心丧气。但是这家公司的领导却发现小李有一个可贵的优点，就是理论基础扎实，于是领导不仅私下里找小李谈心，表扬他这一个优点，并把他放到车间里进行锻炼。结果一年以后，小李凭借他深厚的理论功底，再加上实践经验，设计出了一种省时省力的操作流程，为该公司带来了大笔利润。
领导者要跳出用人识才的误区，较快地识别和激发下属的潜能，应当注意以下几点：
1.听其言。
有潜力的下属大多都是尚未得志之人，故其在公开场合说官话、假话的机会极少，所说之言，绝大多数是在自由场合下直抒胸臆的肺腑之言，是不带“颜色”的本质之言，因而就更能真实地反映和表达思想感情。
2.观其行。
一个人的行为，体现着一个人的追求。例如，一个讲究吃喝打扮的人，所追求的是口舌之福和衣着之丽；一个善于请客送礼的人，所追求的是吃小亏占大便宜，等等。任何一个人，一旦进入了自己希望进入的角色，就会为了保住角色而多多少少地带点“装扮相”。只有那些处在一般人中的人才，既无失去角色的担心，又不刻意寻觅表现自己的机会，所以，一切言行都比较质朴自然。领导者若能在一个人才毫无装扮的情况下透视出其“真迹”，而且这种“真迹”又包含和表现出某种可贵之处，那么大胆起用这个人才，十有八九是可靠的。
3.析其能。
有潜能的下属虽处于成长发展阶段，有的甚至处在成才的初始时期，但既是人才，就必然具有人才的先天素质：或有初生牛犊不怕虎的胆略，或有出淤泥而不染的可贵品格，或有“三年不鸣，一鸣惊人”之举，或有“雏风清于老凤声”的过人之处。一位善识人才的“伯乐”，正是要在“千里马”无处施展腿脚之时识别出它与一般马匹的不同。
4.闻其誉。
善识人才者，应时刻保持清醒头脑，有自己的独立见解，不受表面现象所左右。对于已成名的显人才，不应当跟在吹捧赞扬声的后面唱赞歌，而应多听一听反对意见；对于未成名的潜人才所受到的赞誉，则应留心在意。这是因为，人大多有“马太效应”心理，人云亦云者居多。大家说好，说好的人越发多起来；大家说坏，说坏的人也会随波逐流。当人才处在潜伏阶段，“马太效应”对其毫不相干。再者，别人对其吹捧没有好处可得。所以，其称赞是发自内心的，是心口一致的。领导者如果听到大家对自己一名普通的下属进行赞扬时，一定要引起注意。
有句古语，叫作“水至清则无鱼，人至察则无徒”。意思是说，水太清了就养不住鱼，为人太清正，则不能有许多人追随。从道德上来讲，为人必须清、正、廉、洁，但过分的清正，就变得刻板，不能对人持宽容厚道之心。对人不能持宽容厚道之心，也就不能容人，不能容人也就不能用人，不能得人之心。这是领导者培养忠诚下属不能忽视的一个重要细节。
人无完人，金无足赤。古往今来，大凡有见识、有能力，能够成就一番事业的人，往往有着与众不同的个性和特点，他们不仅优点突出，而且缺点也明显。一个领导者如果处人、用人过于清正，就会显得不讲情面，不通情理，不能包容人的缺点。这样，处人、用人就会困难得多。一个令下属乐意追随的领导要有容人之量，尤其是政治家、军事家，更要有容人之量。俗话说：宰相肚里能行船。行大事者不拘小节，就是这个意思。如果秋毫毕见，就容易让人觉得和你难以相处，愿意跟随你、和你共事的人就会越来越少，孤掌难鸣，最终难成大事。
俗话说：看人要深，处人要浅；看人要清楚，处人要糊涂。讲的也是同样的道理。看人看得深，看得清楚，处人也就能浅、能糊涂。怕的则是看得浅、看得糊涂，处人、用人也就难免不浅、不糊涂，结果带来失误和后患。看人深、看得清楚，处人浅、处人糊涂一些，就是把握住大的原则，而不去纠缠于小节，对人的小缺点要宽容，对个人的性格独特的方面要给予理解。特别是那些有独特才能的人，其性格的特点也比较明显，要用这样的人，宽容、理解就是非常必要的。无宽容之心、理解之情，自然无法赢得这些人的追随，让他们尽情发挥作用就显得很困难了。
