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很高兴能读到《为什么喜欢？为什么讨厌？》这本书。在当下的市场中，各式各样的营销理论层出不穷，但大都没有将理论与训练系统地结合起来。难得的是，这本书在解析符号学的应用方法后，还提供了很多可行性练习，可以让大家更好地消化和吸收本书的理论。接下来，我会结合自己多年从事多个品牌管理的经验，谈一些对本书内容的看法。
作为管理学和经济学融合的分支，品牌管理与心理学、计算机科学、数据科学、社会学等学科的联系越来越紧密。我们看到，这10年来，品牌管理的商业环境在变、客户需求在变、竞争对手在变，甚至时不时会有其他领域的从业者来个“跨界打劫”。与此同时，无论是技术驱动还是用户需求驱动，产品和服务都变得越来越多元化，触达用户的渠道效率也越来越高。事实上，无论市场环境和营销打法如何演进，“以用户为中心”的底层逻辑始终没有变。如果投射到品牌管理上，则品牌战略的本质也一直未变，那就是“需求管理、差异构建，价值溢价”。
需求管理是品牌管理的地基。传统的用户需求管理是用来反映供需关系的，这种管理模式更多的是一种线性工作模式，知道用户的想法就够了。但现在的用户越来越成熟，更加看重品牌和产品能给自己带来什么价值。这本书就提到，符号学是一种找出消费者想法来源的研究方法，是一种专门为解码文化实践，追踪和预测市场变化而设计的研究方法，也正是如今更注重可持续性和互惠关系的“需求管理”所需要的支持工具。
我在华为和腾讯都负责过相关品牌管理工作。华为云和腾讯应用市场都面临如何快速解决市场认知的问题，不同点在于，一个是To B（面向企业客户），一个是To C（面向消费者）。
华为在对不同体量和性质的客户需求进行深度洞察和分析，匹配当时存量市场的竞争格局、潜在市场空间和自身优势后，找到了不同类型客户在选择“上云端”时的底层痛点——安全、便捷和可持续成长。因此，华为云项目在产品的卖点与价值包装、品牌主张、内容、活动策划、媒体投放以及思想领导力传播等方面，都紧紧围绕“有技术、有未来、值得信赖”展开，在第一年就从技术领导者切入，迅速打开了局面。
腾讯的互联网公司基因和软件产品特点，决定了他可以一方面动态挖掘用户使用习惯以及潜在喜好，一方面通过产品的快速迭代进行动态优化。所以，在意识到用户不仅把应用市场作为一个下载工具，更是当作一位“个人助手”后，腾讯借助流量，通过“霸屏式”精细化营销，迅速强化了认知——My App。腾讯应用市场用不断优化的产品说话，最终留住了用户，完成了“满足用户的需求——吸引用户的内心——迎合用户的心智——帮助用户实现自我价值”的旅程。
差异构建是品牌管理的骨架。讲到这里，大家应该已经意识到，做好需求管理后，差异构建也就水到渠成。符号学告诉我们，要分析符号背后的联系。我把它理解为基于底层逻辑的Deep Dive（深层沟通）。基于我自己的管理经验，我认为差异构建的战术大致有三类：第一，开创新品类，构建品牌护城河，成为领导者；第二，在已有品类下，挖掘差异化的可能；第三，利用品牌矩阵，进行矩阵化管理和运营。
差异化的底层逻辑来自用户和需求，也就是说，要与用户深入交互，满足其动态需求，与各方共享创造的价值。换句话说，差异化如同一种符号，是快速占领用户心智的重要方式之一。在开创新品类方面，露露乐蒙（Lululemon）的案例值得研究。它把运动与时尚相融合，打造了“运动休闲”领导者的形象，对后进入者形成了品牌壁垒，牢牢占据了用户的心智。我前面还提到华为云的破局。在品牌战略上，华为从技术领导力切入，与AWS（亚马逊云服务）“市场教育者”定位的一骑绝尘和阿里云的市场领导者定位相区隔，事实上就是一个差异构建的例子。
同时，差异构建往往可以在CEO（首席执行官）的思想领导力传播和战略传播中窥探一二。比如，荣耀的“风系”——“笨鸟不等风”“无惧风停”“风物长宜放眼量”，华为云的“上不碰应用，下不碰数据，不做股权投资”，OPPO的“万物互融”等。在第三类品牌矩阵管理方面，众多车企是做得比较成熟的。华为和荣耀之前的双品牌运作也是在多品牌管理方面比较成功的例子，两个品牌互为补充，互相成就，在用户、产品和渠道上共同承接公司战略落地。
价值溢价是品牌管理的屋顶。这需要我们站在更高的维度来思考产品和品牌。落实到战术上，我们可以简单理解为：用产品创造价值，用价格捕捉价值，用传播沟通价值，用渠道传递价值。关于这一方面，我相信大家读了本书后会获益良多，因为无论是有形的、无形的事物，还是视觉图像、文字语言、语音片段，甚至是满足用户视觉和听觉之外的三感（嗅觉、触觉、味觉）的需求，品牌在获取用户心智的过程中都离不开符号学的分析与应用。
这让我想起我当年操盘一款旗舰手机产品的情况。当时我面临最大的挑战是，如何在60天里让这款产品同时在中国、美国和欧洲获得品牌高势能。首先，用户之前对产品的认知是：性能好、黑科技、质量高。结合这款手机当时的产品定位，我最终决定从“美、潮、个性”的角度切入，在用户心里进行差异化认知渗透。其次，中国、美国和欧洲的用户对同一款产品诉求不同，一旦在中国发布后，如果另外两个地区不马上发布，用户就会没有了兴奋点和爆点，因为现在的传媒非常发达。解决方案还是要从品牌管理的本质中寻找，其中一点就是：给每一站的发布找到“记忆点”。
我需要从三个发布会地点中，找到能够充分诠释“美、潮、个性”的场地，配合能直接引起联想的内容、媒介渠道和传播形式。于是，我把中国选为第一站，以“叛逆的正能量”为品牌讨论话题，配合娱乐营销驱动的产品传播；接下来是美国，我通过行业意见领袖的专业点评为品牌造势，通过各领域意见领袖群像来驱动产品传播；最后一站是欧洲，我通过品牌白皮书的发布，让用户驱动产品传播，从而最终形成闭环。同时，海外的传播势能又给第一站的中国市场带来了第二次传播高潮。
结合我自己17年To B和To C的品牌管理经验来看，我认为“产品要有痛点，更要有观点；品牌要有卖点，更要有记忆点”。用户的需求，本质是在寻找意义的价值。除了功能价值，用户在消费你的产品时，还愿意为别的什么东西掏钱？用户在做决策的时候，为什么会喜欢你？有时候又为什么讨厌你？品牌管理者把用来创造自己产品的价值观和审美，有效沉淀在消费者的认知中，从而形成的一种商业价值，这种价值才叫品牌。
我相信，在读过这本书之后，你会有不一样的思考。
王南
战略沟通与品牌管理专家
曾负责华为、荣耀、华为云、腾讯和OPPO的相关品牌管理与战略沟通