这些道理，说起来都很简单，但为什么有些领导在看待自己下属的时候，就常横挑鼻子竖挑眼呢？其中的原因很复杂，但就其思想方法而言，主要在于不能辩证地分析看待人的优点和缺点、长处和短处，求全责备。
美国南北战争之始，林肯总统以为凭借北方在人力、物力、财力上的绝对优势，加之战争的正义性，短期内即可扑灭南方奴隶主军队的叛乱。于是，林肯总统按照他平时的用人原则——没有大缺点，先后任命了三四位德高望重的谦谦君子做北军的高级将领，想利用他们在人们心中的道德感召力，用正义之师战胜南方奴隶主军队。但事与愿违，这些没有缺点的将领在战争中却很平庸，很快便被李将军统率的南方奴隶主军队一一击溃。
预想不到的败局，引起林肯总统的深思。他认真分析了对方的将领，从贾克森起，几乎没有一个不是满身都有大小缺点的人，但他们却具有善于带兵用兵、勇敢机智、彪悍凶猛等长处，而这些长处正是战争需要的素质。反观自己的将领，忠厚、谦和、处世谨慎，这些作为做人的品格是不错的，但在充满血腥的严酷战争中，却不足取。从这种分析出发，林肯力排众议，毅然起用格兰特将军为总司令。
命令一下，众皆哗然，都说格兰特好酒贪杯，难当大任。对此，林肯笑道：“如果我知道他喜欢喝什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”林肯知道北军将领中只有格兰特是能运筹帷幄的帅才，要用他的长处，就要容忍他的缺点，这是严酷的战争，不是教堂里的说教。因而当有人激烈反对时，林肯却坚定地说：“我只要格兰特。”后来的事实证明，格兰特的任命，成为美国南北战争的转折点，在格兰特的统率下，北方军队节节取胜，终于扑灭了南方奴隶主集团的武装叛乱。
对林肯总统用人原则的前后变化，美国著名的管理学家德鲁克在《有效的管理者》中有一段精彩的评述，他说：“倘要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织者。所谓‘样样皆是’，必然一无是处。才干越高的人，其缺点往往越明显。有高峰始有谷，谁也不可能是十项全能。”“一位领导者仅能见人短处而不能用人之所长，从而刻意挑其短而非着眼于展其长，则这样的领导者本身就是一名弱者。”
所以唐代大文学家韩愈说：“古代的资能之人，要求自己严格而全面，对待别人则宽容而简约。对己严格而全面，所以才不怠懈懒散；对别人宽容而简约，所以别人乐于为善，乐于进取……现在的人却不这样，他对待别人总是说：‘某人虽有某方面的能力，但为人不足称道；某人虽长于干什么事，但也没有什么价值。’抓住人家的一个缺点，就不管他有几个优点；追究他的过去，不考虑他的现在。提心吊胆，生怕别人得到了好名声，这岂不是对人太苛刻了吗？”
对待别人太苛刻的人，只能落得个孤家寡人，众叛亲离，而不可能很好地去用人，也没有人愿意与这样的人共事、效力。所以春秋时五霸之一的齐桓公说：“金属过于刚硬，就容易脆折，皮革过于刚硬则容易断裂。为人主的过于刚硬则会导致国家灭亡，为人臣过于刚强则会没有朋友。过于强硬就不容易和谐，不和谐就不能用人，人亦不为其所用。”由此可见，用人处人，以和为贵。
综观历史上那些深得人心的领导者，哪个不是深抱宽容之心，广有纳天下之度，处人用人，该糊涂处糊涂，该清醒处清醒？曹操用人不拘品行，唐太宗用人只注意大节，都可说把用人的这一原则发挥得淋漓尽致。
隋朝的隋文帝就以为只有依靠法律条文能治天下，所以他以法律条文为依据，明察临下，常使他的左右亲信以法律条文来探查下属，有小过失就加以重罚，结果弄得众叛亲离。
因此，领导者要赢得下属的追随和效忠，就应当有容人之量，正视下属的缺点，不要用“完美”的观点要求人。这样有助于相互取长补短，更好地发挥下属的长处。以下是对待一些工作中常见的个性有缺陷的人的一些办法。
1.对待刻薄易怒的下属。
古希腊哲学家亚里士多德说：“谁都会发脾气，但要针对合适的人，掌握合适的分寸，在合适的时候，本着合适的目的，使用合适的方式。但不是人人都能办到的，那是不容易的。”如今，在工作单位里，在家中，在公共场所，发怒的人比比皆是。发怒意味着恐吓，强迫别人屈服、让步、听话、认输和俯首帖耳，使其他人的感情降到次要地位，这是一种不健康、不文明的行为。
对付发怒者的秘诀就是保持冷静。如果生气是工作上某种原因造成的，或具体情况造成的，并不直接牵涉到你，这时你可以找一个借口暂时回避。“你也许是对的……我不怪你……”诸如此类的话是有益的。气头上的人需要有一个同盟军，你就可以扮演这样的角色，以使对方慢慢平静下来，但事后必须严肃地指出他的不对之处，告诫他以后不可再如此随心所欲。
2.对待猜忌多疑的下属。
猜忌多疑的人认为人们随时都会攻击、伤害他。为了保护自己，他们的思想总是高度警惕，惶惶不可终日。在他们的心目中，别人都是两面派和告密者。当然，为了保护单位的或个人的利益不受侵犯，在人与人的交往中，存有一点戒心是必要的，但是不信任别人，尤其是自己的同事，那就有害了。研究表明，疑心重、不信任他人和爱挑刺儿的人，即使不吸烟不喝酒，他们的寿命也没有同龄正常人长。医生认为疑心重的人，心脏病发病率明显高于正常的人；心理学家说猜忌是不健康的表现。
领导者在管理工作中，一定要掌握爱猜忌的人的这些特征：他们永远不会感到满意，无任何理由地提防别人；分析问题多从坏的方面去考虑。对待这样的人不要急于表白自己，要提供可靠的信息和有力的证据，这样会无形之中提高你的威信，消除他的疑心。
3.对待悲观失望的下属。
悲观主义者的一些言行举动，有时令人可笑，有时令人可悲。悲观失望的人也许会占用你宝贵的时间，耗费你的精力，模糊你重要的判断，但要记住，悲观主义者尽管千方百计地搜寻事物的阴暗面，但他们一般并无恶意，他们只是懦弱，值得同情。那种认为他们自作自受的观点是不对的。
对待悲观失望的人，不可轻视他们的人生观对你神经的麻痹，放松你的警惕。一个集体内，要是某一个人有悲观的情绪，就可能阻碍整个集体的前进。必须注意两种结果：一是这个集体的整体成绩是否欠佳；二是你本人的热情和干劲是否降低。
对待悲观主义者除了思想帮助外，给他一个合适的工作岗位也是应该的。如将他放在流水线的末尾，在这种地方，悲观主义者可以成为良好的监督者，即使不出现问题，他也会鸡蛋里挑骨头；要是确实存在差错，他也会比别人更能把差错找出来。
4.对待愤世嫉俗的下属。
这些人对一切都存在疑问，他们对人的本性和动机都不信任。怀疑、悲观、自私，都是其表现，领导者不可轻视他们的作用。他们的态度与其他一些消极行为一样，也具有传染性，在单位里悄悄地蔓延，就会逐渐毁掉人们的热情、信任和忠诚，影响人们的士气，磨去人们竞争进取的锋芒。
如何对待愤世嫉俗的人呢？这里介绍一种夸张消极法：故意模仿愤世嫉俗者的言辞和举止，甚至有过之而无不及，不过在说话时尽量显示出大智若愚的样子。这样做就可以消除他们对单位的消极传染性影响。
5.对待争强好胜的下属。
这类人有其积极的一面，那就是不甘人后；但也有消极的一面，那就是容易走极端，给公司带来消极影响，妨碍他人的工作。
对待他们，不可以同样咄咄逼人的态度，或以其人之道还治其人之身的方法，而应该一方面从正面引导他们，发挥其积极的一面，促进企业人力资源的有效利用；另一方面找准机会，指出其消极影响，克服自身缺陷。
6.对待逢迎拍马的下属。
马屁精如果有朝一日掌权，又会培植出更多的小人，最后公司就会处于工作效率低下、业务陷于瘫痪的境地。因此，领导者一定要杜绝奉承拍马现象的发生，加强自身修养，提高素质。
领导者对于下属的过失性错误，一定要宽容，这样，才能赢得下属的追随和拥戴。这里的过失是指并非因为主观意图，而是由于轻信或者疏忽大意的心理状态而导致犯错误。由于人的思维有限，可能考虑不周，过失难免，并非其主观意图所致。对这类错误，容之，则宽其心，去其疑；不容，则使其谨小慎微，不敢进取。领导者应该有宽容之心。
春秋五霸之一的楚庄王，有一次邀宴群臣，要众人不分君臣，尽兴饮酒作乐。当君臣正打成一片时，突然一阵风吹熄灯火，全场一片黑暗，有人趁隙调戏楚庄王的爱妾，爱妾扯下这个人的冠缨，暗中向楚庄王诉苦：“请大王赶快把灯点燃，只要看到谁的冠缨断了，就可以证明谁是调戏妾的人。”楚庄王却说：“咦，寡人不是宣布这是一个不拘礼节的酒宴吗？怎么可以因为这件事而让我的臣子受辱呢？”
楚庄王大声地宣布：“谁不扯断冠缨，就要接受重罚。”
当灯光再亮起，群臣都已经拔去冠缨，无法找出谁是调戏楚庄王爱妾的人了。
两年以后，晋军大举攻楚。这个时候，有一名将领勇往直前，杀敌无数，全军都向他看齐，终于击退晋军。
楚庄王召见这位将领说：“此次战役多亏你奋勇骁战，鼓舞士气，才能打败晋军。”
将领却泪流满面地说：“臣就是在两年前的酒宴中调戏大王爱妾的人，当时大王能够重视臣的名誉，不予处罚，还为臣解危，才使臣不致丢脸。从那时起，臣就决心效忠大王，等待机会为大王效命了。”
许多领导者对待犯了错误的下属，不是将其调走，就是降级使用，或是不再给予重要性的工作。其实，下属犯了错误，最痛苦的是其自身，应该给其改正错误的机会。
美国通用电气公司的一位部门经理，由于在一笔生意中判断错误，使公司损失了几百万美元。公司上下都认为这个经理肯定会被炒鱿鱼，这位经理也做好了被炒的准备。他去总裁那里检讨了错误并要求辞职。然而杰克·韦尔奇却平淡地说：“开除了你，这几百万学费不是白交了？”此后，这位经理在工作中为公司创造了巨大的经济效益。
按理说，这位经理造成了这么大的损失，开除也不为过，至少在某些领导者那里一定会电闪雷鸣地大加训斥一顿。此类领导喜欢“痛打落水狗”，下属越是认错，他咆哮得越是厉害。他心里是这样想的：“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我不能放过你。”
这样做会是什么结果呢？一种可能是被骂之人垂头丧气；另一种可能，则是被骂之人忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为，我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过分了。这样，领导者就会造成下属与自己对立的局面，不仅剥夺了下属改正和证明自己的机会，而且还会损害下属的忠诚。
日本田川公司的总经理田川先生对待下属失误“冷处理”的做法就为我们提供了一个很有益的借鉴。
有一次，日本田川公司的情报科长川岛因提供了错误的市场信息，致使公司领导做出了错误的决策，使公司蒙受了重大的损失。对于这样的严重错误，在总经理主持的例会上，经理们正在紧急协商挽救之法，使公司损失减少到最低限度。经过讨论，方案被确定下来。但经理们对提供错误信息的情报科长却耿耿于怀，你一言我一语讨论开了。有的经理提出，为了避免再出现类似的错误，应马上撤换情报科长；有的经理提出应改组情报科，使其真正成为公司决策的有力助手；有的经理提出，要让川岛认真反省，公司应帮助他找出犯错误的原因，给他立功赎罪的机会，因为他以前的工作还是有成绩的。待到讨论平息下来时，一言不发的田川总经理宣布散会。
此时总经理田川有自己的考虑，他想：正如大家所讲的，情报科长川岛可能是不称职的，不宜再担任现职；不过也可能是“好马失蹄”，一时大意而判断错误，因为情报工作有“90%的信息，10%的判断”之说。如果把川岛马上撤职就会毁掉一个人才，何况目前还找不到一个更合适的人选来接替川岛的职务，一旦撤职会影响工作。想到这里，总经理田川把川岛找来，眼睛紧盯着这位三十多岁的青年男子，见他十分沮丧，只告诉他要对这次错误做处理，但没有说具体将怎样处理，就让他走了，事情就此拖了下来。
以后一段时间里，川岛为了挽回错误造成的损失，一直兢兢业业工作，对情报科的工作和人员做了适当调整，工作很有成绩，多次提供了很有价值的信息，为企业的决策做出了很重要的贡献。
一次，田川出访中国，计划向中国出口A产品，带川岛同行，想让川岛随他出访期间，摸一下这方面的信息。川岛利用半个月的时间，夜以继日地工作，走访了北京、上海、深圳等地，很快对中国政府和地方政府有关贸易政策、投资环境、市场特点及管理体制进行了调查，提出改变直接向中国出口的方案，而是与中国合资生产A产品，利用其廉价的劳动力和原材料加工A产品，除了满足中国部分需要外，大部分外销到欧美市场、东南亚及世界其他地区。
田川总经理看了川岛的报告之后，觉得很有道理，回国后，他向董事会汇报这一设想，得到了董事会的同意。在总经理例会上，向经理们介绍了这一情况之后，得到了与会者的赞成，并决定组织考察团就中日合资问题进行可行性研究。田川在会上说，由此可见，川岛对这个职务是称职的，上次的错误只不过是个意外，大家表示赞同这种看法。
会后，总经理把川岛找来，告诉他由于他的贡献，公司本来准备给予嘉奖，但因上次的失误还未处理，故将功抵过，功过抵消，现不嘉奖，也不处分，不升也不降。总经理的一席话，使川岛心服口服，心情舒畅，干劲倍增。总经理的“冷处理”方法，使公司其他管理人员都非常折服。
田川总经理不因情报科长川岛的一次严重失误就认定其不称职，不以一事成败论英雄，而是进行长期、多次的考查，终使其将功补过，才能得以充分发挥。
对于川岛的功过，田川也进行了客观公正的处理：对于他的贡献，公司应该嘉奖，但对于上次的失误，也是必须处罚的，所以将功抵过，不嘉奖也不处分，不升也不降。正是田川这种既允许失败又赏罚分明的领导，真正使川岛和其他员工都心服口服，在公司营造了良好的工作环境，使每个人都能够更积极主动地投入自己的工作中去。
古人云：“人非圣贤，孰能无过。”领导者是否能容人是其用人的一个重要问题。如果一旦人才犯了过失就不予以赦免、宽恕，就会埋没贤才，时间长了领导者也会成为孤家寡人，没有什么人愿意追随了。事实上，一个人只要不是人云亦云、亦步亦趋，不是安于现状、照抄照搬，而是开拓创新、积极进取，就不可避免地会产生这样或那样的失误或错误，这是合理的，可以理解的，也是应该允许的，因而应该得到领导者的支持和谅解。反之，如果一个人在相当时期内不犯任何合理的错误，正说明他很可能是一切照抄照搬，安于现状。没犯什么错误，也没什么功绩，不求有功，但求无过，这比犯错误更可怕。
领导者要宽容下属的过失，就要营造有利于人才成长的良好环境。但也不能功过不分、赏罚不明。对于犯错误的人，虽然可以先“冷处理”，不急于处分，但对于错误本身，一定要及时加以分析，及时反省，找出原因，并及时采取相应的改进措施。如果发现产生错误的原因确实是这个人能力不济或是他不适合这一类工作，那就要果断地进行人员调整。
尊重下属是领导与下属进行沟通交流时的一个基本前提。每一个人都有自己的尊严，即使是在工作场所中被视为无用的人，也有他自己的想法与自尊心。他或许看似低能，却在某一方面潜藏着特长；也许他一无所长，但他却也因此比别人更勤奋卖力。因此，领导者切不可因为下属工作能力或为人处世上有一些毛病就对之持嫌弃的态度，一个值得下属尊敬和爱戴的领导者应当时刻把下属的尊严放在心头。
有的人本身并不低能，但因为做错了事，也会引得某些领导说出伤人自尊心的话来。比如：“你是什么东西？你以为我不知道你的老底吗？”或者说：“你这种家伙，成事不足，败事有余。”这种话一出口，只会让下属心灰意冷，或大闹一场，疏远了下属与领导之间的距离。
领导者必须明白，下属的自尊心是应该受到保护的。不伤害下属的自尊心，不仅是尊重人格，而且对搞好企业大有好处。人有了自尊心，才会求上进，有上进心才会努力工作。
调查研究表明：凡是自尊心很强的人，不论在什么岗位上，都会尽自己的努力而不甘落后于人。明智的领导者不仅要保护下属的自尊心，还要想方设法加强下属的自尊心。比如：注重礼貌，让他们充分体会到自己作为一个人与上级在人格上是平等的；或使用适当的褒奖，让他们有荣誉感；等等。
自尊心受到损伤的程度是不同的，一类是属于局部的，就是说，被害者的自尊心并未完全失去，他还能感觉到自己受了伤害，这样他就必然记住伤害他的人，对之产生反感、憎恶乃至仇恨。
如果这个人是他的领导的话，他要么积极地谋划调离本单位，要么采取“不合作主义”。只要是你说的话，你下的指示，他都不会尽心尽力、心甘情愿地去办。这样，怎么可能把工作搞好呢？
另一类是属于全部的，就是说，被害者已经全然失去了自尊，他甚至感觉不到什么叫自尊心受伤害。他自暴自弃，什么乌七八糟的事都干。到头来，他本人毁了，企业的工作必然也大受其影响。
伤人自尊心是领导的大忌，以下两点应当引起领导者的注意：
1.不揭人伤疤。
一般说来，人们并不喜欢揭人疮疤。性格上生来就喜欢揭人疮疤的人是少数。但在情绪不好的时候，甚至在暴怒的时候，可就很难说了。尤其是领导者，因为人事材料在握，对别人的过去知道得一清二楚，怒从心头起时，就难免出口不逊，说些诸如“你不要以为过去的事情就没人知道了”之类的话。
领导者要杜绝揭人疮疤的行为，除了要知晓利害、学会自我控制外，还须养成及时处理问题的习惯。不要把事情搁置起来，每个问题都适时地解决了，有了结论，以后也就不要再旧事重提，再翻老账。
2.让人丢脸是领导者的大忌。
让人丢脸这种行为，不仅对事情没有任何帮助，反而使受辱的一方不能心服口服，甚至会憎恨在心。所以，要做到不使下属的工作热忱消失，让人丢脸可以说是领导者的最大禁忌。
高精尖的一流人才不是到处都有的，每个单位都有一些条件稍差的员工，对于这样的“二流人才”，领导者千万不要把他们当成累赘，只要把他们放在适当的岗位，他们就是人才，就是财富。有一句话说得好：这个世界上任何东西都有它的用处，只是用处大小不一罢了。同样，即使是再无能的下属，只要遇上一个会用人的领导，同样也能发挥他的长处，而这正是一个领导优秀还是平庸的区别所在。
“二流人才”指的是一些在学历、技能、年龄、政治条件等方面相对存在劣势的人。如学历较低；年龄大一些，45岁以上的人；手慢一点、脑子笨一些、劳动技能不如心灵手巧者的人；公司不爱要的女职员；等等。“二流人才”并非指那些主观不努力、工作态度很差的人。
国内外很多企业已摒弃了“尽可能用最好的人员”的原则，奉行“找到那些素质低的人，发掘他们的能力即可”的原则。每个单位都有大量的简单的熟练工作、脏累工作，即使现代化的企业也如此。安排条件差的人去干，他们会全力以赴、专心致志地工作，创造出很高的工作效率，而不会有自卑感、沮丧感，不会感到大材小用。因为，他们有“自知之明”，期望值并不高。像某些企业用解除劳教者当装卸工，他们感恩戴德地工作，因为起码企业解决了他们就业的问题。建筑行业招收大量农村临时工，这些工人活儿很累，收入也不太高，可干得很起劲，因为毕竟比农村强多了。
一位教师已经41岁了，刚从外地调回北京，一直没有找到合适的工作。一家私营公司在众多应聘者中录取了他。与许多人相比，他回京后一直受失业困扰，如果录取他，他会很珍惜这次机会的。年龄大点，反而更踏实，来个研究生说不定哪天就“飞”了。学历虽不高，但他吃过苦，有实践经验，进步不会慢。后来，他果然成为公司的业务骨干。
从一定意义上讲，任何单位都离不开“二流人才”，全是高学历、高素质人员组成的公司人才结构，未必是最佳结构。
如果有人想，何必那么费事，干脆把他们全解除合同，改用优秀人才多好。实际上这样效果并不好，优秀人才不一定能做好那些工作。比如你需要一位录入员，每日向电脑录入各种数据做市场分析，把这份工作交给一位名牌大学毕业的软件工程师，不需要多长时间，他就会感到工作单调乏味。失去了工作兴趣，自然就会出差错。可如果你交给一位职业中专毕业的女孩来做，她会非常热爱这份工作的，会高兴地向同学们炫耀在铺着地毯的微机房工作是多么惬意。
“二流人才”中有很大一部分是值得领导者特别重视的，即那些工作潜能未充分发挥出来的人。对于这些具有工作能力却缺乏工作意愿的下属，即所谓“深藏不露”型，领导者应设法给予其发挥潜能的机会。
对“深藏不露”型的下属，领导者可以将高难度的工作交付给他，让他享受一下“自我表现欲”的满足及喜悦感。那些工作勤勉却机运不佳的下属，可视为“面临瓶颈”型，可交付他们较富创意性的工作，来对其加以活用。
总之，当领导者面对能力较差的下属时，必须先有心理准备，因为，自己所投注的管理精力，可能有一大半得花费在这类下属的身上。
能力欠佳的下属虽然能力较低，但领导者也不可对其放任不顾，若加以锻炼，仍可使其为公司效力。
对于那些能力欠佳的“二流人才”，领导者可以从基础开始对其进行锻炼。当然，想对不及水准程度的人重新加以教育，不仅困难重重，同时也极易造成领导者精神上的疲累。然而，若能设法在这种部属身上发掘其优点，且很有耐性地与之交往，则不但可对其加以活用，而领导者本身亦将发觉自己的领导能力在无形中得以提高。
另外一种解决方法就是把这些能力欠佳的下属视为代罪羔羊般，对其施以怒骂方式，来为自己所辖的单位注入活力的刺激。例如，曾经有一位因怒骂而出名的领导者，即经常怒骂特定的一个人。当他被询及这种管理方法的效用时，他如此说道：“我的确是只骂一个人，甚至连其他下属所犯的错误也全骂到这个人的身上。不过，如此所导致的结果经常是所有的人都会好好地认真工作。当然，我总是骂了他多少，便在私底下疼他多少。”或许，这也算是能力欠佳的下属的一种作用吧！
每个人都有自己的优点和缺点，一个高明的领导者不仅能够用人之长，还应当善于“用人之短”。用人不能够“短中见长”，就不可能做到善于用人。
美国柯达公司在生产照相感光材料时，需要工人在没有光线的暗室里操作，因此培训一名熟练工人需要花很长时间。但公司发现，盲人可以在暗室里活动自如，只要稍加培训就能上岗，而且他们的活儿要比正常人精细多了。柯达公司从此以后就大量招用盲人从事感光材料的制作。
由此可见，管理中如果用人得当，缺点也可以变成优点。事实上，一个人的优点和缺点，长处和短处，并不是一成不变的。优点扩展了，缺点也就受到限制，发扬长处是克服缺点的重要方法，而且长处和短处是相伴相生的，常见到有些长处比较突出、成就比较大的人，缺点也往往比较明显，常常“不拘小节”，大智若愚。因此，领导者在选用人才时，要善于发扬人才的长处，以便做到人尽其才，才尽其用。至于那些胆大艺高，才华非凡，但由于某种原因受人歧视、打击，而有争议的“怪才”，领导更要理解他们的苦衷，尊重他们，为他们提供一个发挥才能的空间。
当然，领导者在用有缺点的下属时需要掌握的一个重要原则就是，要做好控制，不然就会纵容下属犯错。
有家服装厂的会计，他在管账时经常出错，后来被安排去做出纳，但发工资时，他又经常会出现不是少给工人钱就是多给工人钱的事。这至少说明他工作不够认真细致。但他有一个优点：交际能力很强。于是，老总把他调到营销部门。待了一年，他的业绩斐然。这件事在单位里传为美谈，员工们认为老总慧眼识珠，把一块石头变成了金子。一年后，单位急需购进一批棉纱，他也甚是了得，马上把需要的棉纱组织到了，解了单位的燃眉之急。但那些棉纱却是“以次充好”的，让公司损失了三百多万元。他急忙找供销商，而供销商早已携款逃跑了。这其实就是领导者纵容下属短处所产生的恶果。
一个人的短处是可怕的，仅仅“容忍”还不够。“短处”是工作中潜在的炸弹。最明智的办法是利用“短处”，这样才有可能最大限度地减少危害，“容人之长，用人之短”，可以保证人尽其才。
“用人之长”是每一位领导者的共识，但“用人之短”却未必能成为一种共识。对于短处，许多人的态度只是“容忍”，而不是去利用。是“容忍”还是“利用”，其结果是截然不同的。
有缺点的可用之才大体可分为两种：一种是才能不足之人；另一种是德行不足之人。不同的类型，有不同的使用方法。一般来说，领导用人时应侧重的是“拙诚”之人，用现在的话来说就是埋头苦干，多做实际工作，不做表面文章的人，那种只说不做的人，只会一事无成。
对于才能方面明显不足的人才，要对他们授以谨慎处事的秘诀，让他们在日常的人际交往中正视自己的不足，注意虚心学习，同时也可以避免因争强好胜而引起的是是非非。只有“论功则推于人，论过则引为己责”的人，才能吸引有为之人来到自己的身边。
领导者要关爱下属的工作和成长，把下属事业发展和工作能力提升时刻放在心头，这样才能赢得下属的尊重和追随。树木的成长需要肥沃的土壤，人才的成长需要适宜的环境。一个值得下属追随的领导者总是能在下属成长的不同阶段为他们创造一个适宜的环境，为之提供一个脱颖而出的机遇，搭造一个施展才华的“舞台”，让下属有机会脱颖而出，一展才华。
联想集团创始人柳传志就把培养下属当成自己的三大任务之一。在新生代职业经理人中，包括杨元庆、郭为、朱立南等人在内的联想CEO团队久享盛誉。可以说，联想老一辈为了培养这些年轻经理人费尽了心力。还是很早以前，柳传志就已经在不断地告诫杨元庆“要有理想，但是不要理想化”。
1991年，杨元庆担任联想CAD部门总经理。CAD部门的主要业务是代理惠普公司的产品。柳传志给了他一个温暖的环境和适合的土壤，杨元庆就拼命地“长”。从1991年到1993年，CAD部门的销售额迅速增长，从5000万元人民币到1.1亿元人民币，再从1.1亿元人民币到1.8亿元人民币。柳传志还将杨元庆拉到身边培养。接触一段时间之后，柳传志发现杨元庆是一个执行力很强的“将”才，而不是运筹帷幄、决胜千里的“帅”才，杨元庆事业心很强，政治野心很弱。这样的苗子，柳传志最喜欢。
1994年3月19日，香港联想上市后一个月，30岁的杨元庆被任命为电脑事业部总经理。在很短的时间内，杨元庆重组电脑事业部，电脑的销量大幅度提升。柳传志对于杨元庆的表现基本上满意，但他认为在推行改革的策略和手段方面，杨元庆还是显得有些“急躁”，缺乏“全局观”。柳传志告诫杨元庆说：“要有理想，但是不要理想化！”但杨元庆置若罔闻，柳传志决定教育教育他。
有一天，当杨元庆为一个上海的项目又和公司大多数同事发生争论时，柳传志抓住这个机会，当着公司的许多高层和杨元庆的一些下属的面，将他劈头盖脸地臭骂了一通。在场的所有人都愣住了，大家跟随柳传志这么多年，还从未见过柳传志发如此大的火。杨元庆很快就明白了柳传志对自己的良苦用心，逐渐学会了妥协，学会了做事要有全局观，学会了运用策略而不是蛮干。从此之后，杨元庆对柳传志说过的话一定会好好琢磨，细细推敲。
柳传志在“敲打”杨元庆的同时，也尽自己的所能为杨元庆扫清障碍。柳传志在杨元庆身上的努力获得了丰厚的回报：1996财年结束的时候，联想电脑的销售额第一次登上国内市场的第一名，联想电脑在杨元庆的带领下开始在世界个人计算机市场上崭露头角。
由此可见，领导者应当关爱下属的工作和成长，将下属员工放到最能发挥其作用的岗位上去施展才干，以实现岗位所需和人才所长的最佳结合。同时，对那些从事某项工作有一定难度的下属员工，要多进行鼓励，使其在新的挑战和压力下，重新认识自己、调整自己和发挥自己，不断给他们搭建一个能真正发挥自己潜能、表现自己才干的新“舞台”，为他们创造一个适宜的环境和空间，这样才能够做到知人善任，赢得下属的拥戴和尊重。